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从优秀到卓越读书心得体会《从优秀到卓越》是一本cEo们迫不及待要购买的书。
本书不会使平庸的公司成为优秀的公司，但是，它却会使优秀的公司成为卓越的公司。
下面是学习啦带来的从优秀到卓越读书心得，欢迎查看。
从优秀到卓越读书心得一：看完《从优秀到卓越》的第一章，我首先想到的是恩师对我说过的一句话“你是个优秀的学生，老师希望你能不断地进步，追求卓越”。
那个时候只是感觉老师对我寄予了很大的希望，或许是年少不更事，竟没能很好的领会“卓越”的含义，今天再读这本书，却让我对这个词的分量有了新的理解。
其实第一章主要是阐明了这本书的整体框架，逻辑结构，研究方法，提出本书的重点“实现优秀到卓越是可能的，本书将用科学的方法分析和论证如何从优秀到卓越”。
不难看出本书的研究结论都是在分析了大量客观数据和事实的基础上得出的，而且本书的逻辑结构也是相当严密的，巨轮模型让我们对“从优秀到卓越”的过程了然与心。
卓越的过程就是巨轮旋转起来的过程。
笨重巨大的飞轮，刚开始推动它转起来是那么地艰难，但是只要我们坚定地朝着一个方向不停歇地推动，让它蓄积大量的动能，当到达那个临界点的时候，巨轮也就飞快的旋转起来，而且势不可挡。
当然推动巨轮的力量也很重要，它要有“第五级经理人”的领导，要遵循“先人后事”，要敢于“直面残酷的现实，而且还要坚信信念”……在我看来更多的是要有一种信念。
开篇就提出“优秀是卓越的大敌”，其实看到这句话，让我们难免有些困惑，因为我们通常会认为，达到了优秀的层次，不就更接近卓越了吗?会什么反而会阻碍“卓越”的实现呢?但想想现实中的例子，就不难发现，这句话却有道理。
在某个行业优秀的企业有很多，他们利润可观，员工福利好，企业体制成熟，在市场上也有一定的口碑，并且还能在比较长得时间内保持这种优势，这个时候这样的企业往往会安于这种现状，因为他们觉得对他们而言各个方面已经够好，他们只要保持现状，就可以有好日子。
一旦有这种想法，这个企业就很难再进步了。
卓越领导力培训心得优秀3篇卓越领导力培训心得篇1一、生活做人方面1、通过课程内容的反省反思主题，引起了对自己曾经生活的日子进行了深刻反思。
虽然杨教练反复无常的再简单不过的一句“到底我怎么啦?”，但在自己心里对这课程内容之一的“角色定位”问题，引申出为人处世问题。
我们时常在生活中，日复一日、年复一年地生活，一遇到任何不愉悦、伤感、郁闷、无奈之事后，往往都是从外部因素进行“责难”，却没有从自己来思考和分析。
在课程培训后，深刻感受到自己才是自己生活的主人，而我们在这个社会生活着，就是扮演着不同的角色，正是扮演着不同的角色才使我们的生活丰富多彩，而在不同的角色里我们得弄清楚自己是“怎么样的”，才不会“逾越角色”做人做事，才能用适当的角色去面对自己的生活，才能知道所谓的“人贵有自知之明”的道理。
2、通过课程内容的感恩珍惜主题，确切体会到，人活在这世上，对很多东西是无法去预见和猜测，更很难去把我，杨教练的“活在当下”人生心态，让我们重申出对生命与生活的感恩和珍惜。
此次课程，启发_大的就是对“生命源头的认识”。
我们每个人的生命，是父母给予的，父母是我们能够“活在当下”的源头。
以前，自己从中国传统文化中，理解体会过“百善孝为先”这句话的深刻内涵，但从生物进化和心态情操考量，对“生命源头”有了更深刻的看法，启发出我们应该用感恩和珍惜的心态去对待自己的父母及身边的人，才能更好地“活在当下”。
二、学习方面通过对课程内容理论学习和实践课的操作，认识到“学习”对一个人的成长、发展和成才是多么至关重要，同时在这次课堂上再次坚定了自己的“学习计划和职业规划”。
在课堂，同事们在谈感受时，都或多或少讲自己的下一步“学习计划”，并通过课堂培训讲了“对自己的发现”。
因此，慢慢发现自己的一个兴趣是“学习”。
对于自己学法学科班出身，在职业和专业背景设置上，考取“法律职业证书”乃是专业知识的成果。
