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第19章运营及价值链管理19.1 中文答案详解一、思考题1．你是否认为制造商或服务组织更需要经营管理？请说明理由。
答：经营管理是包括战略管理、作业管理、价值链管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等一系列活动在内的管理活动。
制造商与服务组织的特性决定了经营管理对其的重要性。
（1）制造商制造商是指制造有形产品的组织，例如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等手机制造商；三菱、丰田、福特等汽车制造商。
对于制造商来说，运营管理尤其重要。
因为制造企业创造价值的活动大部分在产品生产的运营过程中进行的，企业能否取得成功，很大一部分取决于其运营系统是否先进，运营系统的构成如图表19-1所示。
图表19-1 运营系统对于制造企业来说其中心活动就在于中间的转换过程，从泰勒的科学管理到福特的大量生产方式，再到丰田的JIT（准时制生产）和美国的LP（精益生产），其管理方式研究核心都在于运营管理，目的在于提高运营效率。
现代管理科学研究的新成果都是制造商在对运营管理研究的基础上发展起来的，例如，“5S”活动、现场管理、看板管理、定置管理、物料需求计划（MRP）、敏捷制造、柔性制造系统等等。
能否采取先进的运营管理方式是制造商能否取得成功的关键。
（2）服务组织与制造类型的企业有所不同，服务的生产和消费有它自身的特性：①无形性。
指服务不具有有形的、可以看得见、接触到的外表或形状；②差异性。
服务的组成部分和质量水平很容易随不同的人、时间、地点而变化，不易稳定和统一；③不可分离性。
服务消费者直接参与服务的生产过程，生产过程与消费过程合二为一；④不可储存性。
服务无法像有形产品那样贮存起来以备将来使用或销售；⑤而且在服务的生产和消费过程中一般还不涉及任何物品的所有权转移。
例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题；航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。
4.2 课后习题详解一、思考题1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。
其对管理造成的潜在影响有：（1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。
不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。
（2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。
否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。
企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。
（3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。
世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。
因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。
（4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。
各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。
因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。
而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。
否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。
第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
第9章计划工作的工具和技术9.1 中文答案详解一、思考题1．为一些可能从来不会发生的情况开发一套复杂的脚本是浪费时间和资源，你是否同意这种说法？解释你的理由。
答：我不同意这种观点。
这是因为：管理者在管理的过程中，监控和评估外部环境趋势的变化很重要。
当他们评估环境时，很可能会揭示出可能影响组织当前和未来运营的问题和因素，由于所有的问题和因素并不具有同等的重要性，因此通常需要聚焦在有限的、最重要的一组问题和因素上，并在此基础上开发出基于脚本的方案。
（1）脚本是对未来可能是什么样的一种一贯的观点。
为一些可能从来不会发生的情况开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。
对于企业来说，制定脚本不仅不是浪费时间和资源，它还起着很重要的作用：①脚本计划的目的不是试图预测未来，而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不确定性；②针对某问题，从最乐观到最悲观的情况开发了一套脚本，在此基础上准备实施相应的战略，可以保持竞争优势；③制定脚本的过程，可以使公司高层管理者从另外不同的角度重新思考和搞清企业环境的本质。
（2）虽然脚本计划对于可预见的事件来说是很有用的，但是要预测随机事件是很困难的，真正的随机事件或失常的事件实际上是不可预测的。
因此，在预防意外事件方面有如下的建议：①识别潜在的意外事件；②确定这些事件的任何可能的早期目标；③设立信息收集系统，识别早期指标；④事先制定出适当的应对措施（计划）以备这些意外事件的发生。
2．直觉和创造性是否与定量计划工具和技术有关？请说明。
答：直觉和创造性与定量计划工具和技术关系不大，而与定性计划技术紧密相关。
（1）定量计划工具与技术是指运用一组数学规则，根据过去的数据序列来预测未来的一种工具与技术。
如果管理者能够收集到足够的数据，则更适合于应用定量预测技术。
一些常用的定量计划工具与技术有：时间序列分析法、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。
罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。
管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。
具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。
管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
如图1-1所示。
