评分矩阵表

Targe
n.e Act
t MAX ist
8 16 0
0
0 Eu7
#REF!
#REF!
EG [%]
Rating
n.e n.e
#REF!
0 17 0
0
Act
t MAX IST
0
0 #### ####
Eu6 #REF!
EP5
#REF!
Level of compliance process step工序符合程
E1 #REF!
E2 #REF!
0
EP6 #DIV/0!
Cus tom er car e/ cus tom er sati P sfa 7 ctio n/ ser vice 顾客 关怀 /顾 客满 意/ 服务
7.1 7.2 7.3* 7.4* 7.5 n.e Act Target MAX ist
0
0
4 #### ####
EP7
#REF!
降级 规则
计算
B
EG, C<80,
B<90
若有
一个*
号问
题是4
分,则
降为“
C
B”级; 有一
个*号
问题
是0分,
则降
为“C”
级
没有
问题
评分
B
为0，
否则
评为“
B”级
Eu1…
Eu7,
t MAX ist
0
0
4 #### ####
0
0
6 #REF! ####
0
0
4 #### #REF! EP4
EPdR #REF!
EPzR
#REF!

当前程度
6.1.2 E P6 #DIV/0!
6.1.3
6.1.4
6.2.4
6.2.5
6.6.1
6.6.2
6.6.3
###### ###### ###### ###### ######
###### ###### ###### ###### ###### ######
###### ###### ######
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.2.4
6.2.5
6.6.1
6.6.2
6.6.3
过程分析中的子要素的分析评估（1-n的平均数） 6.1.1 6.1.2
当前程度
6.1.3
目标程度
6.1.4
最高程度
6.1.5
当前程度
6.2.1
6.2.2
6.2.3
当前程度
6.2.4
目标程度
6.2.5
最高程度
6.2.6
当前程度 当前程度
n.e. 当前程度 目标程度 最高程度 当前程度
#DIV/0!
######
EPzR
######
5.2
5.3
5.4*
5.5*
5.6
5.7
n.e.
当前程度
目标程度
最高程度
当前程度
E P5
#DIV/0!
工序落实程度[%]
运输和零部件处置
E1 #DIV/0! E2 #DIV/0! E3 #DIV/0! E4 #DIV/0! E5 #DIV/0! E6 #DIV/0! E7 #DIV/0! E8 #DIV/0! E9 #DIV/0! E10 #DIV/0!
###### ###### ###### ######

供方管理 是否只选择获得批准/放行且具备质量能力的供方？ 是否在供应链上考虑了顾客要求？ 是否与供方就交付绩效约定了目标协议，并加以了落实？ 对于外包产品和服务，是否获得了所需的批准/放行？ 是否确保了外包产品和服务的质量？ 是否对进厂的货物进行了适宜的储存？ 人员资质是否能够满足不同任务，并定义了其职责？
3.4 针对产品的过程开发，是否考虑到了所需的资源？
3.5 针对外包采购的产品和服务，是否安排了质量管理策划？
P4 产品和过程开发的实现
4.1
是否编制了产品-FMEA/过程-FMEA，并在项目进程中进行了更新，同 时确定了纠正措施？
4.2 产品和过程开发计划中确定的事项是否得到了有效落实？
4.3 人力资源是否到位并且具备资质？
P6 6.1 6.1.1* 6.1.2
6.1.3 6.1.4 6.1.5
过程分析/生产 什么进入过程？（过程输入） 是否在开发和批量生产之间进行了项目交接？ 是否能在正确的时间、正确的地点（库位、工位）获得所需数量/生产 批次数的原材料？ 是否对原材料进行了适宜的仓储，运输设备/包装方式是否与原材料的 特殊特性相适应？ 必要的标识/记录/批准是否存在，并且与原材料进行适宜的对应？
过程实现的效果如何（有效性、效率、减少浪费） 是否为产品和过程设定了目标要求？ 对收集到的质量和过程数据是否可以进行评审？ 当与产品和过程的要求有偏差时，是否进行了原因分析，并检查了纠 正措施的有效性？ 是否定期进行了过程和产品审核？
过程应该产出什么？（过程结果/输出） 在产品的过程方面，是否符合顾客要求？ 数量/生产批次数是否满足要求，并且被以适当的方式提供给下道过程 步骤？ 是否用适宜的方式对产品/零件地蚝了仓储，所使用的运输设备/包装方 否是否与产品/零件的特殊特性相适应？ 是否对必要的记录/放行进行了管理，并且进行了适宜的存档？

