如何有效授权(时代光华--狄振鹏)..

如何有效授权在当今竞争激烈的商业环境中，领导者们面临着日益复杂的任务和挑战。

为了提高组织的效率和竞争力，有效授权成为了一项关键的管理技能。

然而，授权并非简单地将任务分配给他人，而是一个需要精心策划和执行的过程。

本文将探讨如何实现有效的授权，帮助领导者们充分发挥团队的潜力，提升整体绩效。

一、明确授权的目标和范围在进行授权之前，领导者必须清晰地定义授权的目标和范围。

这意味着要明确任务的具体要求、预期的结果以及完成的时间节点。

例如，如果要授权下属负责一个市场调研项目，就需要明确调研的对象、重点问题、所需的数据类型以及报告提交的截止日期。

同时，确定授权的范围也至关重要。

这包括明确下属在执行任务过程中所拥有的决策权和资源调配权。

比如，下属是否有权决定调研的方法和样本规模，是否可以调动一定的预算用于购买数据或聘请外部专家。

只有当目标和范围清晰明确时，下属才能清楚地知道自己的职责和权限，从而有效地开展工作。

二、选择合适的授权对象选择合适的人来承担授权任务是有效授权的关键。

领导者需要综合考虑下属的能力、经验、责任心和积极性等因素。

首先，评估下属的能力是必不可少的。

这包括他们的专业知识、技能水平以及解决问题的能力。

如果任务需要特定的技术专长，那么应选择具备相应能力的下属。

其次，经验也是一个重要的考量因素。

有相关经验的下属可能更熟悉任务的流程和可能遇到的问题，从而能够更顺利地完成任务。

责任心和积极性同样不容忽视。

一个有责任心的下属会认真对待任务，努力确保任务的成功完成；而积极性高的下属则会更主动地投入工作，积极寻求解决方案。

此外，还需要考虑下属的工作负荷和发展需求。

选择那些有足够时间和精力来承担新任务，并且能够通过完成任务获得成长和发展的下属。

三、充分沟通与指导在授权之后，与下属进行充分的沟通和指导是确保任务顺利进行的重要环节。

领导者应该向下属详细解释任务的背景、目标、要求和重要性。

让下属明白为什么要做这个任务，以及它对整个组织的意义。

时代光华管理课程-狄振鹏-如何成为营销高手-讲义————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：如何成为营销高手狄振鹏第一讲销售概述第二讲目标与计划第三讲市场开发第四讲准备工作（上）第五讲准备工作（下）第六讲建立信任第七讲营销流程回顾第八讲发现需求第九讲展示说明第十讲促成交易第十一讲拒绝处理（上)第十二讲拒绝处理（下)★课程提纲—-通过本课程,您能学到什么？第一讲销售概述1.销售现状2.怎样做销售第二讲目标与计划1。

专业销售新模式2.销售目标与计划第三讲市场开发1.谁是准客户2.目标市场3.猎犬计划4.客户网络第四讲准备工作（上）1.物质准备2。

心态准备第五讲准备工作（下)1.电话约访2.电话拒绝处理原则第六讲建立信任1.第一印象2。

寒暄开门3。

欣赏赞美第七讲营销流程回顾1.市场开发2.准备工作3。

电话约访4.建立信任第八讲发现需求1。

需求分析2。

人性行销秘诀第九讲展示说明1。

展示说明的框架与技巧2.说明公式第十讲促成交易1。

成交恐惧与时机2.促成的方法技巧第十一讲拒绝处理（上)1.销售流程回顾2.拒绝无处不在3.拒绝的心态4.拒绝处理方法第十二讲拒绝处理（下）1.拒绝处理公式2。

我们要应对的拒绝★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆做销售工作难，成为一个营销高手就更难。

成功的销售需要掌握什么样的技能？销售人员应该具备怎样的心态去迎接挑战?如何才能由一个普通的销售代表成长为营销高手？这些是企业和销售人员所关注的问题.围绕这些问题,狄老师在本课程中以幽默风趣的语言及活泼开放的授课风格介绍了极具实战性的营销技能，解析了成为营销高手的奥妙。

