绩效案例

永不完美的绩效11 真是按下葫芦起来瓢！李志邱看着连门都没敲直闯进来的陈经理，不自觉地揉了揉酸痛的后脖子，然后努力将嘴角咧到类似微笑的弧度：“你来得刚好，建筑设计部的老刘刚走，我正想找你聊聊。

快请坐。

”“不必坐了，我就说一件事，我们建筑装饰部的绩效标准如果真要跟着建筑设计部的标准走，这队伍我没法带了，干脆把我部门里的人都送回建筑设计部去，省得跟着我吃亏。

”陈经理一脸怒气。

“标准我们还在讨论，一定会保持部门之间的公平。

”李志邱耐心地安抚着。

“要公平？很简单，我们部门绩效标准是建筑设计部的三分之一最公平。

”陈经理说完一转身离开了总经理办公室。

李志邱无奈地看着被甩上的房门，这已经是第5个来找他“讨论绩效标准”的部门主管了，虽然其他主管态度没有这么火爆，但是新的绩效管理办法让整个素扬设计鸡犬不宁已经是不争的现实，上年度业绩飞速增长为这个新年带来的喜悦，眼见着被新绩效管理办法中种种是非争议搅得烟消云散。

素扬建筑设计公司创建只有8个年头，前身是位建筑设计师的工作室，随着一家有建筑产业背景的集团投资入股，李志邱被投资方委派做总经理，原先的负责人孙工担任设计总监，乐得摆脱经营管理的杂务，带着一帮年轻设计师专心搞设计。

李志邱年纪不大，经营冲劲十足，公司的业务发展蒸蒸日上。

集团选派他的另一个理由是他为人谦和，善于沟通。

孙工是建筑设计领域的老专家，虽然职位在他之下，但他平日对孙工毕恭毕敬，绝少干涉设计部门的工作，为设计部门的工作尽可能地提供空间和支持。

设计部门的设计师们虽然不像对孙工那么尊敬他，但是也都承认，他是个“不错的老板”。

1作者：苏醒要不是公司决定施行新的绩效管理体系，他本还可以延续过去的好日子，用不着头疼怎么应付设计部那些个性十足、而且一个赛一个高智商的“大爷们”。

2 初步歧途创建之初，素扬设计对于设计人员，基本没有什么复杂的薪酬体系，一来人不多，二来每个设计师是初级、中级还是高级明明白白，只要按级在工资上体现梯度就可以，没什么好争议。

四五年前，公司的发展逐渐走上了轨道，发展迅速，规模开始扩张，设计人员达到二三十人，被划分为设计一部和设计二部两个部门，由孙工挑选了两个得意门生担任主管。

当时市场发展风起云涌，客户的需求不断变化。

为了激励设计人员更好地贴近市场需求，建立内部竞争机制，优中选优，公司决定将设计人员的收入与业绩挂钩。

一个项目，在进行外部竞标之前，公司内部先产生几个方案进行内部竞标。

如果某个设计师的方案，参加竞赛中标，得到甲方满意签了合同，根据工程大小、影响程度、收费，公司将进行1万至10万元的奖励。

如管理层所愿，奖金激励在设计部门内引起了不小的震动，设计师们士气大振。

几乎所有设计师都有了竞争的意识，做方案的时候更加尽心、仔细，与客户的沟通意愿也有所加强。

公司的方案质量、创新和中标率都大幅提高。

但是没过多久，设计部门内部的竞争意识为公司带来的负面效应也逐渐显现。

公司为了帮助设计师们提供一个有利于灵感诞生的环境，在设计部门里设置了咖啡吧，设计师们可以随时到那儿坐坐，聊聊天，交流一些新的设计理念。

过去，每天下午甚至到深夜，咖啡吧都聚集着一批年轻人海阔天空，头脑风暴，不少杰出的点子就在咖啡的热气中诞生。

但是自从一个设计师向孙工投诉，另一位同事剽窃了他在闲谈中提到的创意，之后，咖啡吧顿时冷落了下来。

设计师们即使过来休息一下，也很默契地达成了“莫谈国事”的习惯。

更令管理层意想不到的是，过去孙工根据每个人员的能力特点调配工作是非常简单的事，一个项目可能开始适合某人，之后客户的需求有变化，孙工认为更适合另一个设计师，只要交代两人交接一下工作，或者两人合作就可以了。

