1. 众多势均力敌的竞争对手2. 行业增长缓慢3. 高额的固定成本或者库存成本4. 缺少差异或者转换成本低5. 退出障碍高： 1.高度专门化资产的清算价值低或者转换成本高， 2.退出费用高，如劳动违约金，员工安置费等， 3.已建立某种战略协同关系， 4.情感障碍， 5.政府和社会约束进入障碍：规模经济、产品差异化、商标专有、分销渠道、绝对成本优势、政府政策等，和现有企业的反击强度)。
替代产品：是指与本企业产品具有相同或者相似功能的其他产品1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的， 2.买方购买的产品占卖方成本或者销售数额相当大的部份， 3.从该行业购买的产品属于标准化或者同质化产品， 4.买方转换成本很低， 5.买方的利润很低， 6.买方对销售商后向一体化的现实威胁， 7.产品对买方产品的质量及服务无关紧要，8.购买者掌握充分的信息。
1.供方产业由少数几个大企业支配，其产业集中度比买方产业高， 2.没有较好的替代品的供应，3.买方并非供方的主要客户，4.供方产品是买方行业的主要投入品，5.供方产品已经差异化或者已建立较高的转移成本 6.供方的前向一体化构成现实威胁。
5 种力量共同决定了行业竞争的强度和获得能力。
但各种力量的作用是不同的，最强的某个力量或者几个力量处于支配地位，起决定性作用。
(一)行业竞争观念。
1.销售商数量及产品差异程度5 种行业结构的类型一个销售商少数销售商许多销售商无差别产品彻底垄断有差别产品彻底寡头垄断 (无差别寡头垄断)不彻底寡头垄断(差别寡头垄断)彻底竞争垄断竞争(扩大本企业品牌差异2.进入与流动障碍3.退出与收缩障碍4.成本结构5.纵向一体化程度：纵向一体化是指企业采取的前向或者后向一体化策略的总称。
6.全球化程度(二)、市场竞争观念识别竞争者的最佳方是绘制产品－市场竞争形势图，把行业和市场分析结合起来。
三、竞争者分析与选择(一)识别竞争者的战略战略群体：是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。
企业进入某一战略群体时注意：1. 进入各个战略群体的难易程度不同。
2. 当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
识别竞争者的关键是，从产业和市场两个方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。
不同的战略群体也存在竞争。
因为1.不同战略群体可能具有相同的目标顾客。
2.顾客可能无法区分不同战略群体产品的差别。
3.属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。
(二) 评估竞争者的优势和劣势企业在目标市场的竞争地位分为 6 种：1. 主宰型2. 强壮型3. 优势型4. 防守型5. 虚弱型6. 难心生存型1.从容型竞争者。
2.选择型竞争者。
3.强劲型竞争者4.随机型竞争者。
(五)竞争者选择1.竞争者的强弱2.竞争者与本企业的相似程度3.竞争者表现的好坏一、因素，以低于竞争对手或者行业平均水平的成本提供产品或者服务，来获得较高利润和较大市场份额。
(一) 优势和风险优势：1. 低成本可能会在竞争对手毫无利润的水平上依然保持盈利和率先的竞争地位。
2. 低成本可以使企业在面对供应商和购买者时拥有较高的讨价还价能力，还为潜在进入者设置了较高的进入障碍，削弱了新进入者的竞争力。
3. 低成本使企业可以采取降低价格的办法保持现有的顾客，提高顾客使用替代品的转换成本，降低或者缓解替代品的威胁。
风险：1. 如果竞争者掌握了更先进的技术，则会使企业成本方面的优势不复存在2. 一些低成本企业将注意力过多放在成本上，忽视了顾客的需求，1.的途径很少。
2. 产品的市场需要具有较高的价格弹性，即顾客对产品的价格比较敏感3. 顾客的转换成本较低。
(三) 实现途径1. 实现规模经济2. 做好供应商营销3. 塑造企业成本文化4. 生产技术创新：是降低成本最有效的办法。
(一) 优势和风险优势：1. 差异化形成为了进入障碍，潜在进入者要与该企业竞争，需要克服这种产品的独特性。
2. 大大降低了顾客对产品价格的敏感性，并增加了企业对顾客的讨价还价能力。
3. 给企业带来较高的边际收益，降低了企业的总成本，增加了企业对供应商的讨价还价能力。
4. 赢得了顾客的偏爱和忠诚，在面对替代品胁时，处于较有利的地位。
风险：1. ，它往往要求企业对于这一战略的排他性有思想准备。
2. 形成产品差异化的成本较高，导致有些购买者难以承受产品价格，企业也就难以实现盈利。
3. 竞争对手可能推出更有差异化的产品，使得企业的原有购买者转向竞争对手，这就是降低了企业的竞争优势。
(二) 合用条件1. 企业可以通过多种途径创造出本企业产品的差异，对顾客而言这种差异是有价值的。
2. 某一市场的顾客需求本身出较大的差异，从而使这一市场的竞争强度相对较小。
3. 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业产品是差异化的。