课程内容依据常规行销程序及技能，又不乏诸如猎犬计划、人性行销及连环发问等崭新的销售技能,学员可在案例中体验实战,在问题中感受现实销售中的困惑，轻松之间掌握成功销售的招招式式，从而提升销售技能。

学习课程：如何有效授权单选题1.授权的元素是：回答：正确1. A 任务本身和员工素质2. B 任务本身和权力3. C 任务本身和领导能力4. D 员工意愿和权力2.过去的组织结构是：回答：正确1. A 圆形的2. B 金字塔式的3. C 网络状的4. D 长方形的3.授权的趋势包括：回答：正确1. A 组织结构的优化2. B 管理角色的变迁3. C 员工的变化4. D 以上答案都对4.管理者在授权关系中享有的权利不包括：回答：正确1. A 监督控制权2. B 指挥权3. C 了解权4. D 验收权5.不属于身体素质的是：回答：正确1. A 个人的体力2. B 心理承受能力3. C 精力4. D 特殊生理现象6.不能防止权力滥用的是：回答：正确1. A 权力的人格化2. B 权力行使程序化3. C 科学设定对权力滥用者的惩罚措施4. D 建立良好的企业文化7.防止形式化及下属虚报信息的手段是：回答：正确1. A 缩小检查面2. B 对虚假信息进行严厉处分3. C 对真实信息进行严格保密4. D 对真实信息进行分类处理8.授权决定其实是：回答：正确1. A 对授受双方各种资源的共享2. B 对授受双方各种能力的考查3. C 对授受双方各种关系的共享4. D 对授受双方各种关系的确定9.不是授权意义的体现的是：回答：正确1. A 可以使下属得到更多的发展机会2. B 是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心3. C 能提高下属的主观能动性4. D 可以让下属的时间得到解放10.工作中常见的不愿授权的原因不包括：回答：正确1. A 缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导2. B 害怕挑战，担心下属的成长对自己形成威胁3. C 失去控制，主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，可能担心授权后失去控制4. D 效率假象，也就是说有些主管认为下属能做得更快、更好11.下面对“文化素质”理解不正确的是：回答：正确1. A 学校教育程度，即学历2. B 自我适应能力3. C 社会化的融合程度4. D 自我学习能力12.管理者在对员工实施激励之前，首先要对：回答：正确1. A 员工的职业规划有一些基本了解2. B 员工的实际能力有一些基本了解3. C 员工的生活状况及心理状态有一些基本了解4. D 员工人际关系有一些基本了解13.授权事项中，最重要的内容是：回答：正确1. A 下属拥有支配授权工作的充分权力2. B 管理者拥有的参与程度的大小3. C 执行什么任务、希望实现什么样的成果或达到什么目标4. D 管理者是否彻底地放弃了干预和控制的权力14.下面关于“撤销授权”的理解不正确的是：回答：正确1. A 撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的完全否定2. B 撤销授权的决定一旦做出，为授权而做出的各种努力也就前功尽弃了3. C 管理者在对授权工作的控制过程中，一定要严格把握这一道最后关口，谨慎对待4. D 撤销授权是一种对授权的终极控制手段，是对授权本身的部分否定15.预期成果的特点不包括：回答：正确1. A 具有合理性2. B 是可实现的3. C 由单方面因素得出的4. D 应考虑突变事件影响。