但是，如今一旦涉及奖金的问题，调配工作就变得敏感起来，有时候设计师即使感到自己的方案并非最优，宁愿凑合过去，也不愿意像过去那样向求助孙工，以防范自己的项目被别人染指。

看着手下的年轻人被几万块钱奖金迷得人心冷漠、彼此敌对，孙工向李志邱郑重地提出废除奖金激励制度。

现在公司的设计师们大都年轻，还在学习经验、提高能力的阶段，即使最优秀的成员，距离一个成熟的设计师也有距离，无法真正独当一面。

如果因为同事之间的竞争。

阻断交流学习，妨碍团队合作，尽管短期看来公司业绩有所提升，但是就建立企业长远竞争力而言，无异杀鸡取卵。

仔细考虑之后，李志邱回复孙工，将公司业绩与设计师的薪酬挂钩、让对企业贡献大的员工得到应有的物质和精神鼓励，这个原则是不会改的。

但是在挂钩的方式上，可以进行调整。

公司决定，将原来的中标项目发放奖金给设计师个人，改为按照公司业绩发放奖金给设计部门，由孙工综合评估每个员工的能力、工作表现、团队合作精神等等因素，发放给个人，而且所有奖金数额是保密的。

新规定推出，设计师们欣然同意。

孙工在专业方面的权威和人品都无可置疑，这些年轻人投奔素扬设计，大都是冲着孙工的口碑而来，希望能够在他手下学习磨练，多年合作，大家也都公认孙工对待下属态度公正而敦厚，绝无厚此薄彼。

为了表达对孙工的信任，也利于稳定骨干员工，李志邱给予孙工完全自由的奖金分配权，最优秀的员工与最差的员工的奖金没有任何比例限制。

而孙工也不负众望，几年下来，从未发生过关于奖金分配的纠纷。

虽然施行绩效管理的初步尝试遇挫，但是总算影响不深，经过调整，素扬设计重新回到了高速发展的轨道上，连续几年业务量以30%以上速度扩张。

3 箭在弦上刚刚过去的2005年对于素扬设计可算是完美的一年：业绩成长有望再创新纪录；公司逐渐在行业内树立了自己的优势品牌；经营业务不断拓展，除了前几年开拓的设计咨询、工程监理、建筑装饰等业务，今年又新增加了景观设计业务；为了满足业务量的增长，公司在今年进行了历史上最大规模的一次招聘，广招行业贤能，公司现有员工已达百多人，不得不搬到新的办公地点。

直到年底，公司决定实施行的绩效管理办法，却引起了一场意想不到的大混乱。

新绩效管理办法出台的动因之一是企业自身的成长。

随着新业务的增加、规模的扩大，设计部门也逐渐增设了装饰设计部、景观设计部等等新的部门，它们有自己的细分市场和客户，独立的项目，再按照企业整体业绩来分发奖金是不合适的。