SWOT分析优势-S 劣势-W 机会-0 SO战略 W0战略威胁-T ST战
略 WT战略
序号面临的威胁权重评分加权保护公司的物流
配和客户不好，会导致公司客户的流失 1 2 现在
公司的物流系统比我司健全的、规范的越来越多
3 客户越来越挑剔，附加要求越来越多
4 成本成倍
上升 5 6 7 8 9 10
小计 0．5 序号面临的机遇权重评分加权得分
1 随着公司客户业务量的增加，对公司物流提出更高
的要求 2 能够基本满足客户的物流要求 3 物流
及ERP等关键技术的飞跃性的发展 4 5 6 7 8 9 10
小计0．5 内部因素评价矩阵
序号劣势权重评分加权得分 1 工作人员电子专业
知识不足 2 业务水平有待进一步的提高 3 和客
户对账时间过长 4 物料异常处理时间过长 5 呆
料、NG料处理能力较弱 6 7 8 9 10 小计0．5 内部因素评价矩阵
序号优势权重评分加权得分 1 物流体系比较健全，
职责明确 2 账务体系比较全面，可以做到账实相
符 3 具有众多的人力资源 4 仓储硬件设施比较
齐全 5 具有进一步提升拓展的空间 6 7 8 9 10
小计 0．5。

Key Notes重要说明: Yellow Point黄色问题点：
Score分数Subtotal小计 8.00 6.00 6.00 20 Score分数Subtotal小计 6.00 18.00 6.00 30 Score分数Subtotal小计 6.00 18.00 3.00 3.00 35 Score分数Subtotal小计 8.00 2.00 10 Score分数Subtotal小计 1.00 3.00 1.00 5
Wgt权重 60% 20% 20% 30% Wgt权重 20% 60% 20% 30% C. Quality质量 Wgt权重 1. Quality Performance质量表现 20% 2. Quality System质量系统 60% 3. APQP 10% 4. Failure Analysis失效分析 10% 10% D. Management Commitment 管理团队承诺 Wgt权重 Cummins as Strategic Customer 1. 视康明斯为战略客户 80% 2. Project Management项目管理 20% 10% E. Technology技术(Cummins design 康明斯设计） Wgt权重 1. Product Design 产品设计 30% 2. Design Validation Capability设计生效能力 30% 3. bad, 25% Technical 技术资源 40% Ranking: 0% Very bad, Resources 50% midium, 75% good, 100% very good 得分：0%，极差；25%，差；50%，中等；75%，好；100%，优秀
Supplier Selection Score Matrix 供应商选择评分矩阵

因 果 矩 阵 图
对顾客的重要性评分 （1-10分）
10 1
3 2
3 3
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
客户要求
Noise Size Cost 0
（SIPOC中的输出） 流程步骤 流程输入
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0
14
15
总分
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
当每一个输出变量（客 “失败模式”。
明越重要）。 ：有关系；9：
量是怎么出问题的，并00 Nhomakorabea0
Eff 0
0
0
0
0
0
0
0
总分 规格下限 目标值 规格上限
因果矩阵的主要作用在于为FMEA（失败模式及效应分析）提供初始输入。当每一个输出变量（客 户要求）出现问题时，即为失败效应。当每一个输入变量出现问题时，即为“失败模式”。 1. 列出关键的流程输出变量（来自SIPOC或宏观流程图中的输出）。 2. 对每个变量给出对顾客的重要性权数，权数范围是从1到10（数字越大表明越重要）。 3. 列出关键的流程输入变量。 4. 根据输入与输出变量的相关程度给每个变量打分。0：没有关系；1：有一点关系；3：有关系； 有很强的关系。 5. 选择总分较高的那些输入变量开始FMEA流程。确定每一个选出的输入变量是怎么出问题的，并 把它放在FMEA表中失败模式那一栏内。

企业的资源和能力
竞争性的资源和能力
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿
内部因素评价矩阵（IFE）
1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
公司内部资源描述矩阵
转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少
下游公司的成本和利润时是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异
根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
强势信号
弱势信号
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量
1
是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应
2
公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来
3
公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势
4
公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力
5
公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁

过程审核检查表Process Auate)
受审部门(或工序)Auditee Dept.(or Process)
编号No
检查内容Check contents
P2 项目管理Project management
审核情况描述describes
0
评分grade 4 6 8 10
是否制定项目质量计划，并实施和定 期监视遵守情况？Is there a QM 2.6 plan for the project ? is this implemented and monitored regularly for compliance ?
是否建立和有效实施在事态升级程
2.7*
序？Is there an established escalation process and is this
是否建立项目组织（项目管理），是 否确定项目管理者及团队成员任务和 权限？Is the project organisation 2.1 (project management) established and are tasks &authorities specified for the team leader and team members?
implemented effectively ?
是否对项目所需的资源进行策划和实 施，并及时调整？Are the resources 2.2* required for the project development planned and available and are all changes displayed?
是否项目计划到位并与顾客协调？Is 2.3 there a project plan and has this

6 6 8 20
10 0 6 0
EP DR
8
4
10
EP ZR73ຫໍສະໝຸດ 批B量 生
产 供
应
P5 商
管
理
生
产
P6
过 程
分
析
.5.1 *
.5.2
.5.3
.5.4 *
.5.5 *
.5.6
.5.7
8
8
1.
2.
过
工
程
作
输
内
入
容
3.
4.
过
物
程
质
支
资
持
源
5. 满 意 度
6. 过 程 成 果
6.1. 6.1. 6.1. 6.1. 6.1. 1* 2 3 4 5 工 序1
XXX机械有限公司
VDA6.3 过程审核评分矩阵表
EP M
40
过
程
.3.1
.3.2 *
.3.3
.3.4
.3.5
6 10
EP ZP
80
EP
P
[%]
EP P
80
=(E PD P+
EP
ZP)
/2
过
程
.4.1 *
.4.2
.4.3
.4.4
.4.5
.4.6
.4.7
.4.8
.4.9
文件编号： G1 G2 G3 G4 PR TO CO RI
C
ED[
%]=
(EP
M+ EP P+
ED[ %]
64
C
EP
R)/
3
按 照 产 品 组 的 总 体 满 足 度 ：

必须对确定资源的程序加以规范。 在这里，所谓的确定资源具体指的是具备资格的人员，预算，基础设施， 试验设施，试验室用品，机器，设备等都是已经到位（机器和设备的负荷 情况）。 每次启动开发前，都需要首先确定对人员资格的要求以及需要提供的工 具，并且加以记录。 针对原型件制造，样件制造，试生产，生产测试和批量生产所需的产能以 及具体的实现，必须加以策划。 在开发过程中，针对可能产生的瓶颈和额外的需求，应定期开展需求分析 。 应定期根据项目中的变更，对资源策划加以调整。 外包的过程和服务应被考虑在内。 P3.5 针对外包采购的产品和服务，是否安排了质量管理策划？
标准化生产系统的方法： - 标杆，实践比较 - 顾客质量传感器 - 从过去产品上积累的经验 - 生产计划安排 - VDA第4卷，经济的过程设计和控制 - VDA第4卷，课制造性分析 - VDA手册：新零件开发成熟度保障 - 产品/过程创新 - 创新评价 - SPICE
标准化生产系统的方法： - 供方质量管理 - 确定采购审批，供方审批和变更停止的 时间安排 - 验证/确认质量关卡的过程审核 - VDA第3卷，第1部分 - VDA第4卷 - VDA第4卷，产品和过程FMEA - VDA第4卷，第3部分 - VDA第13卷 - VDA手册：新零件开发成熟度保障
- 时间表 - 变更管理过程描述 - 变更表单 - 变更历史 - 变更评价 - 变更许可
Байду номын сангаас
- 顾客 - 供方 - 内部专业部门 - VDA第1卷 - VDA第4卷，第3部分 - VDA手册：新零件开发成熟度保障
- 时间表 - 变更管理过程描述 - 责权的确定 - 变更表单 - 变更历史 - 变更评价 - 变更认可
标准化生产系统方法： - 标杆，实践比较 -VDA第4卷，经济的过程设计和控制 - VDA第4卷，第3部分 - VDA手册：新零件开发成熟度保障