第一讲中层主管核心管理技能导论中层主管在企业里的重要作用本次课程的主题是介绍中层主管的核心管理技能。

在进入主题之前，我们首先了解中层主管在企业中的重要作用。

1.企业的支柱每个企业都像一座高楼大厦，它的外观代表着企业的形象，外部结构和楼顶好比是企业中的高层管理者。

但对于整个大厦而言，最重要的是挺立在大厦四周的支柱，正是这些支柱把大厦一层一层稳固地支起；如果支柱倒了，大厦就会摇摇欲坠。

这些支柱就好像是我们企业中的中层主管。

2.落实执行力的关键好企业与差企业的最大区别早在20世纪70年代末80年代初，管理学家就致力于研究造成企业好坏的原因。

经过长期、大量的调查考证，管理学家发现好企业和差企业的最大区别就在于执行力优秀的企业不但有好的战略规划，而且能将好的规划落实到位。

而差企业尽管拥有同样好的战略规划，但往往不能落实，或落实时发生了很大的偏差。

执行偏差的根源执行偏差可能来自于企业的各个层级，但最主要是来自企业中层。

因为中层就像连接上层和下层的一座桥梁，发挥着承上启下的作用。

只有中层把企业决策层的理念、规划、一些具体的方案和方法真实、准确地传递给每一个员工，才能保证战略目标的实现。

事实证明，中层主管执行力的偏差最容易导致企业发展滞后。

中层主管执行力差的原因及解决方案1.半路出家目前，企业里百分之八十至九十的中层主管都是从业务骨干、业务能手里选拔出来的。

这些人往往技术娴熟、工作积极、业务能力强、人际关系好。

但他们身上存在一些明显的通病：缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法、基本流程和一些管理技巧的了解；在担任中层主管后不能及时转换角色。

【案例】目前国内很多企业都存在一种有趣的现象：级别越高的领导越忙碌。

究其原因，一方面是因为企业发展的成熟度还不够；另一方面就是中层主管没有发挥应有的作用，没有具备基本的管理方法和技巧。

2.现代管理解决方案为了解决这一问题，管理学家、企业家结合管理科学理论和企业的实践活动，设计了名为“管理者训练项目”（Manager Training Program，MTP）的课程，该课程属于通用课程，适合培训各行各业的中层主管。

技术型管理者如何做到授权赋能（时代光华管理课堂自评及试题）1.以下选项，与企业做到授权赋能需要具备的基础条件关联最小的是：正确∙ A .设备基础∙ B .制度基础∙ C .管理基础∙ D .权力基础2.授权指的是要授出（）之权。

正确∙ A .决策∙ B .参与∙ C .部分∙ D .附属3.管理学上通常所说的“鲶鱼效应”，指的是在组织内部形成（）环境。

正确∙ A .合作∙ B .融洽∙ C .竞争∙ D .稳定4.企业管理者扮演“严父”的角色，习惯于命令部下，这属于授权赋能模式的（正确的是：D）阶段。

错误∙ A .对话∙ B .参与∙ C .赋能∙ D .理解5.命令和说服是管理者经常采取的两种沟通方式，对它们的描述不正确的是：正确∙ A .二者都是站在自我的角度∙ B .二者同样强硬∙ C .二者都是为了让对方接受自己的意图∙ D .命令比说服更容易引起对方的情绪反弹单选题正确1.在传统的金字塔型的企业指挥控制系统中，位于塔尖位置的是：1. A 客户2. B 一线员工3. C 管理层4. D 经营者正确2.以下选项，与企业做到授权赋能需要具备的基础条件关联最小的是：1. A 设备基础2. B 制度基础3. C 管理基础4. D 权力基础正确3.某部门主管决定近期召开一个新产品发布会，这属于：1. A 人事权2. B 财权3. C 管理权4. D 事项权正确4.某经理的批假权限是3天，当有员工向他请2天病假时，他应当运用的权力是：1. A 审核权2. B 核准权3. C 执行权4. D 管理权正确5.授权指的是要授出（）之权。

1. A 决策2. B 参与3. C 部分4. D 附属正确6.在下列企业权力中，属于可以授出的权力是：1. A 重大财权2. B 日常管理权3. C 重要人事权4. D 重大事项决定权正确7.授权不是目的，授权的实质是（）和提升。

1. A 团结2. B 专业3. C 激活4. D 控制正确8.下列选项中，不属于授权赋能的特点的是：1. A 合理性2. B 知晓性3. C 融合性4. D 目的性正确9.企业管理者扮演“严父”的角色，习惯于命令部下，这属于授权赋能模式的（）阶段。

