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战略性人力资源管理理论基础分析-资源管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——一、战略性人力资源管理的理论基础战略性人力资源管理的基本内容是人力资源管理活动对组织绩效考核十分重要。
很多学者以各种不同的理论为基础来对人力资源实务与企业绩效的关系进行解释,如：一般系统理论、角色行为理论、制度理论、资源依赖理论、人力资本理论、交易成本理论、代理理论以及资源基础理论。
而战略性人力资源管理的理论基础主要可分为以下三点：（一）以人力资本为主的观点人力资本理论观点认为组织的成员所具备的知识技能、整体能力是具有一定的经济价值，而且人力资源管理活动对于人力资本的提升具有积极关系，这些提升人力资本的人力资源管理活动对组织绩效的发挥是最有利的。
另一方面，部分学者也认为有效的人力资源管理如激励作用及工作组织有助于提高集体绩效。
激励作用主要是为了激励员工的工作更加有效率，而工作组织则是要让员工积极参与工作组织，完善组织工作的内容。
由此可见，人力资源管理的方式可以判断出人力资本的水平及类型。
（二）以资源基础为主的观点资源基础理论强调组织的竞争优势是由组织内部资源所产生，因此组织所拥有的资产、能力、内部程序、技能、知识等能被组织所控制，这有助于组织策略的形成与执行，并且还能成为人力资源管理系统对组织绩效影响竞争优势的有利资源。
但还是有部分学者认为以自愿基础为主的观点还存在不足之处：单单的组织竞争优势并不只是由组织内部资源形成的。
（三）以员工行为为主的观点人力资源管理是组织的重要工具，主要表现形式有：角色信息的传递、员工行为的期望值、审核角色的表现等等，根据这些表现形式都可以判断出组织的目标。
因此，大部分学者认为人力资源实务必须随着战略的不同而改变,因为组织必须通过人力资源实务发展出不同的行为技能，才能推动战略。
因此，有效的人力资源管理可协助员工符合组织的利害关系人的期望，并产生正面的效应。
这一观点对于了解人力资源系统对组织绩效的影响机制非常重要。
战略性人力资源管理及其理论基础在全球化趋势不断加剧的今天，社会经济组织以及企业所面临的竞争压力越来越大，为了能够保证自身在国际化竞争的过程之中获得更多的优势，许多企业开始采取战略管理的模式，实现自身总体实力的提升。
在这样的现实条件之下，人力资源管理受到了社会各界的广泛关注，因此本文站在宏观发展的角度，对企业战略性人力资源管理及其理论基础进行进一步的分析，以期为提高我国的综合经济实力提供一定的借鉴。
标签：战略性；人力资源管理；理论基础一、引言从目前来看，战略管理在我国获得了快速的发展，其中人力资源管理也开始与战略管理实现了紧密的联系，学者以及社会各界在对战略人力资源管理进行定义以及分析的过程之中提出了不同的观点，但是大部分的观点都认为人力资源管理的有效开展能够推动企业综合实力的提升，保障公司绩效的进一步发展。
二、战略性人力资源管理的概况在上世纪四五十年代，美国社会管理学家以及经济学者在对战略管理进行分析以及研究的过程中提出了不同的战略管理模式，许多企业立足于自身经济发展的实际情况，以提高综合实力为立足点和核心，积极地发挥不同功能的作用以及价值，立足于组织战略管理的实际情况对自身进行重新的定位，思考自身在组织战略性管理过程中所发挥的作用。
在落实各项规章制度以及推动自身综合实力提升的过程之中，只有真正地发挥人力资源管理的作用，促进人力资源的优化配置以及应用，才能够更好地实现内部管理效率及水平的整体提升，保障每一个工作人员都能够发挥自身的作用。
1.战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是企业在现代化经营运作过程中的核心以及重要方向，这种管理机制以及管理模式是指企业以现有的战略框架为立足点和核心，对自身所拥有的人力资源进行维护使用以及管理，将人力资源的开发以及监控和调节相结合，以此来更好地实现协同价值，促进企业战略目标的整体实现。
在人力资源管理的过程之中，工作人员必须要了解这种管理模式的核心作用以及职能，具体包括人力资源的评价、人力资源的开发、人力资源的激励，以及人力资源的优化配置。
人力资源及企业的资源基础理论摘要企业的资源基础理论（RBV）在许多方面影响了战略性人力资源管理（SHRM）。
本文探讨了资源基础理论对战略性人力资源管理的理论及实践方面的影响。
此外本文还探讨了战略及战略人力资源管理研究领域是如何聚焦于几个特定问题，并提出了几个这种聚焦可能带来的影响。
1、引言人力资源管理职能一直面临着在组织中地位（重要性）调整的挑战。
很多时候企业可以很容易地调整用于培训、人员配备、薪酬和员工参与计划系统的支出，但是一旦组织面临财政困难，人力资源系统将遭受最早期裁员之苦。
