西门子采购管理案例(doc 5页)

企业供应链管理案例西门子德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。

2008年之前，西门子的供应链是垂直型的，各事业部都有自己的供应链。

2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。

11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。

供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。

供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。

供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。

西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。

西门子实施全球采购管理基于以下六大理念:(1)降低采购成本(2)促进向当地转让技术和投资(3)降低货币汇兑风险(4)提高采购安全性(5)缩短供应链(6)提升西门子全球形象西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下:(1)寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。

(2)其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。

(3)供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。

(4)每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

(5)每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。

(6)供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。

(7)供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。

(8)新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。

(9)当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。

(10)对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。

(11)合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。

西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证，同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。

一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度，同时它的采购系统还有自己的特色，其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE，作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。

APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题，充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。

2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构，还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。

3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用，除了压缩成本外，充分利用订单份额来做诱饵，让现有的2-3家供应商充分竞争。

有时也会故意放一两个新供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量，共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作，首先是基本情况调查，验证预备合作的公司的各方面信息，以及技术是否符合西门子的需要，然后是生产基地的审核，如果有可能导入该公司的话，还要进行产品送样认证工作，这是基本的供应商选择过程。

3、超始阶段是基本的情况调查，会有标准表格提供给供应商。

实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量，其中ISO和QS认证也很重要。

4、确定一个供应商，基本的条件是其产品和技术符合需要。

首先考虑的是新技术和新产品。

5、在评估和考察供应商的过程中，最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。

只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证，只求形式上的达标，未真正树立以质量为重的概念。

三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”，负责总部各个业务部门的采购，同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告，以使全球采购委员会进行全球性战略采购。

西门子的供应商关系管理（1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。

当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。

采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。

采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。

西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。

如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。

有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。

（2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。

在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略联盟者。

对于这些不再俯首贴耳、有时甚至还会高高在上的伙伴们，如何才能让他们为西门子的业务做更大的贡献？西门子的做法是细分采购流程，各司其职，强化供应商的合作与管理，按照采购的职能、权限及管理的层级，采购流程可细分的三种活动，如表5-2所示。

表5-2 西门子采购流程细分不同的活动侧重点不同，三者的协调使供应商的供给活动处于有序提高的过程中，保证了供应商的活力。

（3）“鲶鱼效应”。

西门子有时也会故意放一两个新的供应商进场，打破原有的供应商竞争格局。

新供应商更好的服务和更低的价格会迫使老供应商降低价格、提高服务,西门子就可以坐收“渔翁”之利。

每年年底，西门子内部所有与供应商有过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务和产品质量三方面的总拥有成本进行评分。