管理层意识到，公司需要一套完整的绩效管理体系，来管理日益复杂的组织和人员。

但迫使李志邱在年底就仓促上马新绩效体系的另一个原因，则是孙工。

这个用大脑和权威调控整个设计部门的核心人物，竟然生病了。

病来如山倒，虽不算太严重，但是却令孙工开始严肃考虑自己是否需要停下工作，休息一阵了。

孙工向李志邱透露明年打算暂时休假一段时间，这个消息令从不需要操心设计部门的李志邱心慌起来。

孙工毕竟年事已高，生病休假，甚至退休都是很快就可能摆在眼前的问题。

于是，李志邱跟孙工商量，趁着辞旧迎新之际，尽快制定一个新的绩效体系，从“人治”到“法治”，把孙工原先凭经验的分配方法，变成纸上清清楚楚的绩效评估框架。

经过一个月的反复讨论，管理层拿出了新绩效管理办法的讨论稿。

由于将孙工可能离职作为预设前提，新办法特别将设计部门的绩效评估标准作为重点考虑。

根据新办法的规定，每个设计部门都独立核算，按照自己这部分业务的收入提取奖金。

具体的核心指标是“业务额从.年”，以每个普通设计师去年的平均业务额作为衡量标准，一个较高级的设计师被折算为2至3个普通设计师。

以这个标准结合每个部门的团队人员，算出明年应该完成的业务总额，超出奖励，不足惩罚。

为了鼓励各部门向客户推荐公司的其他业务，每个部门每年都必须为其他部门推荐成功一定数量的项目。

部门经理按照规定给每个员工打分，各部门的奖金按分数分配。

打分项目根据孙工的经验，被细分为十几项，既包括客户投诉、工作量、中标率等硬指标，也包括审美能力、学习能力等软指标。

4 众口难调新绩效管理办法一公布，一石激起千层浪。

从那天开始，李志邱和孙工的办公室就没停过人，几乎所有设计部门的主管都对新办法一肚子意见。

建筑设计部的刘经理算是最心平气和的。

公司的建筑设计业务在市场上已经建立了良好的口碑，市场也相对成熟，发展稳定，现金流良好，是企业的支柱业务。

对于明年的绩效目标，他很有信心。

他的问题是，硬性要求完成一定数量的推荐项目，对建筑设计部是否公平。

“我们的行业口碑好，设计师水准高，其他部门要向客户推荐我们很容易成功。

但要我们推荐其他部门，您想，现在建筑装饰、景观设计都有专门的公司在做，我们刚刚进入，实力也有限，要说服客户把这些业务也交给我们，恐怕比我们当初拿项目还难。

他们做得不好，要罚我们，这不太公平吧！”新业务设计部门的意见更是沸反盈天。

几个部门的经理一个不拉地登门造访，意见都是一个：标准太高，无法完成。

景观设计部经理在李志邱的办公室唠唠叨叨了大半天，讲述这个市场现在如何还在萌芽期，如何有发展潜力，如何需要有远见的公司耐心地培育，“现在正是占位的时期，我们的主要目的是尽快扩大市场份额，而不是挣钱。

在这个阶段压上跟建筑设计等成熟业务部门同等的利润压力，相当于扼杀新兴业务未来巨大的市场机会。

”“还有，我们部门现在是人心动荡，不安于事。

您也看到了，今年招聘的时候，我们要找个成熟的设计师真是海底捞针，现在全国才有多少经验丰富的景观设计师？比起其他部门，我们的设计师的确性价比差点，但是我挑选的都是有潜力的人才，需要给他们几年时间成长。

现在的重点是如何安抚和鼓励他们，而不是草率地用业绩考评。

别说按照建筑设计部一样的指标计算考核目标，我看减一半都太苛刻。

”而就在刚才，建筑装饰部的陈经理又将这个指标的“合理值”降到了原指标三分之一的新低。

李志邱摇摇头，看来标准肯定是要降，但是降多少？降到三成？建筑设计部再温和也会抗议，公司多年来都秉承奖励与贡献对等的薪酬分配方式，新业务部门一喊苦，就降那么多，是否对老业务部门不公平？那么到底多少合适？七成？五成？干脆把几个部门的负责人叫到一起来，商量一个大家都能接受的办法？一想起各部门负责人在一个房间里讨价还价的场景，李志邱就感到头痛，权威，秩序、公平，一直是公司的核心文化，但是现在却陷入这样的麻烦。

下一步还会有什么更糟糕的事情发生？一个设计师直接找上门来要求涨工资？5 薪酬评价透明的副作用门果然又被撞开了，这次竟然是一向温文有礼的孙工，他深叹了一口气：“这些人，都怎么了？昨天还好好的，今天就一下子都掉钱眼儿里了？我一直以为自己带学生还算严格，有能力没人品的我不会看上眼。

没想到，一到分钱上，大家都有那么一肚子花花肠子。

”细问之下，李志邱终于明白了原委。

原来孙工最近也饱受困扰，从绩效管理方法发布以来，找他“提意见”的人也络绎不绝。

与找自己的人不同，找孙工的大多是设计师，他们更关注的是部门内部分配的公平与否。

过去大家的奖金分配都由孙工一言九鼎，每次发奖金的时候，他都将员工找到办公室，把对方的优点、潜力、有待改进之处细细解释一番，员工大多心悦诚服。