在这次课程里，杨教练和同事们的熏陶下，自己本已在年初要计划再考一个职业证书为自己将来更大发展和掌握更多的谋生手段，在课堂上的气氛更加激发了自己坚定“学习考证”计划。
领导力的例子领导力是指一个人在组织或团队中发挥影响力、激励和指导他人，促使他人达成共同目标的能力。
具有强大领导力的人可以有效地管理团队，提高工作效率和生产力。
以下是一些领导力的例子，以说明领导力如何在不同场景中体现：1. 雷军（创始人兼CEO，小米科技）雷军是中国知名企业家、投资家，他的领导力在建立小米科技这个全球知名公司中得到了充分展示。
他具有明确的愿景和战略思维，能够带领团队迈向共同目标。
他注重创新和用户体验，以小米公司的独特商业模式和高效运营管理，成功地领导公司走向了市场领先地位。
2. 约翰·F·肯尼迪（美国第35任总统）肯尼迪是一位具有杰出领导力的政治家和国家元首。
他在上任期间采取了许多重要决策，如挑战苏联在古巴的核导弹威胁、推动美国航天计划等。
他以其激励和团结人心的演讲风格而闻名，他的"不要问国家能为你做什么，要问你能为国家做什么"的名言激励了整个国家。
3. 马云（阿里巴巴集团创始人兼董事长）马云在创建和领导阿里巴巴集团的过程中展现出了卓越的领导力。
他有远见和创新思维，成功地将阿里巴巴从一家小公司发展成为全球领先的电子商务巨头。
他注重企业文化建设，凝聚了一支高效团结的团队，并以其幽默和幸福至上的理念激励了整个组织。
4. 安琪拉·默克尔（德国总理）作为德国首位女性总理，默克尔展示了一种强大的领导力。
她以其清晰的思维、果断的决策和卓越的外交手腕，成功地带领德国走出经济危机，稳定了欧洲经济体系。
她的情商和人际关系技巧使她能够与各个国家领导人建立亲密合作关系。
5. 艾伦·穆拉利（前奥利瓦公司CEO、埃略特公司CEO）艾伦·穆拉利是一位在两个不同行业中都展示出非凡领导能力的人。
作为奥利瓦公司的CEO，他成功地领导公司从破产边缘走向盈利，并建立了核心价值观。
后来，他被任命为埃略特公司的CEO，他的领导力使该公司摆脱了多年的低迷，实现了可持续增长。
卓越领导人需要具备的四种能力
那些最能鼓舞人心的领导人都不要同程度的具备四种关键能力
1：卓越的领导人会帮助员工发掘出他们自己并未充分认识到的实力。
2：卓越领导人不仅仅是想方设法从员工那里获取更多，而是试图了解并满足员工的需求，最主要的就是超越员工或他们自己眼下的个人利益，帮助他们追求振奋人心的远大使命。
3：卓越领导人先是花时间对成功进行明确的界定，然后就把任务全权委托给员工，让他们去找出去的成功的最佳方法。
4：极少数最优的领导人能够坦然接受自己的对立面，最显著的就是脆弱于强势相伴随，以及谦逊与自信相制衡。
12位管理大师及其思想管理的概念是二十世纪的新生事物。
而管理是一种创造的力量，既可提高工作生产力，又可赋予员工成功感。
人们为了追求成功而购买管理大师的忠告、格言，基本上是最近三、四十年来的事情。
杜拉克（Peter Drucker）在其著作中回忆起二次世界大战之前，「所有管理类书籍还放不满一个小书架」。
日文书不算，全部大约只有七十册，当时，为人敬重的管理大师更是屈指可数。
在人类活动的任何领域，原创性观念的数目都是有限的，管理也不例外。
有人就这么说过，即使在小说和戏剧的世界里，也不过只有几种基本情节而已。
在六十年代，麦克奎格（Douglas MaGregor）提出Ｘ理论与Ｙ理论，成为其后十年间最重要的管理理论之一。
正如小说只有少数重要的情节，管理也只有少数重要的课题。
看看二十世纪的管理世界里，有独裁专横的Henry Ford、冷酷无情的Alfred Sloan、高瞻远瞩的Jack Welch和充满传奇的Bill Gates等英雄人物；又留下百战百胜的Disney、重振雄风的Chrysler、一炮而红的Amazon、反败为胜的Continental Airlines。
亦有本田汽车的零库存（JIT）、IBM的基本信念和FedEx的24小时速递承诺等典范制度；更留下Michael Porter的策略规划理论、Edward Deming的质量管理理论和John Naisbitt的趋势预测等理论观点。