狄振鹏，北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师，注册企业管理顾问师导师、高级企业管理顾问、资深专业行销训练师、工商管理博士。

历任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、中国人民大学MBA客座教授、江苏省生产力培训学院教授。

狄振鹏先生主讲的课程常辅以企业实际案例的研讨和交流，并结合室内教学和户外体验式训练方式，让学员缺什么补什么、学什么练什么，做到学以致用、知行合一，受到企业和学员的普遍好评。

第一讲时间管理的四个发展（上）时间管理概述时间管理的必要性时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等特性，所以时间是最不为人们理解和重视的，也正因为如此，时间的浪费比其他资源的浪费就更为普遍，也更为严重。

因此，当人们无所事事，或者忙得晕头转向却不见成效时，应该暂时停下来审视一下自己的时间利用效率，审视一下自己在时间中所处的角色，寻找一条更为合适的途径，实现自己的目标，追求自己的人生价值。

在经理人的所有管理技能中，时间管理最容易被忽略，对中国的经理人而言，这又是一个急需解决的问题。

初级经理人从员工的岗位过渡到管理者的岗位，比较容易忽略管理的角色和时间管理的技能，而中、高级管理者的工作时间更忙碌，工作任务更多，时间效率的管理也就显得更加重要。

【案例1】非洲大草原的狮子和羚羊非洲大草原上的羚羊和狮子，每天都要展开一场生命的竞赛，也可以看作是一场生命的奥运会，如果竞赛赢了就有东西吃，输了就可能遭受灭顶之灾。

因此，每天早晨，羚羊和狮子醒来时，它们的脑子里都闪过同样一个念头，那就是“我今天一定要跑得比以往要快”。

如果狮子跑慢了，它就没有羚羊吃，它就可能会活活饿死；如果羚羊跑慢了，它就可能被狮子吃掉。

它们之间的这种微妙关系使得非洲大草原保持着很好的生态平衡。

狄振鹏《如何有效授权》有效授权是现代企业治理对企业经理人提出的更高要求。

面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动职员的积极性，充分发挥组织的整体优势？«如何有效授权»将为您出谋划策，指点迷津。

本书深入探讨了授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与...第一章认识授权技能点1：如何通过授权使治理者从紧张和忙碌中解脱出来主题词有效授权·认识授权·摆脱忙碌适用情形当琐碎杂务缠身，无法集中精力用心于治理事项时，查看此技能。

7 技能描述授权的首要作用确实是让治理者从许多本不应由他自己亲自做的情况中解脱出来，用心致力于企业进展战略制定、领导决策、沟通和谐、检查监督等企业重大的、方向性的工作。

治理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要幸免把精力白费在无关紧要的情况上，治理者应如何面对这种两难逆境，就要看其是否会授权。

授权是一门治理艺术，需要治理者有专门好的把握能力。

? 学会把握授权的时机一个有着远大理想的治理者，假如发觉自己总是在重复地做着某些无关紧要的情况，或总是吃力地做一些自己不擅长的情况，而有关组织竞争力与进展状态的重大事项却总被耽搁时，就应该认真考虑是否需要授权了。

? 制定清晰而又有所取舍的详细打算授权作为一种治理方式，表达着治理者的治理、指挥与社交艺术，它需要治理者第一能较好地安排自己的工作，对工作有严密的打算，能较好地认识自己该做什么不该做什么，从而了解什么样的情况该授权他人完成，什么样的情况必须不辞辛劳亲自去做。

? 具备敏捷的洞悉力即善于发觉人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。

? 配合以良好的和谐沟通能力治理者必须能得到下属的信任，善于鼓舞下属的工作热情，擅长和谐各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。