西门子经典案例——管理牛到不行的供应商大家都知道，客户对助听器的要求之一就是体积要小，最好能不被人看到自己带着助听器。

这也就意味着助听器的耳机必须要小。

因此做助听器耳机难度就非常大，但年销却不大（一个耳机多少钱，所以销量的大小不能只看绝对数量，也要看对应销售量带来的利润值）。

所以世界上仅有楼氏电子做助听器耳机（楼氏电子之前是做窃听器的，顺手就把助听器的耳机做了）。

由于助听器耳机仅此一家，别无分号，所以楼氏电子的耳机卖的非常贵，40美元一个。

西门子很不高兴，于是就去找楼氏电子谈，希望楼氏电子降价。

结果呢？当然失败了，而且楼氏电子提出，由于人工成本上升，我们产品每年价格必须上浮一定比例。

于是西门子四处寻找其它供应商，最后找到了声扬，要求声扬帮自己做耳机。

声扬果断拒绝了：别逗，楼氏电子耳机的水平我们还是清楚的，我们的产品完全不可能跟他们竞争，而且这块的市场也不值得我们投入人力物力。

西门子各种哄骗：放心吧，我们全力支持你们，只要你们做出来，产品再烂我们也买，你们肯定不会亏。

最终双方达成协议，声扬帮西门子制作耳机。

最初，声扬耳机的质量差的令人发指（当然是跟楼氏电子比），产品合格率低的令人不忍心看。

但是西门子坚持采购一定比例的声扬耳机，生产挑选使用。

经过三年（请注意，是整整三年，36个月）后，声扬的耳机质量终于接近楼氏电子的水平了。

于是西门子又去找楼氏电子谈判：要么降价，要么我们大幅降低采购比例。

于是楼氏电子只好降价了。

知道现在楼氏电子的同样的耳机多少钱一个吗？1美元！毫无疑问，这是西门子的一个非常经典的案例，通过这一系列操作给公司节约了很大一笔支出。

可你有没有想到过，在这个过程中，生产工程师和质量工程师会是什么态度？毫无疑问，生产工程师，包括生产员工，肯定是怨声载道。

因为对于生产部来说，重要的是完成生产任务。

用楼氏电子的耳机，也许十分钟就能生产出一个。

最初用声扬的耳机，也许二十分钟都生产不出一个满足要求的产品。

西门子供应商管理
• 西门子供应商管理概述 • 供应商选择与评估 • 供应商合作与协同 • 供应商质量管理 • 供应商风险管理 • 西门子供应商管理案例研究
01
西门子供应商管理概述
供应商管理的定义与重要性
供应商管理定义
供应商管理是指企业对其供应商进行选择、评估、开发、优化以及与供应商建 立长期合作关系的过程。
提供产品。
供应商评估流程
01
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初步筛选
根据供应商选择标准，初步筛 选出符合条件的供应商。
现场评估
对初步筛选出的供应商进行现 场评估，核实其实际生产、质
量、技术等方面的能力。
综合评估
综合考虑供应商的各项指标， 进行综合评估，确定其是否符
合西门子的要求。
持续评估
对已合作的供应商进行定期的 绩效评估，以确保其持续满足
THANKS
感谢观看
文化差异
不同供应商可能存在文化差异，导致沟通障碍。解决方案包括加强 文化交流和培训，促进相互理解。
利益冲突
在某些情况下，供应商和采购方之间可能存在利益冲突。解决方案 包括建立公正的利益冲突解决机制和加强监督。
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供应商质量管理
供应商质量管理体系
建立严格的质量管理体系
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确保供应商遵循国际质量标准和行业规范，保证产品质量。
建立一个集中的信息平台， 实现供应商、采购部门和 其他相关部门之间的信息 共享和交流。
在线协作工具
利用在线协作工具，如项 目管理软件、在线会议等， 提高协同工作的效率和效 果。
数据分析与报告
通过数据分析工具对供应 商绩效、合作历史等进行 深入分析，为决策提供数 据支持。
供应商协同流程优化

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二、分合有度 由于产业链分布在各个国家， 由于产业链分布在各个国家，西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样： 各地区采购部门的角色很不一样： 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI (ESI， 西门子手机的早期开发(ESI，Early Supplier Involvement)。 Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的，哪些是不可行的， 求在技术上是可行的，哪些是不可行的，而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品，采购部门的主要工作就是与日本供应商的 产品， 研发中心进行研发技术方面的协调、 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize) (Synchronize)。 运作(Synchronize)。

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西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager)，每位材料经理负责 经理(Commodity Manager)， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 特定材料领域的全球性采购，寻找合适的供应商， 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 达到节约成本的目标，确保材料的充足供应。 手机市场的增长很快， “手机市场的增长很快，材料经理的一项重要职 找到合适的、 能就是找到合适的 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为，供应商的成 成长的供应商。 西门子公司认为， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 长潜力在其他成熟产业可能并不重要， 但是在 手机产业却非常重要。 手机产业却非常重要。
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每年年底， 每年年底，西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格 对供应商进行价格、 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， (TCO)进行评分 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分， 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、 争面前，供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视， 价格、物流服务等各方面严格审视，以期达到西 门子公司的高标准、严要求。 门子公司的高标准、严要求。

西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子（Siemens）是一家全球领先的科技公司，业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。

