创造性思维之如何界定问题
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清单法
清单法也可用来激发新观念，尤其是有益于通过提供现在产品的替代物来刺激新产品开发创意的产生（泰勒1961）。
典型的清单法包括以下内容：
（1）增加或减少某种物品
（2）改变色彩；
（3）改变物质成分
（4）重新安排各组部分；
(5)改变形式；
（6）改变尺寸大小；
（7）改变设计或款式。
例如：
手表上添加抽指南针；
通过什么方式（IWWM）我们可以满足雇员的基本需要?
通过什么方式门（IWNM)我们可以丰富雇员的工作?
通过什么方式UWWM)我们可以引导雇员由他们来决定如何开展工作？
通过什么方式（IWWM）我们可以提高公司的总生产力？
通过什么方式（IWWM）我们可以增加雇员间的合作意识？
这项技术扩大问题视野。通过这样的方法，我们将获得大量的审视问题的新视角。其中有一些可以帮助我们解决问题。
为什么只是高峰车驾驶者？为什么不能是非高峰驾驶者，而在非高峰时间，有轨电车都这么空？
等等。在这些因素上一个一个作文章，改变一些因素，支持一些因素，可能会产生一个更深刻的。更有价值的事项定义——从而可能引出一个新颖的战略。
三、注意搜寻检查单
找到一个问题的简单答案为什么有时需要花很多年?此间题可能不好回答。我们现在所知道的是，通过运用这里所描述的产生主意的工具，一个人可以激发他或她去发现新的联系，新的组合，新的答案。试一试这些:
创造性思维之如何界定问题——再定义技术
发现问题乃是解决问题的第一个阶段。保持一种有效的环境扫描系统是发现问题的重要条件。系统搜索有助于辨别问题或使问题突现出来。诸如像SWOT这样的结构化分析工具，不光可以揭示问题，而且本身就蕴涵了解决问题的基本策略。
决大多数问题都不止一种定义。它们可以通过不同的方式加以界定。这样，对任何给定问题的解决途径本身就反映了你的定义方式，这是其一。其二，对目标的探寻起着定义问题的作用。问题定义有两种特定的方法：问题的定义技术和分析技术。再定义技术旨在寻求远离原始问题称述的可能性定义为了尽量避开问题的创始感觉，通常需要用发散性思维来达到这样的目的。而这样有将获致对问题的更为独特的解决和处理。
(1)刺激：一日一苹果，大夫避三舍
（2）(a)吃苹果可保持身体健康。
(b)苹果助人健康。
(c)当人生病时，就得请大夫。
(d)有规律的健康饮食可保证身体健康。
(3)对原始问题有用的解释:有规律的招募工作可以不断
吸纳高素质的办公人员。
(1)刺激:不能从书的封面鉴别其优劣。
(2)的封面会吸引人们的注意力，但它本身不一定能反映书的内容，同时也不能反映它实际上是如何创制出来的。
在哪些方面雇员的不满不成其为问题?
回答:在员工基本的人性和工作需求受到应有的关照的地方，等等。
雇员何时产生不满情绪?
回答:当他们觉得他们的贡献并未受到承认和赏识的时候;当他们没有充足的资源以完成工作的时候;当他们的老板专横跋扈的时候;当他门的同事缺乏合作精神的时候。
什么时候老板尽力提高员工的力满意度?
(1)问题的表述形式为:通过什么方式可以in what ways might)……?(简用lWWM……?)