战略性人力资源管理这个细分领域的出现，主要是为了探索HR在支撑企业经营战略中扮演的角色，这也为人力资源管理提供了向企业证明其价值的一种途径。
Walk（1978）的关于建立战略规划和人力资源规划之间链接的呼吁划标志着SHRM领域的开始，但SHRM诞生于20世纪80年代初期，以Devanna、Fombrum 和Tichy（1984）的致力于更广泛地探寻经营战略和人力资源之间的联系一文的发表为标志。
从那时起，（随后几年的）SHRM的演变就一直遵循着战略管理领域的发展。
如Miles 和Snow（1978）认为组织型态后来被扩展到包含与之相关联的人力资源系统，Porter（1980）的一般性战略模型后来被SHRM研究者用于描述具体的人力资源战略—— (one would expect to observe under each of them)。
虽然SHRM领域并不是直接源于资源基础理论，但资源基础理论对其发展也有着显著的作用。
这主要是因为RBV将研究重点转移到了战略文献上，避开了外部因素（如在行业中的地位），将研究方向转向将企业内部资源作为竞争优势的来源。
同时“将内部资源作为竞争优势源泉”观念的接纳，也表明了“人对企业成功有着战略性意义”这一人力资源主张的合理性。
因此，考虑到既有对人力资源价值进行概念上调整的需要，又有SHRM领域研究有从更广义的战略文献中借用概念和理论的偏好，将企业的RBV融合到SHRM文献中会使每个人都感觉的惊喜。
一、国外相关文献综述国外学者将研究的重点大多放在人力资源结构与组织的关系上，Arthur Jeffrey研究了人力资源结构与组织绩效、企业战略的关系，认为合理的人力资源结构能使组织的人力资源投入产出更为有效，它直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略分析，可以比较清晰地看到现有的人力资源是否能够对企业战略给予支撑[1]。
他将人力资源结构划分为四类：人员类别构成、员工能力素质、员工基本结构（年龄、性别）、职位结构，同时指出在人力资源的总体结构中，最为核心的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。
Lepak David 在资源基础论的基础上提出了人力资源结构对于实现企业战略的重要性，他认为并不是所有员工拥有足够的知识和技能就能提高企业的总体能力，合理的人力资源结构才能有利于企业获取竞争优势[2]。
Verburg Robert认为在企业人力资源优化配置之前，必须首先了解现有人力资源系统中各子结构的合理程度和结构之间的协调性程度[3]。
只有对人力资源结构做出一个全面评价，才能构建人力资源配置的优化模型来使员工与职位相匹配，达到最大化的整体效能。
Patten研究了人力资源结构与人工成本的关系，提出在人力资源规划中，人工成本主要取决于组织中人员的结构情况，组织中各类人员的比例变化会影响到人工成本的支出[4]。
因此，通过调整人员的结构，将人工成本控制在合理的水平上，可以提高组织人力资源的利用率。
Lawrence指出人力资源结构对组织的生存发展具有很重要的影响，它同时也是人力资源开发和激励的重要依据[5]。
对人力资源的激励机制分析必须建立在对人力资源结构分析的基础上，只有对人员总体素质和能力有了充分的了解才能构建出与之匹配的激励机制；反过来，也可以依靠激励机制来优化人力资源结构。
Youndt Mark通过引入智力资本作为人力资源配置与组织绩效的中间变量，研究了不同的人力资源配置是如何促进智力资本各方面的发展，智力资本又如何来增强组织绩效，从而在理论和实证研究上更好地肯定了人力资源配置对组织绩效的驱动作用[6]。
人力资源方向MBA毕业论文选题参考1、新世纪人力资源管理的发展趋势 [提示]人力资源管理在企业中的地位日趋重要；人力资源管理从事后管理向超前管理转变；人力资源管理从后台走向前台，成为整个企业管理的轴心；人力资源管理的重心将是对知识型员工的管理；人力资源管理的方式将彻底改变；人力资源管理者角色将重新界定；人力资源管理部门要重新定位；人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品和服务；人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。
2、人力资源管理模式比较研究 [提示]分析美国、日本人力资源管理模式的基本特点，进而深入研究美日模式产生的历史和市场原因，评价这两种模式各自的优点和不足，探索具有中国特色的人力资源管理模式。
3、员工培训与开发的理论、实践和创新研究 [提示]员工培训原理；教育培训是企业最重要的投资；教育培训走上法制轨道；教育培训开发主体系统创新；教育培训开发客体创新；企业由一次性教育到持续教育、终身教育的创新；教育培训目的和内容的创新；教育培训方式和途径的创新。