在全球运营中，西门子公司采用一套成熟的采购管理策略，以确保优质的产品和服务，提高供应链效率，并降低成本。

2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。

为了确保供应链的稳定和持续，公司采用一系列的技术和工具，如市场调研、数据分析和销售预测，以预测未来产品和服务的需求情况。

这有助于公司在采购过程中，提前准备原材料、零部件和其他资源，以满足客户需求。

2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估，在寻找潜在供应商时，公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。

此外，西门子公司还注重与供应商的合作关系，包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式，以确保双方的利益最大化。

2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理，通过采购团队与供应商紧密合作，确保供应链的顺畅和协调。

在供应链协同管理中，西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台，以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作，从而提高整个供应链的效率和灵活性。

2.4 风险管理西门子公司重视风险管理，对供应链中的风险进行全面评估，并采取相应的风险应对策略。

公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系，以及市场变化和运营风险等，以及时调整采购计划和控制风险。

3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程，以确保采购活动的透明和高效。

以下是采购流程的主要步骤：3.1 采购需求确认在这个阶段，西门子公司各个部门会提出采购需求，并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。

采购部门将根据需求制定采购计划。

3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式，选择潜在供应商，并向其发送采购询价或投标邀请。

供应商将提交报价或竞标文件，采购部门会对报价进行评估，并与供应商进行商务谈判。

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二、采购管理的内容
采购业务管理
采购设备管理
采购人员管理
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（一）采购业务管理
1、采购计划管理
采构计划划包括定期采购计划（如周、月度、季 度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据 销售和生产需求产生的）
通过对多对象、多元素的采购计划的编制、分解， 将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支 持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采 购应用模式，支持多种设置灵活的请购单生成流 程。
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坚持原则 善于倾听 合理讨价还价
明确表明需求给出 解决方案
签订合同
1.根据实际编写合同， 并反映谈判所解决的 问题。 2. 采购信息及各自权 力责任表达明确。 3. 注明适用何种国家 法律 4.合同文本规范。 5. 严格审查条款
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（四）订货与接收
定货
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二是对专业人员的吸收、培训、绩效考核、激励 制度的设计的实施。
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第三节 采购业务管理
一、采购业务管理的一般原则
（l）在流程设计上注意前后顺序，保证整个流程的流畅； （2）对各个环节进行追踪控制，对重复重要环节给予高度重视； （3）采购过程的各项工作权责明确，任务划分到个人； （4）建立有弹性的应急措施，应对突发事件； （5）业务流程应根据环境变化而变化，使之不断改进和完善
案例：基于供应链的埃姆康（EMCON）公司供应商开发与管理研究
通过供应商信息数据库，及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒 介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
建立
评价 小组
确定
供应

同负担研发经费； •长期合同； •共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让； •集中于制造过程和质量保证程序，如内部检
验； •通过电子数据交换( EDI)和电子邮件实现通信
最优化的信息交流； •在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的
支持。
▪ (2)用量很大的标准化产品 采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点
历年经典采购案例分析
▪ 1．对供应商分类的依据 为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两
个方面对这些供应商进行分类： (1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术
复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖 程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不 能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？” 对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括：
▪ 西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘 市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。
要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制， 将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一 般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A 级，次高的划归B级，低的划归C级。 ▪ A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效 益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全 系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。 ▪ C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增 加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物 料
•努力减少供应商和条款的数目。
▪ 在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授 予了从总共80家经销商中选出的3 家。这一安排 规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、 向西门．子报告存货和用货量。 显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司
都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。 正如上面所描述的，对于一个供应商而言，西门 子公告的采购政策在维持双方关系的可能性方面 具有相当大的暗示。任何一个将西门子列为核心 客户而其产品却被划人第2或第4类的供应商的管 理人员都很难与西门子结成特殊关系；发展协作 伙伴关系取决于客户与供应商双方。因而必须以 某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提 高，进而促使西门子与其形成首选供应商的关系。

对供应商市场进行深入分析，了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果，制定灵活的采购策略，包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划，制定详细 的采购计划，包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时，首先 明确了公司的采购目标，包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析，包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等，以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ，西门子确定了关键供应商，并 与其建立了长期合作关系，确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业，涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业， 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购，降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ，确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系，确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作，共同 研发和生产新产品，提高市场竞 争力。