（2）一般性问题可以用五个W和一个H的疑问句来加以分解和表达。这样，一般性问题就转化为以“谁”(who)，“什么”(what),何处(where)“何时”(when)“为什么”(why)以及“怎样”(how)这样的疑问词引起的具体问题。问题经过五个W和一个别H分解之后，要将具体化的问题记载下来。在整个过程中，不加任何判断。
作家们利用这样的问题，以系统的形式来收集材料。尽管这种技术可有效地用于其他阶段，但在寻求事实阶段，也是有用的。这种技术对创造性解决问题颇有帮助。其主要用途是为系统地收集与问题相关的资料提供一个基本的框架。由此而收集到的资料可能会为问题提供新的视角。反过来，它又有助于对问题加以重新界定。本方法有以下几个阶段:
（５）考虑该事项的最稀奇古怪的方法是把它看作：
现在回到第（１）点所描述的事项定义。你现在可以用一种不同的、有用的方法来描述它吗？
二、向问题的边界挑战
给事项定义的行为总是给它加上边界。通常，由于这些边界是写在纸上的，我们认为他们不可改变。
通过检查暗藏假设的每一个因素，试试打破我们认为应该存在的框框。通常，我们需要对这些假设进行质疑，以达到更准确的描述。
这将引发如下问题:
通过什么方式（IWWM)我们可以改变对雇佣期和雇佣条件的认识?
通过什么方式（IWWM）我们可以为某些特定的雇员提供更为直接的管理监督?
通过什么方式（IWNM)我们可以奖励雇员?
通过什么方式（IWWM)我们可以确定更为现实的雇员工作目标?
通过什么方式（IWWM）我们可以更好地为雇员提供他们完成工作所需要的资源?
清单法简单便利。这种方法可以避免对那些显而易见的解决办法的疏漏或忽略。尤其是对旧法新用的问题情境，清单法极有价值。通过这种方法，经过适当调整，先前的解决办法可以用来处理当前的问题。这种方法如和其他更加开放的技术合用，会更见效力。
俗语、箴言、警句法
凡·古恩第(VanGundy,1993)认为，作为清单法的变通，我们可以利用一些俗语、箴言及警句来激发看似无关的创意。其步骤如下:
创造性思维之如何界定问题
--------------------------------------------------------------------------------
系列形态分析技术的基本出发点是通过确认问题的属性，并通过若干维度使问题结构化，以此获得对问题本质的洞悉，主要的方法有：列举法、清单法、警句法、形态分析法、希米塔法、启发式观念生成术、成分细述法、艾兰形态构造法等，这些技术适用于广泛的问题领域，我们在这里重点介绍以下三种方法：
在手表上另加计算器；
生产多种不同色彩的手表；
生产钢质、金质、银质或塑料手表等；
以骨架式结构生产，以便表的机械构造一目了然；
表的形式可以设计成长方形的、椭圆形的、圆形的、甚至可以设计成吉它形的。其大小可随意选择。大的可以特别大，小的可以特别小；
表的动力装置可以是机械的—（发条装置）、也可以是石英—电池能的、石英—日光能的、石英—电动能的，甚至可以是水力能的。
(1)选择那些吸引使用者，但与间题没有明显关系的箴言、俗语或警句。
(2)记录所选短语或句子的释义及含意。此时不去管它与问题的关系。
(3)利用由(2)所得含意及参考释又来刺激与原始问题相关的思想。
(4)再一次选择箴言、俗语或警句，
这样不断重复(2-(4)，直到获得对问题的满意解答。
例如:
问题:如何招聘高素质职员?
(2)问题涉及哪些人?
回答:那些对其受期限和条件不满意的白领工作人员。
谁不满意?
回答:那些没有直接主管的人;及那些认为其工资受到克扣的雇员。
满意意味着什么?
回答:提供必要的工作条件以促进任务的顺利完成。
最能激励员工的因素是什么?
回答:成就感等等。
在什么地方员工因受激励而努力工作?
回答:在他们的工作领域，等等。
回答:当按照工作日程进行操行评估的时候;当雇员犯不错误的时候;当干了好事的时候;当老板面临提高生产率的压力的时候。
为什么要提高员工的满意度?
回答:为占据有利地位。
雇员们怎样才能满意?