4、企业人力资源的合理配置与使用研究 [提示〕人力资源的特点与其合理配置与使用的意义；企业人力资源配置与使用的一般途径和方法；企业人力资源在系统中的优化配置与使用；不同管理模式和不同发展阶段中企业人力资源的配置与使用；企业管理人员的合理配置；我国企业人力资源配置与使用中存在的主要问题与其对策。
5、知识经济时代人才管理与企业家激励机制研究 [提示]知识经济与企业人力资源管理；人才管理与激励理论的结合；美国、日本企业家的激励机制研究；我国企业家激励机制的构建。
6、社会保障制度改革研究 [提示]社会保障制度的产生和发展；社会保障的功能和作用；社会保障制度与市场经济；几种社会保障制度的比较研究；我国社会保障制度的历史演进和现状分析；完善我国社会保障制度的必要性和理论依据；完善我国社会保障制度的基本原则和基本框架。
7、某市各种成分企业人力资源管理现状分析 [提示]不同所有制企业对人力资源的重视程度不同；所采用的管理方法有优劣之差；笔者的建议。
战略性人力资源管理及其理论基础摘要：人力资源管理是事业单位管理的关键环节，战略性人力资源管理更是重中之重。
事业单位中的战略性人力资源管理是基于事业单位当下发展的大环境以及事业单位发展的实际情况，将大环境与小环境相结合，从战略角度出发进行人员招聘、培养和管理。
本文主要从战略性人力的内涵以及理论基础出发，阐述战略性人力资源管理的作用以及实施策略，进而为其他学者研究战略性人力资源管理提供新的参照依据。
关键词：关键词：战略性；人力资源管理；理论基础引言：人力资源是当前市场经济竞争的重要因素，所以，在开展战略性管理工作时，企业还应该将人力资源的管理纳入到战略管理体系之中，并且要立足于战略性管理理论的基础上，结合自身的实际发展情况，制定出科学的管理方案，进而提高人力资源管理的有效性。
1、战略性人力资源管理在企业发展中的重要作用在对人力资源进行管理时，企业合作管理者、宣传人员等都具有重要作用，而战略性人力资源管理模式并不只有单一的模式，相关企业可以选用合适的人力资源管理模式，实现对企业内部职工的有效管理，将全体职工的功能作用充分发挥出来。
可以说，战略性人力资源在企业发展中能够起到非常重要作用。
1.1推动企业长效发展在企业经营运行过程中，开展战略性人力资源管理，能够促使企业结合自身的实际发展情况及相关市场需求，对管理模式进行科学调整，以此推动企业的长效发展。
在战略性的人力资源管理时，并不是要对职员进行控制，而是要对职员的总体表现予以科学评价，促使职员能够认识到自身的不足及优势，通过采用激励的措施，以此提高企业职员工作积极性，使其能够将其自身的优势充分发挥出来，将个人价值的实现融入企业发展战略之中，以此促进企业的长远发展。
1.2增强管理工作效果通过开展战略性的人力资源管理工作，有助于提升企业整体管理水平，促使管理工作更加规范，同时也能够提高职工对企业的认同感以及归属感，使其能够在企业的生产经营中发挥出自身的实际作用，使得企业能够保持良好的发展状态。
基于资源基础理论的跨国公司人力资源战略研究(1)
摘要：文章探讨资源基础理论、跨国公司人力资源管理战略和全球整合——当地反应框架三者的融合可能性。
资源基础理论说明资源有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性时，该资源能对公司创造持久性竞争优势。
具备四个属性的人力资源在全球整合——当地反应框架上被分析时，能准确说明现在跨国公司人力资源管理的位置。
关键词：资源基础理论；跨国公司；人力资源管理；全球整合；当地反应一、引言随着经济全球化的发展，跨国公司在世界各地的经营也在不断增加，在世界经济发展中的地位不断提高。
人力资源作为影响跨国公司业绩的主要因素之一，受到人们广泛的关注。
对公司的发展做出贡献的人是公司的成本呢，还是公司的资源呢？根据资源基础理论（Resource-based View，简称RBV），作者认为人是公司的资源，对公司的发展起积极的作用。
本文分析RBV在人力资源战略实施中的应用、全球整合（Global Integration，GI）——当地反应（Local Responsiveness，LR）框架的演变过程，并探讨了三者融合的可能性。
二、资源基础理论1．资源基础理论的特点。
资源基础理论是从组织内部寻找组织竞争优势的一种理论。
该理论认为，任何一家组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础，也是利润的重要来源。
公司不同时期表现的差异是由它们独特的资源与能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。
一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。
因此，同一行业内的企业并非都会拥有同样的战略资源和能力（Barney，1991；Boxall，1996）。