西门子公司的采购管理制度【XX航空科技】股份有限公司西门子公司的采购管理制度第一章总则第一条为加强【XX航空科技】股份有限公司（以下简称“公司”）对子公司的管理控制，规范公司内部运作机制，维护公司和投资者合法权益，促进公司规范运作和健康发展，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“公司法”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“证券法”）、《XX证券交易所创业板股票上市规则》、《XX证券交易所上市公司内部控制指引》等法律、法规、规章及《【XX航空科技】股份有限公司章程》（以下简称“公司章程”）的有关规定，结合公司的实际情况，制定本制度。

第二条本制度所称控股子公司指公司持有其50%以上股份，或者持有其股份在50％以下，但能够实际控制的公司；参股公司指公司持有其股份在50％以下且不具备实际控制的公司。

分公司是指公司所属的不具有独立法人资格，在公司授权范围内相对独立运行的事业部和分公司。

第三条加强对子公司的管理，旨在建立有效的控制机制，对公司的组织、资源、资产、投资和公司的运作进行风险控制，提高公司整体运作效率和抗风险能力。

第四条公司依据对控股子公司资产控制和规范运作要求，行使对控股子公司重大事项管理，同时负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。

第五条控股子公司在公司总体方针目标框架下，独立经营、自主管理，合法有效地运作企业法人资产，同时应当执行公司对控股子公司的各项制度规定。

第六条公司的控股子公司同时控股其他公司的，该控股子公司应参照本制度，建立对其下属子公司的管理控制制度。

第七条公司下属分公司、办事处直接纳入公司管理，不属于本制度调整范围。

第二章董事（或执行董事）、监事、高级管理人员的委派和推荐第八条子公司应按照《公司法》的法定，明确公司章程，设立股东（大）会、董事会（未设董事会的为执行董事，下同）及监事会。

公司对子公司的董事（或执行董事，下同）、监事、重要高级管理人员实行委派和推荐制，其任职按各子公司章程的规定执行。

西门子战略采购的重要性
1
通过与供应商建立战略合作关系，可以获得更 优的采购资源，包括更低的价格、更好的质量 、更快的交货期等。
2
西门子战略采购可以降低公司的采购成本，从 而提高公司的利润水平。
3
通过与供应商建立战略合作关系，可以加强公 司与供应商之间的沟通和合作，提高供应链的 透明度和稳定性。
西门子战略采购的流程
研究方法
采用文献综述和案例分析相结合的方法，收集关于西门子战 略采购管理的相关资料，对其进行分析和总结。
02
西门子战略采购概述
西门子战略采购的定义
西门子战略采购是指西门子公司通过与供应商建立长期战略 合作关系，以获得更优的采购资源和更低的采购成本，从而 提高公司的整体竞争力。
西门子战略采购是一种基于公司整体战略的采购策略，旨在 实现公司长期发展目标。
根据市场需求和竞争情况，灵活调整采购策 略，确保企业竞争力。
实施效果的分析与评估
成本降低
通过集中采购、批量采购等策略，降低采 购成本，提高企业盈利能力。
交货期优化
优化采购流程和供应商管理，缩短交货周 期，提高生产效率。
质量保证
与优质供应商合作，确保原材料和零部件 的质量符合企业要求。
风险管理
通过与供应商建立战略合作关系，降低原 材料和零部件供应的风险。
战略采购管理的实施效果
西门子公司通过实施战略采购管理，取得了显著的效益，包括降低采购成本、提高采购效 率、优化供应商选择等。这些效益的取得，不仅提高了公司的盈利能力，也为公司的长期 发展提供了有力支撑。
对未来研究的建议
深入研究战略采购管理
尽管战略采购管理对于企业的重要性已经得到了广泛认可，但如何更好地实施战略采购管理仍需要进一步深入研究。未来的 研究可以进一步探讨战略采购管理的最佳实践、实施过程中的难点与解决方案等方面。