二、授权的三项要素正确授权要把握三项要素：抓住授权的关键，做到有效授权，授予可授之人。

1.抓住授权的关键授权的关键，指的是授权要授出决策之权。

授权是决策权力的下放，接受授权的下属应当是全程的接受人，而不是参与人。

当管理者对某位下属授权后，所有的决策应当由下属去做，而不是只让他部分参与决策。

2.做到有效授权授权者要认识到，授权实际上是将自己的权力授予下属，让下属运用这项权力，但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上，而是由授权者和下属共同承担连带责任。

因此，授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。

要点提示授权的三项要素：①抓住授权的关键，真正授出决策之权；②做到有效授权，而不是授权后就不闻不问；③授予可授之人，部下的理念必须跟管理者一致。

3.授予可授之人管理者必须将权力授予可授之人，接受授权的人要有能力运用权力。

如果企业团队不成熟，部下跟管理者的理念尚未达成共识，此时部下接受权力后就会不知道如何使用，容易因为乱用权力而犯错，并牵连授权者。

三、授权赋能的五大内容在企业的各项权力中，有的可以授权，有的则不能授权。

比如，企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权，而企业的日常管理职责则可以授权。

通常来说，企业授权赋能的内容有五项：授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。

1.授权日常和必做的事情企业的日常工作和必须要做的一些事情，管理者可以通过授权交给下属去做。

2.授权专业性强的事情优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上，而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。

比如，研发工作可以交给技术总监或研发总监，财务工作可以交给财务总监等。

3.授权自己偏好的事情管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作，要授权给下属去做，从而将精力放到全局和管理上来。

许多有着优秀专才背景的管理者，由于在某项专业上很强或是很感兴趣，当其晋升到管理职位后，经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域，结果就会因小失大，影响部门和企业的整体发展。

有效授权的6个步骤有效授权的6个步骤1、提前做好准备。

2、清晰的定义任务内容，一定要具体。

要求任务的执行者重复自己听到的信息，以确保对方完全理解你的意思。

3、列出被授权项目的截至时间。

4、定义执行者在完成任务过程中所享有的权限——一级权限：推荐的权限。

二级权限：告知的权限。

三级权限：执行的权限。

5、确定检测会议时间，跟执行者一起讨论任务进展情况，在必要的时候提供指导。

刚开始的时候要经常召开这样的会议，之后会议之间的间隔可以逐渐延长。

6、在任务完成之后做出一份任务报告，指出哪些地方完成得很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么。

权限三等级A等级：提出建议当主管在下决策之前需要较多意见，可赋予部属此项权限，向自己提出建议。

B等级：报备并开始当主管需要部属在行动之前预先报备，以掌握并了解部属工作方法的潜在问题；或是有多个方案备选，必须由主管决定哪个方案较好时，可赋予部属此项权限。

C等级：直接行动经理人相信某位部属的能力，而且工作的风险低，即可赋予部属此项权限，以彻底执行工作。

向「海鸥管理」说再见，有效授权6步骤繁忙过度的主管总认为，只要将工作指派部属让他们充分发挥、自己完全不加干涉，就是「充分授权」。

不过，对部属来说，这种主管就像「海鸥」——将工作丢给部属就不闻不问，直到部属犯错时才从高空飞下、发出「惊声尖叫」（意指责骂），之后又飞走消失于天际。

「海鸥管理」的问题出于「过度授权」，不但会让主管的期待与产出结果有落差，导致不信任部属，也会让部属因为得不到主管的协助而孤立无援，最后造成士气低落、业绩不振。

如果想解决「海鸥管理」的问题，可透过以下6个步骤，做到「有效授权」：1.事前准备：主管在授权之前，必须思考每一件工作「我的期待是什么？产出结果可能是什么情形？」透过一对一面谈传达给部属，并且了解部属对主管的期待。

如此便能避免主管以为部属跟自己很有默契、也了解指派工作的具体做法，最后却做出令人大失所望的结果；也可避免部属因为不想打扰繁忙的主管凡事请示、显得自己很无知，而失去沟通契机、导致产出结果与主管期待不符的憾事。