组织行为学

组织行为学

（五）随机制宜的领导理论（六）路径-目标理论（七）领导生命周期理论（八）建立一个完整的领导模型的尝试本章小结在理解群体行为方面领导

占据着核心地位，因为，领导者常常为实现目标指明了方向。本章首先阐述了什么是领导，以及领导、领导者和管理着的区别，接着介绍了领导理论

发展的四个阶段。第二节中，我们首先介绍特质理论，它一直主导者有关领导的研究，直到20世纪40年代末；接下来，我们介绍行为理论，他们

在20世纪60年代末之前一直盛行不衰；最后，我们介绍权变理论，他们是当前领导领域中的一种主导理论。第十章激励【学习

要点及目标】重点掌握早期和现代激励理论的主要论点，以及各主要理论的主要内容。了解和掌握目标管理和行为矫正法在员工激励中的应用。

了解挫折行为的产生原因，以及心理冲突对心理挫折的影响作用、挫折行为的具体表现行为，以及应对方法。【核心概念】马斯洛的需求理论

X理论Y理论保健理论ERG理论麦克莱兰德的需要理论认知评价理论目标设置理论强化理论公平理论期

望理论目标管理行为矫正心理冲突心理挫折第一节早期的激励理论一、需要层次理论最著名的激励理论当数亚

伯拉罕·马斯洛的需要层次理论。他假设每个人的内在都存在着以下五种需要层次。二、X理论和Y理论道格拉斯·麦格里格(Dougla

sMcGregor)提出两种完全不同的人性假设：一种基本上是消极的，称为X理论；另一种基本上是积极的，称为Y理论。三、激励-保

健理论赫兹伯格认为,“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。第二节现代的激励理论一、ERG

理论耶鲁大学的克莱顿·爱尔德弗认为有三种核心需要：生存(Existence)、相互关系(Relations)和成长(Growth

)，所以称之为ERG理论。二、麦克莱兰德的需要理论麦克莱兰德的需要理论主要关注三种需要：成就、权力、合群。三、认知评价理论

四、目标设置理论五、强化理论六、公平理论七、期望理论：工作动机=激励力量=目标价值×期望概率第三节目标管理与行为

校正组织行为学MOD：第四节识别挫折行为一、挫折及其产生的原因由客观因素引起的挫折叫做环境起因的挫折，这是由于外

界事物或情况阻碍人们达到目标而产生的挫折。由主观因素引起的挫折叫做个人起因的挫折。（一）受挫的客观因素（二）受挫的

主观因素二、员工的心理冲突与心理挫折（一）成就需要与成功可能性的冲突（二）工作责任感与工作疏离感的冲突（三）自尊与自卑感的

冲突（四）多重角色与角色期待的冲突（五）理想化与现实感的冲突三、挫折的表现（一）攻击（二）倒退（三）病态的固执（

四）妥协四、应对挫折的方法（一）正确对待挫折（二）对受挫折者的攻击行为要有容忍的态度（三）改变情景（四）采用精神发泄方法

本章小结本篇首先介绍了组织结构的设计问题，其中包括组织结构设计的概念、原则、组织的一般结构形态以及组织设计应考虑的一些关键因素

、进而介绍了如今进入知识经济时代后出现新型组织结构形式，如虚拟组织、学习型组织等，并对传统组织结构和现代组织结构进行了比较和分析；

另外，论述了领导和领导理论，领导方法与艺术等。领导是一种影响人们实现组织或群体目标的艺术或过程。我们所关注的对象主要是指那些在正式

组织中拥有权力和职位的领导者；最后，论述了激励理论和挫折行为，指出如何对员工进行激励和识别员工的挫折行为。第五篇工作设计与组 织文化构建第十一章工作生活质量与工作设计【学习要点及目标】重点掌握工作压力的含义及其构成，了解压力管理的研究，掌握工作压