西门子采购管理的组织架构背景介绍西门子作为一家全球化的企业，拥有庞大的供应链和采购网络。

为了实现采购过程的顺畅和高效，西门子采购部门建立了一套完善的组织架构体系。

采购管理的重要性在企业的供应链中，采购管理扮演着至关重要的角色。

通过合理的采购策略和管理，企业可以获得低成本的物料和服务，并确保供应链的稳定性和可持续发展。

西门子采购管理的组织架构旨在实现这一目标。

组织架构概述西门子采购管理的组织架构包括以下几个层级和职能部门：1. 采购总部采购总部是西门子采购管理的核心部门，负责全球采购策略的制定和执行。

它由采购总监领导，并下设多个部门，包括采购策略部、供应商管理部、合同管理部等。

采购总部负责与各级子部门协调合作，确保采购战略的一致性和执行的高效性。

2. 区域采购部西门子在全球范围内设有多个区域采购部。

每个区域采购部负责管理该区域的采购活动，包括供应商开发、谈判、合同管理等。

区域采购部门根据具体地域的需求和运营情况，制定本地的采购策略，并与采购总部协调合作。

3. 项目采购部项目采购部门负责特定项目的采购活动。

例如，当西门子参与大型工程项目时，项目采购部门将负责采购所需的物料和服务。

这些项目采购部门在采购总部和区域采购部门的指导下工作，确保项目采购的顺利进行。

4. 集中采购部西门子还设有集中采购部，负责集中采购和供应商管理活动。

集中采购部由一组专业化的采购团队组成，他们负责采购所有重复性物料和服务，并与供应商建立长期的合作关系。

通过集中采购，西门子可以实现采购成本的降低和效率的提高。

5. 采购支持部门为了支持采购活动的顺利进行，西门子还设有各种采购支持部门，包括数据分析部门、市场情报部门、风险管理部门等。

这些部门通过提供必要的分析和信息支持，帮助采购部门做出明智的决策并降低风险。

组织架构的优势和挑战西门子采购管理的组织架构具有以下优势： - 高效协作：各级部门之间的协调合作能够确保采购策略的一致性，提高采购执行的效率。

摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说明战略采购在企业成本管理中的重要性。

同时，本文将传统的采购模式与战略采购模式进行对比，结合西门子案例提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。

在此基础上，提出了战略采购的实施框架。

【关键词】战略采购供应商关系管理采购策略供应链管理来自w w w . cnshu . c n中国最大的资料库下载来自w w w . cnshu . c n中国最大的资料库下载AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procurement in the FAQ presently by citing the case of Simens’strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write compares the traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forward four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework.【Key words】Strategic procurement；Vender relationship management；Procurement tactic；Supply chain management来自w w w . cnshu . c n中国最大的资料库下载目录前言1 战略采购的缘起1.1 传统的采购模式 (5)1.2 战略采购的内涵 (7)1.3 目前企业的采购存在的问题 (8)2 西门子的采购策略分析2.1 西门子的采购策略 (9)2.2 战略采购的四个关键原则 (10)2.2.1 总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点 .. (11) 2.2.2 基于事实的谈判——事实和数据信息 (13)2.2.3 供应商关系管理——互赢 (15)来自中国最大的资料库下载2.2.4 权利制衡——双方合作的基础 (17)2.3 战略采购实施的几种方法 (17)2.3.1 集中采购 (17)2.3.2 扩大供应商基础 (18)2.3.3 优化采购流程 (19)2.3.4 原料、产品、服务的标准化 (19)3 战略采购的实施框架4.1 采购环境分析 (20)4.2 供应商识别 (21)4.3 评估标准选择 (21)4.4 核心数据库：供应商数据库和评估数据库 (22)4.5 供应商的绩效评估 (22)4.6 供应商谈判 (23)4.7 策略选择 (23)4 结论 (24)参考文献 (25)致谢 (26)从西门子的采购策略浅谈战略采购策略前言多年来，中国一直被看作是“世界工厂”，跨国企业在中国工厂进行加工生产，充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。