当然少不了销书六千万册的Tom Peters，潜能大师Stephen Covey，还有社会变化有较深层思考的Charles Handy。
当然还有最重要且是唯一的殿堂级大师杜拉克（Peter Drucker）。
他们的成就在于奠定管理学的基础，并为管理学的发展界定了方向，开创了一个称为管理的新时代。
笔者认为这一世纪来管理学的范畴由Peter Drucker定下规范，再由Jack Welch用实践去证明一切，所谓殊途同归、百虑一致，过去一百年的商业故事充满智慧力量、洋溢希望、带来憧憬，开拓了不断进步的时代，创造了二十世纪的管理世界。
大师档案1988年，吉姆·柯林斯走上斯坦福商学院的讲坛，时年33岁。
1992年，他打败所有教授，被学生选为最杰出教师。
柯林斯曾经任职麦肯锡公司、惠普公司，担任星巴克、时代集团等知名企业的顾问，也是许多非盈利性组织的咨询对象，其中包括彼得·德鲁克非营利管理基金会，以及美国前副总统戈尔的政府改造会议。
柯林斯是全球畅销书《基业长青》、《从优秀到卓越》等书的作者。
其中《从优秀到卓越》全球销量超过4500万册。
柯林斯还主持位于科罗拉多州博尔德(Boulder)一家管理教学机构。
从优秀到卓越我想给你洗脑，我想让你忘记所有你了解到的关于产生伟大结果的做法，我希望你能够意识到，几乎所有让公司产生大规模变革的药方都只不过是个神话。
变革程序的神话：认为变革的路径是开始、结束和中间阶段大规模的活动。
燃烧的月台的神话：这个神话是说，只有当危机产生时，才能让没有明确动机的员工们接受变革。
员工认股的神话：这个神话认为，职工优先认股权、高薪水和福利水平是变革的润滑剂。
恐惧驱动变革的神话：认为对别人胜利的恐惧、对自身失败的恐惧都是变革的推动力。
技术驱动变革的神话：认为采用跨越式进步的技术可以获得你所期待的突破。
革命的神话：认为大的变革必须是根本性的、极端的、痛苦的，是一个巨大而突然的爆发。
错、错、错，这些全错了。
很多实现了从优秀到卓越的公司，并非师出有名，也完全没有制订一套完整的执行程序；他们对危机既不过分激动，也不过份倾心——他们决不会凭空制造出一个所谓的“危机”来；他们从不采用某种方式去“激励”职工，他们的职工总是自我激励，也从没有证据显示金钱和变革之间存在什么必然联系；恐惧也不是变革的驱动因素——但它确实使平庸者长存；技术当然是重要的.但它只能在变革已经开始之后起作用；至于最后一个神话，戏剧性的结果不见得来自戏剧性的过程，即使你希望这样的戏剧性不断地继续下去。
一个让经历其中的人感觉激动人心的革命，基本上不大可能导致从优秀到卓越的转变。
《从优秀到卓越》读后感（袁冬洋百职科技员工）在介绍这本书之前，先来聊聊作者其人。
吉姆·柯林斯，管理专家，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。
从企业人的利益视角来看，我给他的标签是管理咨询行业的先锋。
在阅读这本书之前，我对作者、书的定位一无所知，一直到看完，才算弄清楚了几件事。
第一，作者做的是管理咨询。
做咨询的风格是，做大量的研究，自己得出结论，在表述的时候并不需要把各类信息一一道来，给客户的是明确的结论，要讲出来的信息都是经过筛选之后的、可以用来支撑这个结论的信息。
这也就不难理解为什么书中每个章节的标题都是一个明确的结论，再辅以各类事实佐证。
如，第二章的“第5级经理人”、第三章的“先人后事”、第四章的“直面残酷的现实但决不失去信念”，等等。
第二，作者对自己所剖析的这些企业，远非我们平时所认为的学术研究或是简单的面对面访谈那么简单，作者曾服务于大量的名企。
从书中，我们更多能看到的是作者对于企业管理的见解，作者并未做背景资料介绍。
企业管理是一个很大的概念，脱离具体的市场运作，空谈企业管理，很容易掉进“只讲大道理，实际行不通”的陷阱。
以作者及其研究团队的经历，可以判断，书中的观点并非空中楼阁。