力的性质和分类及工作压力的缓解方法。了解早期的工作设计研究理论、现代工作特征的理论研究及社会技术系统理论的主要内容。了解职业生

涯规划相关理论在美国、在欧洲、以及在中国的研究进展。掌握职业生涯管理的内涵，包括其特点、影响因素，了解其研究的理论基础。【核心概

念】工作压力工作生活质量工作设计职业生涯管理第一节工作压力与工作生活质量一般来说，可以用11个方面的指标

衡量职业生活质量(QWL)：劳动付酬、雇员福利、工作的安全性、灵活的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利润

分享、退休金“权利”、公司改善雇员福利的计划，以及一周4天工作制。一、工作压力(一)工作压力及其构成压力因素是自然和社会环境

中对我们的心理和身体产生压力的对象、事件和情况。。对压力因素产生的心理或生理上的反应就是压力反应。（二）压力管理研究个体层

面的压力管理工作层面的压力管理组织层面的压力管理二、工作压力的性质与分类（一）工作压力的性质压力是一个动态过程压力过程

的多重性（二）工作压力的来源（三）工作压力的分类三、缓解压力的对策（一）个人解决压力的办法（二）工作压力管理的组织

程序（三）参与管理是职业生活质量的核心（四）有效的员工帮助计划——EAPEAP的来源及发展历程EAP的组成EAP在中国

令人着迷的EAP第二节工作设计工作设计是指为了有效地达到组织目标、合理有效地处理人与工作的关系而采取的、对与满

足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。一、早期的工作设计研究（一）泰勒的研究工作内容、工作职能、工作

关系、工作结果、结果反馈二、现代工作特征理论研究工作特征模型三、社会技术系统理论第三节职业生涯规划一、美国的相关研

究二、欧洲的相关研究三、中国的相关研究四、职业生涯的内涵五、职业生涯管理的内涵（一）职业生涯管理的特点（二）影响职工职

业生涯管理的因素影响职工职业生涯管理的个人因素影响职工职业生涯管理的企业因素（三）研究的理论基础人生三周期学说职业生涯

发展阶段理论萨伯的职业生涯发展阶段理论格林豪斯的职业生涯发展阶段理论施恩的职业生涯发展阶段理论职业锚理论组织内职业生涯

三维说本章小结工作压力本身的存在并不意味着工作绩效的降低。有研究表明，压力感对员工绩效的影响可以是正面的，也可以是负面的。对

于大多数人而言，中等水平的压力感有助于增强员工的敏锐性、反应能力，从而使他们的工作绩效提高。但经受高水平的压力感或持续时间过长的中

等水平的压力感会使员工绩效降低。压力感对于员工满意度的影响并不直接，虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效，但这种压力感仍然令