4. 技术变革很快市场的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色5. 企业具有足够的研发能力来支持其差异化。
(三) 实现途径1. 产品差异化2. 服务差异化3. 人员差异化4. 渠道差异化5. 形象差异化(一) 优势和风险优势：1. 企业可以集中使用自身资源和力量，更好地服务于某一特定市场2. 企业可以避开行业中各种竞争力量，针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。
3. 集中化战略目标集中、明确，经济成果易于评价，战略管理过程易于控制，可以带来管理上的便利。
风险：1. 当顾客偏好发生变化、技术浮现创新或者有新的替代品浮现时，企业会受到很大冲击。
2.市场中找到了可以再分的细分市场，都实施集中化战略，就会影响企业的竞争优势。
3. 产品销量少，产品要求高，生产费用增加，将导致集中化战略的企业成本优势被削弱。
(二) 合用条件1. 企业进入的目标市场中有独特需求的顾客群。
2. 在同一目标市场中，竞争对手不打算实行或者尚未采用集中化战略。
3. 行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异，导致某些细分部门比其他部门更具有吸引力。
4. 企业的资源不以许其追求广泛的细分市场。
5. 行业内部存在许多不同的细分市——允许实施集中战略的企业选择诱人的细分市场，以充分发挥自己的优势。
(三) 实现途径战略有效实施的核心在于选择好的领域。
选择领域的两个关键环节：1.根据选定的标准对市场进行细分。
2.在市场细分的基础上，分析其他企业的力量分布和自身竞争优势。
在确定目标领域时，考虑二方面：1. 市场细分确定的目标领域能容纳企业的生产能力，并且有逐步发展的潜力，以形成适应企业生存发展的市场推动力。
2. 目标领域能避开竞争或者能发挥本企业的竞争优势。
目标域的确定最理想的状态是彻底避开竞争对手。
(一)扩大市场总需求1. 开辟新用户(途径：转变未使用者，进入新的细分市场，地理扩展)2. 开辟新用途3. 增加使用量(二)保护现有市场份额1. 阵地谨防2. 侧翼谨防3. 以攻为守4. 反击谨防5. 机动谨防6. 收缩谨防(三)扩大市场份额1. 经营成本2. 营销组合3. 反垄断法(一)确定战略目标和挑战对象1. 攻击市场领导者2. 攻击与自己实力相当者3. 攻击地方性小企业(二)选择进攻战略有五种战略可供选择：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻。
1.正面进攻。
集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项不是弱点。
2.侧翼进攻。
集中优势力量攻击对手的弱点。
(地理性、细分性)3.包围进攻。
是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源。
(产品围攻，市场围攻。
)4.迂回进攻。
最间接的进攻战略，体办法有三种：一是发展无关的产品、实行产品多元化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多元化；三是发展新技术、新产品，取代现有产品。
5.游击进攻。
主要合用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。
(一)密切尾随。
(二)距离尾随。
(三)选择尾随。
市场补缺者：又称市场利基者，是指精心服务于被大企业忽略的某些细小市场，不与主要企业竞争，通过专业化经营来占领有利市场地的企业。
1. 具有一定的规模和购买力，能够盈利。
2. 具备发展潜力。
3. 强大的竞争者对这一市场不感兴趣。
4. 企业具备向这一市场提供优质产品或者服务的能力和资源。
5. 企业在顾客中建立了良好的声誉，能抵御竞争者入侵。
(二)市场补缺者的战略1. 最终用户专业化：企业专门致力于为某类最终用户服务，2. 垂直专业化：企业专门致力于分销渠道中的某些层面3. 顾客规模专业化：为某一种规模的客户服务4. 特定顾客专业化：只为一个或者几个主要客户服务5. 地理区域专业化：专门为国内外某一区域或者地点服务6. 产品或者产品线专业化：即只生产一大类产品7. 产品特色专业化8. 客户定单专业化9. 质量和价格专业化10. 服务专业化11. 分销渠道专业化1. 创造补缺市场：根据动态的市场环境，努力开辟专业化程度更高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的市场需求者2. 扩大补缺市场：进一步提高产品组合的尝试，努力增加新的产品项目，以迎合更多具有特殊需要的市场购买者的偏好，提高市场忠诚度和市场占有率。
3. 保护补缺市场：密切关注竞争者去向，简述企业要进入某一战略群体，必须注意的事项：简述在不同的战略群体之间也存在竞争的原因简述良性竞争者和恶性竞争者的特点。