图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说：①计划。
教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。
②组织。
教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。
③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。
④控制。
教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。
亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递。
作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。
罗宾斯《管理学》课后习题答案第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
罗宾斯《管理学》课后习题第11章管理沟通与信息技术一、思考题1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？答：有效的沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现的。
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。
在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。
（1）有效的沟通包括人际沟通、团队沟通和组织间沟通①在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的形式。
在一般意义上，组织中的人际沟通是指组织中个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
人际沟通是由人的自私行为的客观性和多样性决定的。
②团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。
③组织间的沟通。
组织间的沟通是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。
（2）沟通的主要作用①通过沟通，能够把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；②通过沟通，领导者能够全面、及时、准确的了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力的实现领导职能；③通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间；④通过沟通，员工能够理解并愿意执行组织的决策，以达成统一的思想和一致的行动。
由上可知，达成一致意见只是有效沟通的一个方面，而不能认为两者是同义的。
2．正确表述与积极倾听，何者对管理者更为重要？为什么？答：正确表述与积极倾听对管理者都是非常重要的，并不存在孰轻孰重的问题，因为这两方面都是有效沟通不可缺少的内容。
通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。
他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
《管理学》（罗宾斯第七版）课后题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
6.答：随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。
基层管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。
而中层管理者为领导、组织、计划和控制。
高层领导者则为组织、计划、领导和控制。
7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性，都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构，雇佣和激励员工，从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。
他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。
都要研究如何扮演决策制订者的角色。
当然也有区别，大城市市长衡量绩效的指标不是利润，它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。
8.答：见2002年简答题4答案。
9.答：是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型，组织所在地区报酬的相对水平，以及作为一个管理者的有效程度。
第二章1.答:(1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。
（2）节约用于变换工作浪费的时间。
（3）有利于机器的发明和应用。
（4）最终有利于提高劳动生产率2.答：产业革命使机械力迅速取代人力，并且使在工厂中制造商品更加经济。
但在这种工厂中需要管理技能，管理者需要预测需求，指挥生产活动，协调各种活动，为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了，也就增加了对规范的管理理论的需求。
3.答：科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法，而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产率。
当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命，因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。
4.答：泰勒关心的是车间层的管理，采用的是科学方法；而法约尔关注的所有管理者的活动，并且是把他的个人经验上升为理论。
泰勒是一个科学家，而法约尔是一个管理者，是一个实践者。
当然，法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处，都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。
5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。
6.答：过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。