E1 60 E2 80 E3 100 E4 0 E5 0 E6 0 E7 40 E8 0 E9 0 E10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 8 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0
6.1 .2
.3
.4
6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2.5 6.2.6 6.4.4 6.6.2 6.6.3
4
8
0
0 24
0
0
0
0
0
0 0
0
0 Eu3[%]
.7.1* .7.2
0 0
0
0
0
0 0
0
0
0
0 0
0
0
0
0 08
0
0
0
0
0
0 10
0
Eu1[%] P7
Eu2[%]
Eu4[%]
G1 PR
G2 TO
G3 CO
G4 RI
0 0 0 0 0 0 4 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1.1 .2
.3
.4
.5
2.1 .2
.3
.4
.5
.6
3.1 .2
.3
4.1 .2
.3
.4
5.1 .2
.3
.4
0
0
0
0

风险矩阵法示例风险矩阵法分析内容包括风险发生的可能性和后果严重性两方面。

为提高风险分析的针对性，本示例从事前和事后控制能力两方面分别对风险发生可能性和严重性评分进行修正，具体步骤如下：1 可能性分析如根据灾害事故统计资料能够计算出一年内事件发生的概率（频率），则可根据表 1 中的“一年内事件发生概率”评分标准，对发生的可能性进行评分。

如果无法计算出发生频率，则可根据国内外、本市灾害事故情况的定性描述，参考表中的“历史情况”或“今后情况”进行可能性评分。

特殊情况下，当相关资料严重不足时，也可以根据“可能性描述”的主观判断，进行可能性评分。

表1 可能性评分表2 后果严重性分析根据灾害事故统计或典型案例，估计风险可能造成的人员伤亡、财产损失、需要的应急能力和产生的社会影响（环境危害）情况，根据表 2 中的评分，选择最大分值，作为风险发生后果严重性评分值。

表 2 后果严重性评分表3 控制能力分析控制能力分析主要从事前控制能力和事后控制能力两方面着手，主要包括行业领域安全监管力量、监测预警水平、工程技术条件、应急响应能力、抢险救援能力和人员疏散能力，如表 3 所示。

表3 控制能力分析表风险控制能力的评分方法是通过查看相关基础资料、应急预案、风险评估材料和灾害事故案例等资料，由评估专家逐项对事前和事后控制能力各评分指标进行评分，并取各项因素得分平均值(四舍五入取整)作为评分结果。

控制能力评分如表 4 所示。

表B,4 控制能力评分表分别根据事前和事后控制能力评分对风险发生可能性和后果严重性评分值进行修正，其中，行业领域安全监管力量、监测预警水平和工程技术条件用于对风险发生可能性评分修正，应急响应能力、抢险救援能力和人员疏散能力用于对风险发生后果严重性评分修正，方法如表5、6。

表 5 事前控制能力对风险发生可能性的修正控制能力弱则可能性评分相应增加1-2分，修正后的等级若大于5则保留5，若小于1则保留1。

）表6事后控制能力对风险发生后果严重性的修正如果控制能力弱则后果严重性评分相应增加1-2分，修正后的等级若大于5则保留5，若小于1则保留1。

10 0 0 0 0 0 0 0
0000
000000 0 0
0000
工序 5
工序 6
工序 7
4 工序 8
工序 9
工序 10
1.1 .2 .3 .4 .5 48000 Eu1[ 24 %]
客户 关怀 、客 P7 户满 意度 、服 务
产 品 组 的 满 足 度 ： EP GN[ %] ， 选 择 P6 [% ](E 1-En 平 均 值)
EP[ %]
27
C
4
0
度 EG：[ %]=
EG[% ]
51
C
1. 过程 输入
6.1.1 *
6.1.2
6.1.3
6.1.4
6.1.5
工序
1
6
工序 2
8
工序 3
10
工序 4
2.工 作内 容
6.2.1 *
6.2.2
6.2.3 *
6.2.4 *
6.2.5
6.2.6
3.过 程支 持
6.3.1
6.3.2 *
6.3.3
4.物 质资 源
6.4.1
6.4.2 *
6.4.3
6.4.4
5.满 意度
6.5.1
6.5.2
6.5.3 *
6.5.4 *
6.过 程成 果
6.6.1 *
6.6.2
6.6.3
6.6.4
EPM 70
EPP 80
EPP [%]= (EPD P+EP ZP)/2
G1 G2 G3 G4 PR TO CO RI
6 0 8 14
10 0 6 0
EPR 73
EPR [%]= (EPD R+E PZR)/ 2