企业的资源分为有形资源和无形资源两种主要类型。
有形资源是指可见的、能量化的资产。
生产设备、工厂及正式的报告系统是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产，这些无形资源以一种独特的方式存在，因此非常不容易被竞争对手了解和模仿。
知识、经理人及职员间的信任和联系、他们的思想、创新的能力、管理能力、管理惯例（人们在一起工作的方法、企业产品和服务的声誉、与人们交往的方式）等等，都是无形资产。
资源基础理论同时指出，公司无需因外部环境条件的限制而积累必要的资源，公司本身的资源和能力就已经提供了战略基础。
一般来说，资源本身并不能产生竞争优势，只有当组织认识到其拥有的资源的价值，然后采取适当的战略，才成为竞争优势的资源。
一种竞争优势可能会来源于几种资源的独特的组合。
资源基础理论认为公司的竞争优势主要来源于内部的积累，但也有学者提出不同的见解，认为公司不一定完全依靠内部独特的资源获取竞争优势。
比如，Dyer，Singh（1998）就认为，基于资源基础理论分析公司拥有的资源，并不能完全揭示全球化时代的竞争状态。
在全球化竞争时代，公司可以通过与其它公司合作获得竞争资源，而不必完全通过内部积累。
事实上，许多公司通过战略联盟、合作、收购等方式获得了越来越多的资源，而这些资源是直接来源于合作伙伴的，而不完全依赖内部积累。
战略联盟等方式扩大了组织获取资源的范围，因此，两个或者两个以上组织之间的网络关系比单个组织获得的资源多，竞争力高。
2．持久性竞争优势的标准。
资源是公司生产的必要投入，但并不是所有的资源都可以带来竞争优势，只有当资源同时具备价值（Valuable）、难以模仿（Imperfectly Imitable）、不可替代（Non-substitutive）、稀缺（Rare）四个属性时，才有可能成为竞争优势的基础（Barney，1991）。
也就说，只要
将上述四方面的特性结合起来，企业才能够拥有一种潜力，该潜力可以为给企业创造一种持久性的竞争优势（Sustained Competitive Advantage）。
下面具体分析持久性竞争优势的四个特点。
1．有价值。
是那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。
有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。
2．稀缺。
是只有极少数竞争对手，而大部分，甚至所有竞争对手都没有的能力。
在判断稀有能力时，经理们总是试图找到这个问题的答案，即“有多少竞争对手拥有这种有价值的能力”。
如果一种能力被许多竞争对手所拥有，对于它们中的任意一个，都不太可能会产生竞争优势。
3．难以模仿。
是其他企业不能轻易建立起来的能力。
有一种或者三种混合因素有可能产生难以模仿的能力。
这三种因素是：独特的历史背景（Unique historical conditions）、因果模糊性（Causal ambiguity）和公司复杂性（Social complex）。
独特的历史背景意味着企业在早期历史所形成的独特和珍贵的组织文化可能会让企业拥有在其他历史时期成立的企业所不能模仿的优势。
因果模糊性意味着企业的竞争能力和竞争优势的界限有时要比较模糊。
在这种情况下，竞争对手无法清楚地了解企业怎样利用它的竞争能力作为竞争优势的基础。
公司复杂性意味着许多企业的能力是复杂社会现象的产物。
公司复杂性能力的例子包括经理们之间以及经理与雇员之间的人际关系、信任、友谊以及企业在供应商和客户之间的声誉。
4．不可替代。
是那些不具备战略对等资源的能力。
不可替代的能力是竞争优势来源的最后一个条件，就是一定要不具备战略对等的资源，虽然这些资源本身并不是稀有的、也不是不可以模仿的。
如果两种能产生价值的企业资源（或两类企业资源捆绑）在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称作战略对等的资源。
三、跨国公司的人力资源管理战略人力资源管理具备有价值、稀缺、难以模仿、不可替代四方面属性（Lado，Wilson，1994；Wright，McMahan，McWilliams，1994），因此，人力资源管理是公司竞争优势的重要来源。
那么实证研究中怎么评价人力资源的属性呢？在企业战略领域发展的全球整合与当地反应模型（简称GI—LR模型）对跨国公司的人力资源管理战略研究很大的帮助。
真正的GI—LR模型是Prahalad和Doz（1987）在一体化和本地化的基础上提出的，如图1。
一体化是指持续经营的基础上对分散在不同地域和活动进行集权管理。
本地化是指主要针对地方性的竞争和消费需求，由某一子公司自主做出的资源配置决策。
以后一些研究者验证他们的模型时，一般采用聚类分析法。
1。