弄清楚这两件事，才能更好地理解“这本书堪称管理经典”，更好地去接受作者的观点。
一、看作者如何做调研1、确定研究对象本书的研究团队花了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。
选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍;第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司;第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳。
花6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。
磨刀不误砍柴工。
2021年管理学与服务专业模拟试卷与答案4一、单选题(共40题)1.法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是（）。
A：《社会组织与经济组织理论》B：《工业管理与一般管理》C：《科学管理理论》D：《工业文明中人的问题》【答案】：B【解析】：有“管理过程之父”称号的法约尔，是西方古典管理理论在法国的最杰出代表，是管理学的先驱之一。
从1885年起任法国最大的矿冶公司总经理达30年。
在实践和大量调查研究的基础上，他提出了管理功能理论。
他将管理作为一个学科进行传授。
1916年《工业管理与一般管理》的问世，是他一生管理经验与管理思想的总结，他认为他的管理理论虽然是以大企业为研究对象，但除了可应用于工商业之外，还适用于政府、教会、慈善团体、军事组织以及其他各种事业。
2.在社区照顾模式的实施策略中，“在社区照顾”的核心是指照顾服务的（）。
A：职业化B：正规化C：网络化D：非机构化【答案】：D【解析】：“在社区照顾”是指将一些服务对象留在社区内并向其提供服务。
“在社区照顾”的核心是强调服务的“非机构化”，即将照顾者放回社区内进行照顾，在他们熟悉的社区环境中生活，协助他们融入社区生活。
3.在组织中，心理契约的核心内容是在（）的基础之上互惠互利的交换关系。
A：等价原则B：公平原则C：互利原则D：经济原则【答案】：B【解析】：4.长期规划时代的管理重点是（）。
A：预测环境并制订长期计划B：适应环境C：制定长远战略D：发现威胁与机遇【答案】：A【解析】：长期规划时代的管理重点是预测环境并制订长期计划，故选A。
B、C项是战略规划时代的管理重点，D项是战略管理时代的管理重点。
5.可以认为，社会行政是将（）变为社会服务的活动。
A：社会资源B：社会政策C：社会福利D：社会管理【答案】：B【解析】：6.如果要对事物发展变化的未来趋势作出描述，例如对五年后技术变革方向进行预测，通常采用的方法（）。
+ 案例Case Studay天生创业者能够满足一个人的英雄梦想，最受人瞩目；合作创业者，或是能够长时期里保持合作关系，或是能够和平分手而不影响企业的后续发展，也容易引人关注。
相比之下，那些集体创业者，或是一开始就很容易被人忽略，或是后来该创业集体中的某一位成为卓越领导人而使其他人被忽略。
实际上，起步于集体创业并成就卓越的企业很多，包括美国运通、金佰利、德意志银行等。
相比天生创业者和合作创业者的企业，集体创业者的企业取得成功，更彰显企业组织、公司制度和治理安排的重要性。
七家著名的集体创业企业1850年，美国运通公司创立，由3个为避免恶性竞争的快递公司合并而成，最大股东占股15%。
1856年，瓦伦博格联合72人作为股东创立了Enskilda，这是斯德哥尔摩第一家私人商业银行。
瓦伦博格认购了5%的股份，出任CEO，其权力基础不是个人财富和资本，而是他的能力和关系网络。
1870年，德意志银行成立，股东是包括德国一些领导型银行家在内的76人。
1872年，5名威斯康辛商人成立了金伯利-克拉克合伙企业。
5位创始人都没有造纸业经验，进入造纸业的动因来自当地1864年成立的一家造纸厂的成功。