人不快。第十二章组织文化与组织发展【学习要点及目标】重点掌握组织文化的内涵及其层次，了解人性假设的主要内容。掌握组织文

化对人员选用的作用及对高层主管的影响，了解如何培养公司的组织文化。了解组织的发展趋势，包含组织的定义和发展历程，组织发展如何实施

，组织发展和变革的阻力，影响组织变革成功或失败的原因。【核心概念】组织文化人性假设“经济人”假设“社会人”假设“自我实

现人”假设“复杂人”假设组织变革组织发展第一节什么是组织文化一、组织管理的三个阶段组织管理有三个阶段：

规范管理、制度管理和文化管理。二、组织文化的三个层次第一层次是可以观察到的文化。第二层次是共享的价值观，它是联接与激励组织成

员思想与行动的核心。第三层次是共同的假设。第二节人性假设与管理哲学一、管理哲学二、人性假设（一）“经济人”的假设

（二）“社会人”的假设（三）“自我实现的人”的假设（四）“复杂人”的假设从“复杂人”假设出发提出的应变理论，并不是

要求管理人员采取完全不同于上述三种假设的新措施，而是要求根据具体不同情况。第三节组织文化的创造、维系与发展一、人员的选

用二、高层主管的影响三、社会化过程：下图表示社会化的过程四、组织文化的培育（一）典型事例（二）仪式（三）标识（四

）规范（五）对组织文化的观察第四节组织的发展趋势一、组织发展的含义与发展历程二、组织发展的实施地位与规范地位对

于规范和群体压力有着非常有趣的影响地位和群体内互动群体内成员的互动也受到地位的影响四、群体构成与凝聚力成员关系经

历的这些反应是建立在成员间的相似性和差异性基础上的。这称为群体构成，它表示了群体成员间相似性的程度。第三节团队的含义与团

队有效性一、团队与工作群体的区别工作团队与工作群体的主要区别在于，群体成员个人的努力相加构成群体绩效，而团队成员努力的结果会使

团队绩效大大超过个人绩效的总和。二、何时需要使用团队团队是由一群不同背景、不同技能、不同知识的人们组成的一种特殊类型的群体，

它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性的特征。三、团队的创建步骤1．我们是谁——理解团队构成。2．我们 想要成就什么？——确定团队目标。3．如何把我们自己组织起来以达到我们的目标？——建立某种团队结构。4．我们将怎样运作？——规定

团队运作方式和流程。5．我们怎样才能持续地学习和改进？——确定恒量与目标达成的差异和改进方式。四、群体决策的有效性团队决策

的步骤决策效用：决策效用=决策质量?认同本章小结群体是指为了实现特定目标，由两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的

集合。人们按照不同的视角对群体进行了划分。群体行为的产生首先依赖于群体中成员所扮演的角色，这些角色依据群体规模和群体规范，结合个

体的性格与价值观念特征发生行为反应。团队是群体的一种特殊表现形式，团队的特征主要有：清晰的目标、相互的信任、相关的技能、良好的沟

通、一致的承诺和恰当的领导。第七章沟通【学习要点及目标】掌握信息沟通的含义，理解信息沟通的过程。了解沟通的分类

和沟通障碍。理解非言语沟通的内容。了解令人满意的倾听应具有的要素。了解冲突的定义及其解决方法。【核心概念】信息沟通沟

通过程模型沟通障碍非言语沟通冲突第一节沟通及其行为过程沟通过程模型：第二节沟通的形式与障碍一、沟通

的分类（一）正式沟通与非正式沟通（二）上行沟通、下行沟通和平行沟通：上行沟通是指下级的意见向上级反映；下行沟通是企业的上层领

导把企业的目标、规章制度、工作程序等向下传达；平行沟通是指企业中各平行组织之间的信息交流。（三）单向沟通和双向沟通（四）口头沟

通和书面沟通二、信息沟通通路信息沟通网络是由各种沟通路径所组成的结构形式，它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，正式

沟通可以有五种沟通形态：轮式、环式、全通道式和Y式。链式：信息层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接收的信息差异很大

，平均满意程度有较大差距。轮式：此网络集中化程度很高，解决问题的速度快。但沟通的渠道很少，组织成员的满意程度低，士气低落。轮式网

络是加强组织控制，效率高、速度快的一种有效的沟通形式。全通道式：对于解决复杂问题、增强组织合作精神、提高士气均有很大的作用。但由

于这种网络沟通的渠道太多，易造成混乱，且费时，影响工作效率。Y式：此网络适用于主管人员的工作任务十分繁重，需要有人筛选信息，提供

决策依据，节省时间，同时主管人员又要对组织实行有效的控制的情况。但这种网络容易导致信息曲解或失真，影响组织中成员的士气，阻碍组织提

高工作效率。第三节非言语沟通的技巧一、非言语交流（一）交流五要素：谁、对象、渠道、内容、效果（二）交流的有效性：词语、

声音、视觉（三）非言语交流：指除了说和写以外的所有交流非语言交流和文字相互作用的四种方式（四）声音——辅助语言声音特性、音

量、语速、插入语和感叹词、语言二、身体语言（一）身体形态和外表（二）体位：人们的举止（三）示意动作：如点头、敲手三