它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。
这些职能被看作是一个连续的循环过程。
因此过程方法更具综合性。
7.答：权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。
它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。
在实践中，管理者应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能；使组织的管理能跟上变化了的环境，而不至于使管理落伍。
从权变方法中，管理者就能了解权变变量，根据这些变量决定各种管理决策从而获益。
8.答：戴明提出了全面质量管理，一种由顾客的需要与期望驱动的管理哲学。
它强烈关注顾客的需要坚持不断的改进，改进组织中各项工作的质量，追求精确的质量和强调员工授权。
9.答：对雇员授权是指将权威分派给其他人以执行特定的活动，他可以让员工来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和雇员的责任感得到改进。
10.答：这使管理者考虑怎样激励拿低工资且几乎没有大幅度增加工资或晋升机会的工人：考虑有效的领导方式有用吗？考虑能重新设计这些低技能工作以鞭策他们吗？管理当局有这种道德责任增加这些人的工资吗？管理当局应取消这类工作岗位吗？第三章1.答：管理万能论认为管理者对组织的成功负有直接责任的观点。
它将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何阻碍去实现组织目标。
当组织运行不良时，则由管理者承担责任。
运行良好时，管理者得到荣誉。
这种观点在现实中占据主导地位，因为一般人总是认为管理者既然在组织中占据主导地位，就有责任对组织的运行负责，就有能力运行好组织。
2.答：管理象征论认为管理者对管理成果的影响是十分有限的。
因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。
3.答：强文化对管理者的影响最大。
强文化是指关键价值观被强烈坚持和广泛认同的组织，它会制约一个管理者的涉及所有管理职能的决策选择。
它决定了人们应当做什么，不应当作什么。
强文化的组织对此有十分明确的价值认同。
而弱文化的组织中，员工对价值认同程度低，因此对管理者的影响也相应降低。
4.答：公司创始人。
因为一个组织的文化常常反映组织创始人的远见、使命。
公司创始人通过描绘组织应当是什么样子的方式建立组织的早期文化。
他能够影响组织的早期成员，通过早期成员在实践中的摸索而进一步加深组织文化的内涵。
5.答：见P636.答：相对稳定的环境的有效文化是鼓励保持现状，注重过程：权利集中；部门划分严格。
动态环境的有效文化是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加员工的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应。
7.答：管理者必须寻求以尽可能低的成本来保证所需投入的持续稳定供应。
因为这些投入物代表着不确定性。
而供应商就是决定所需投入能否持续稳定供应的关键。
8.答：联邦政府的法规制约着组织能作什么，不能做什么。
这些规定不仅影响着管理者时间和金钱的运用。
而且缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供经理选择的可行方案。
9.答：组织总是同环境发生相互作用，并受环境的影响。
这种环境力量总是动态的，并对管理者产生了相当大的不确定性。
这种不确定性是不可预料的，它们促使管理者以不愿意的方式作出反应。
一个组织面临的环境不确定性越大，环境对管理当局的选择和决定自身命运的自由的限制就越大。
10.答：一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互联系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
这些因素可能会对管理者作出决策产生影响，也可能没有影响，关键在于管理者所处的环境及其这些环境的特征。
第四章1.答：随着全球经济的形成，国界正失去意义，组织增长和扩展的潜力变得几乎毫无限制。
它为管理者制造了前所未有的机会。
然而，新的竞争都可能在任一时刻，从任何地方突然出现，这就是威胁。
2.答:民族狭隘性是指一种自私的狭隘的世界观，不能认识到人们之间的差异。
美国人由于仅用一种语言，他们仅仅用自己的眼光和观点来看世界，认识不到人们有着不同的生活和工作方式，所以比欧洲人更狭隘。
8 答：政治－法律环境是指一个国家的政治政策、法律规则及其与之相关的设施。
他决定着一个组织在该国经营的是否顺利。
政治－法律环境是全球环境的重要一环，管理者如果想了解他们经营中的约束不存在的机会，他们必须认识经营所在国的政治－法律环境。
9 答：全球管理者必须关注经济因素，最明显的是货币汇率和多样化的税收政策。
一个跨国公司的利润受本国货币的地位及其经营所在国货币的影响而波动。
同样，管理者也必须了解经营所在国的税收政策，从而将公司的全部的税收业务降至最低。
第五章1.答：因为整个社会期望已经发生变化，它对工商企业承担的社会责任的要求也越来越高。
40、50年代的社会责任也没有现今这么丰富，对管理者的要求也比现在低。
但是现今如果工商企业不承担社会责任，她就没法在社会中立足，所以它受到更高的关注。
2.答：主要缺陷在于古典观的时间框架，，社会经济观认为，管理者应该关心长期的资本收益最大化，为此他们必须承担社会义务以及由此产生的成本，而古典观则更关心企业的短期利益，没有看到长期利益。
3.答：社会责任更理论化，因为社会责任是一个企业超出法律与经济的要求，追求对社会有利的长期目标的义务，而社会响应则是一个企业适应社会条件的变化的能力，它是社会准则引导的社会准则的价值体系。
4.答：起因相关营销指实践直接由利润驱动的社会行为，在它背后的思想是发现与公司产品与服务相吻合的社会行为，然后以恒利的方式把它们联系起来，由于这一行为是由利润动机驱动的，和古典观的利益最大化目标一致。
5.答：道德的功利观最为流行，因为道德的功利观完全按照结果和成果来制定决策，它的目标是为绝大多数人提供最大的利益，这一观点与效率、生产力和高利润等目标是相一致的。
6.答：（1）这种道德行为的受害者受到多大程度的伤害。
（2）多少舆论认为这种行为是邪恶的。
（3）行为实际发生和将会引起的可预见的伤害的可能性有多大。
（4）在该行为和它所期望的结果之间持续的时间是多久。
（5）你觉的你与该行为的受害者直接接近了（6）道德行为对相关人员的直接作用有多大？7.答：危害组织的行为最可能被禁止。
员工个人的行为可能不被提及。
8.答：不是的。
在过去20年中，工商企业不得不承当它的社会责任。