风险评估评分矩阵表
B 在行业中有发生
发生可能性 C
在组织中有发生 或在行业中每年 发生不少于1次
D
在当地有发生或 在组织系统中发
生不少于1次
E
在当地发生每年 不少于1次
0
0
0
0
2
3Hale Waihona Puke 4546
8
10
6
9
12
15
8
12
16
20
10
15
20
25
害------是指财产损失≤5000元人民币；较小损害-------是指财产损失大于5000元人 财产损失大于1万元人民币，而小于等于10万元人民币；较大损害----是指财产损失 害是指财产损失大于1000万元人民币。
严重程 度
结果 人
风险评估评分矩阵表
发
A
资产
在行业中从未发 生
0 无伤害或健康影响
无损害
0
1 轻微伤害或健康影响 轻微损害
1
2 较小伤害或健康影响 较小损害
2
3 较大伤害或健康影响 中等程度损害
3
4
永久失能事故或1-2 人死亡
较大损害
4
5
3人以上死亡
大损害
5
备注：资产中的无损害-------财产没有受到损失；轻微损害------是指财产损失≤5000元人民 民币，而小于等于1万元人民币；中等程度损害------是指财产损失大于1万元人民币，而小 大于10万元人民币，而小于等于1000万元人民币；大损害是指财产损失大于1000万元人民

1.1 .2 .3 .4 .5 2.1 .2 .3 .4 .5 .6 3.1 .2 .3 .4 .5 4.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7
EZ
93
90
8
8
8
10 10 88
8
8 10 10 8 87
8
10 10 10 8 Eu3(%) 92
8
8 10 8 Eu4(%)
8
8
.5
10 10 89
.6 .7
过程审核评分矩阵
评价的提问/满足率
WKQ-03-4-01-02
A/0
A
产品诞生过程
1 产品开发（设计）
.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 1、 策划 2、 落实 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 1、 策划 2、 落实 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 10 8 10 10 10 8 8 10 10 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 EPE #### .1 .2 .3 .4 .5 .6 EDE #### 符合率 (%)
2 过程开发
B
Байду номын сангаас
批量生产
1 分供方 / 原材料 2 生产（评价每道工序）
人员/素质 1.1 .2 .3 .4 .5 工序1 焊接 8 8 8 10 10 生产设备/工装模具 2.1 .2 .3 .4 .5 .6 8 8 10 10 10 10 运输/搬运 3.1 .2 .3 .4 .5 10 10 10 8 8 缺陷分析/纠正措施/持续改进 4.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 E1 8 10 8 8 8 10 10 E2 #### E3 #### E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 要素B2中与质量管理体系有关的评价(工序1-n的平均值)

7.零部件搬运
6.1.2 n.a. 实际 目标 最大 实际 6.1.3 6.1.4 6.2.4 6.2.5 6.6.1 6.6.2 6.6.3
工序1 6 8
注塑 8
E1[%] 88 E2[%] 88 E3[%] 92 E4[%] 97 E5[%] 95 E6[%] n.a. E7[%] n.a. E8[%] n.a. E9[%] n.a. E10[%] n.a. 8 10 10 10 10 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 8 10 10 10 10 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 8 10 10 10 10 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 6 10 10 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 10 8 8 10 10 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 8 8 10 8 8 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 8 8 10 8 8 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. 10 8 10 8 6 n.a. n.a. n.a. n.a. 6.2.3* 6.2.4* 6.2.5
3.人力资源
6.3.1* 6.3.2 6.3.3
4.物质资源
6.4.1* 6.4.2 6.4.3* 6.4.4 6.4.5
5.效率
6.5.1 6.5.2 6.5.3* 6.5.4
6.过程成果
6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4*
6.3.1* 6.3.2 6.3.3
6.4.1* 6.4.2 6.4.3* 6.4.4 6.4.5
6.5.1 6.5.2 6.5.3* 6.5.4
6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.6.4* n.a. 实际 目标 最大 实际

内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵)IFE矩阵简介内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。

IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：(1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。

采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。

首先列出优势，然后列出弱点。

要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。

(2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。

无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。

所有权重之和等于1.0。

(3) 为各因素进行评分。

1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。

值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。

评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。

(4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。

无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。

总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。

IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。

下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。