1899年，意大利图林布瑞洛咖啡馆，8人决定共建汽车公司——菲亚特。
1902年，五人每人出资1000美元，创立了明尼苏达矿业和制造公司，即3M。
五位合伙人，一位律师、一位医生、两位铁路经理和一位肉铺老板，并无矿业和制造业经验，创业冲动来自该地区正因矿藏而繁荣。
1911年成立于纽约州的C-T-R（1924年改名IBM）由三家公司组成：国际时间记录公司由弗林特1900年创建；全美计量器公司是弗林特收购多家公司合并而成；奠定IBM核心业务领域——信息处理的制表仪器公司，由统计学家霍列里斯1896年创建。
创始股东中产生卓越领导人宜家、沃尔玛、亚马逊等个人英雄企业主导者从一开始就很清楚；微软、苹果和FACEBOOK那样的合作创业企业，很快产生了一位主导者，并演变为了个人英雄企业。
卓越公司与卓越公司领
导人
Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
卓越公司与卓越公司领导人
领导者和管理者
经营管理这一术语涵盖了公司一切用来适应环境、创造机会、达成目标的活动及其过程。
在这一过程中，领导者和管理者是最为重要的两类角色。
在许多人眼里，领导者就是处于公司组织结构金字塔最顶端、“高高在上”的极少数人，而管理者则是位于金字塔中层的那部分人。
这种看法既不确切，也不全面。
有必要先对领导和管理做一些基本的区分。
国内传统的管理学教科书将领导看作是管理的一个职能和管理活动的一个环节，可我个人并不十分赞同这一看法，它降低了领导这一特殊职能的独立性及对行使这一职能的领导者的更高要求。
可以大致认为公司的经营由连续的决策、执行、评估等活动组成。
从狭义的角度来看，领导就是经营过程决策职能的专门化，而管理则是经营过程执行职能的专门化。
但从广义的角度来看，领导和管理并没有本质的区别，不同的主要是内容层次上的差异，领导是高层次的管理，而管理则是低层次的领导；被高层领导者视作管理的内容，往往成为中基层管理者领导的内容。
顾名思义，领导者主要承担领导职能，而管理者则主要承担管理职能。
从工作性质和内容来看，领导者主要负责公司方向性的决策，营造有助于公司成长的环境和氛围，不断获取新的资源，为管理者的工作创造条件；而管理者则主要负责具体的执行，最大程度的利用现有资源，做好各项决策的落实工作。
作为公司领导者，最重要的四项工作在于：确定公司业务发展方向，制定发展战略，做出正确的决策；积极争取并合理分配资源；选择并培养适合公司发展需要的人才；塑造健康的、支持战略的公司文化。
作为公司管理者，最重要的四项工作则在于：制订计划，
将公司战略和决策转变成可以执行的方案；合理组织必要的资源，配备人员，建立执行团队；协调内外关系，评估团队及员工绩效，适度激励；跟踪执行，控制过程，纠正偏差。
但在公司具体的经营实践中，很多时候领导者和管理者也没有严格的区别。
确切地说：领导者和管理者并不是两个不同的职位，而应该是两个不同的角色。
也就是说，同一个人在不同的情境和范围中将会分别扮演领导者和管理者的角色。
从公司层面来看，一个部门经理主要担当管理者的角色，而在一个部门内，他（她）就是一个团队的领导者。
卓越公司与卓越公司领导人
企业永远是领导者、管理者及经营管理知识和实践的炼狱。
翻开每一个卓越公司的成长历程，我们发现两种重要的因素可谓关键中的关键。
如果将公司看作是独立的个体，那么组织能力就是决定公司成败的关键因素，组织能力的培养和形成主要依靠公司自身的修炼，本书所描述的就是公司作为一个整体所需要的最重要的九项修炼。
另外，公司领导者个人的素质和能力对于公司的发展同样十分关键，甚至可以说是决定性的。
尽管这并不是一个强调个人英雄主义的时代，但不同的领导人会直接导致完全不同的结果却是不争的事实。
宝洁（ProcterGamble）公司的德克·雅克（DirkJager）、福特（Ford）汽车公司的雅克·纳塞尔（JacquesNasser）都曾将这些着名的公司带向危险的边缘，而他们之后的雷富礼（fley）、比尔·福特（BillFord）却利用自己的智慧和魄力迅速扭转了颓势，最终引领宝洁和福特走出低谷，步入正常的发展轨道。
同样的道理，如果没有“外行”郭士纳（LouGerstner,Jr.）大刀阔斧的改革及对祖宗规矩的破坏（郭士纳上台后曾违背IBM创始人老沃森定下的不轻易解雇员工的规定，进行了大量的裁员，使得IBM能够轻装上阵），就不会有蓝色巨人IBM上世纪90年代的重新崛起。
一个成功或失败的公司总是和一个成功或失败的领导人的名字联系在一起。
一个领导人之所以对公司的发展至关重要是由他们所处的位置及个人强大的影响力所决定的。
任何
领导人，无论其表现优秀还是拙劣，只要其在领导位置上呆够一定的时间，他们都将在公司的管理风格、文化和历史上打下个人的烙印，这一方面是因为他们所处位置的特殊权威和影响力，另一方面则源于他们个性特征的释放。
一般说来，领导者主要从六个方面对公司的发展施加决定性的影响：业务选择、战略制定、资源分配、战略执行、公司文化及团队建设。
业务选择优秀的领导者为公司选择适合自身特点、前景光明的战略业务，确定公司的定位、发展方向及远景。
安迪·葛洛夫（AndyGrove）带领英特尔放弃了存储芯片业务，进军微处理器领域，造就了英特尔今天的辉煌；而约玛·奥利拉（JormaOllila）则成功地将诺基亚（Nokia）由一个传统的造纸、轮胎、电缆制造商改造成全球首屈一指的移动通讯制造商。
战略制定清晰、简单的战略及具体策略给公司提供明确的经营运作指导，帮助公司获取竞争优势，满足市场需求，达到战略目标。
杰克·韦尔奇（JackWelch）通过制定、执行全球化战略、服务战略、行业领先战略使通用电气（GeneralElectric，GE）获得持续、快速增长；三星（Samsung）董事会主席李健熙（LeeKunHee）所实行的创新战略、专注与剥离战略最终使三星成为近四年来世界上成长速度最快的公司。
资源分配任何公司所拥有的资源都是有限的，公司重大战略资源分配的权力往往集中在高层领导者手中。
卓越的领导者总能有效地分配资源，将有限的人力、物力、财力配置到对公司发展最为关键的领域，使其发挥最大价值。
1955年，波音公司总裁比尔·艾伦（BillAllen）做出了一个艰难的决定，毅然放弃了原本打算生产的飞机，将公司的全部资源转向按美国航空公司（AmericanArilines）的要求生产喷气式客机。
也正是这一决定一举奠定了波音公司在飞机制造行业的领先地位，也将全世界从此带入了喷气机时代。
战略执行虽然公司领导者的战略规划依然十分重要，但仅仅依靠大谈战略就能保住位置的时代已经过去。
现代公司不仅要求领导者制定正确的战略，还要求他们身体力行，直接参与到战略的执行中来。
调查表明，成功的领导者往往把60%的时间花在执行上，制定战
略的时间只占一小部分。
这一点完全可以理解，在战略与结果之间存在着巨大的鸿沟，除了目标指引下的高效执行，没有什么可以填补这一鸿沟。
公司文化领导者通过塑造新型公司文化来影响所有员工的观念和行为，为既定目标共同努力。
迪克·布朗（DickBrown）接任电子数据系统（ElectronicDataSystems，EDS）公司CEO后在全公司范围内大力推行新的“执行文化”，而卡莉·费奥瑞纳（CarlyFiorina）入主惠普（Hewlett-Packard，HP）后则全面推动“速度文化”。
团队建设建立团队是公司领导者最主要的工作职责之一，公司管理团队的领导和执行能力决定了领导者的战略、思想能否能得到有效实施。
杰克·韦尔奇的另一伟大之处是他在通用电气培养了一个由许多优秀人才所组成的、高效能的管理团队，如今，其中的许多人都走上了全球500强公司CEO的宝座。
董事长、总裁、CEO这些头衔听起来十分诱人、风光，但公司其实就是一座炼狱，所有身居高位的领导者都难得轻松，正如华为公司副总裁陈珠芳所说的那样，永远“战战兢兢，如履薄冰”。
优秀的公司领导人除了需要承受常人所不能承受的压力外，他们还必须具备过人的素质和能力。