回答:奖励;询问他们要做好工作想要什么和需要什么。
以下是一些重新定义事项的方法：
一、问问周围所有的人
试试这个：
对你需要一些“行动”答案的事项进行描述，保持简洁，保持基本其开放性。
现在，完成下列步骤：
（１）该事项之的以重要的理由是：
（２）事项常常有多种角度。对该事项的一个不同的看法是：
（３）如果我有一根可以用于该事项的魔力棒，我希望：
（４）该事项的真正实质是：
(3)外貌具有欺骗性。
对原始问题具有的含义:
(2))和(3)都告诫人们，要深入考察申请者是否适合应聘岗位。应尽量避免经过短暂的面试就作判断，也应避免根据粗略印象就决定取舍。
凡·古恩第(1993)根据其唤起直观意象的能力，列举了25条顶尖箴言、俗语，现摘录前10条如下:
(1)山中无老虎，猴子称大王。
(2)笨鸟先飞。
(3)有其父，必有其子。
(4)一石二鸟(一箭双雕)。
(5)蛋末孵化，就别先数小鸡。
(6)如果批评得对，就接受吧。
(7)猴见猴为。
(8)家即城堡(不得擅入私宅)。
(9)个儿越大，摔得越重。
(10)物以类聚，人以群分。
类比法
所谓类比法把几个物体、人、情境或行动放在一起加以比较，然后揭示彼此之间在过程中或在相互联系上所具有的相似性，比如一个女经理企图在工作情景中开发和营造一个由年轻人组成的团队。想要构想一种新观念往往并没有那么容易。在这种情况下，类比可以派上用场，可以将其与制作烤饼加以类比：
（3）W及H的问题提出之后，紧跟着的是相应的回答或反应。对这些反应要加以考察分析。在此基础上，寻求对一般问题的重新定义。
（4）再定义一经作出，就应记录下来。
（5）在诸种再定义中．总可以找到一种最适合于要解决的问题的表达。这种表达将作为对解决问题的最后选择。
例如:
问题为:政府部门办事不畅、纷争频繁。
（1）通过什么样的方法(IWWM)我们可以将纷争扼杀于萌芽状态?
采用?
修改?
扩大?
缩小?
取代?
重新安排?
颠倒顺序?
组合?
或者这些:
如果往外翻。往里翻会怎么样？
如果大些会怎么样？
如果给它加点东西会怎么样？
表面如何变？里面怎么变？
舍去会怎么样？
紧一些/重一些会怎么样？
合并起来会怎么样？
四、五个W和H法
又叫六个诚实的勤务员法(帕尼斯、诺勒及比恩弟，1977)又称"五个W和一个H法"。这种技术由新闻采访引申而来。
清单法也可用来激发新观念，尤其是有益于通过提供现在产品的替代物来刺激新产品开发创意的产生（泰勒1961）。
典型的清单法包括以下内容：
（1）增加或减少某种物品
（2）改变色彩；
（3）改变物质成分
（4）重新安排各组部分；
(5)改变形式；
（6）改变尺寸大小；
（7）改变设计或款式。
例如：
手表上添加抽指南针；
通过什么方式（IWWM）我们可以满足雇员的基本需要?
通过什么方式门（IWNM)我们可以丰富雇员的工作?
通过什么方式UWWM)我们可以引导雇员由他们来决定如何开展工作？
通过什么方式（IWWM）我们可以提高公司的总生产力？
通过什么方式（IWWM）我们可以增加雇员间的合作意识？
这项技术扩大问题视野。通过这样的方法，我们将获得大量的审视问题的新视角。其中有一些可以帮助我们解决问题。
为什么只是高峰车驾驶者？为什么不能是非高峰驾驶者，而在非高峰时间，有轨电车都这么空？
等等。在这些因素上一个一个作文章，改变一些因素，支持一些因素，可能会产生一个更深刻的。更有价值的事项定义——从而可能引出一个新颖的战略。
三、注意搜寻检查单
找到一个问题的简单答案为什么有时需要花很多年?此间题可能不好回答。我们现在所知道的是，通过运用这里所描述的产生主意的工具，一个人可以激发他或她去发现新的联系，新的组合，新的答案。试一试这些:
创造性思维之如何界定问题——再定义技术
发现问题乃是解决问题的第一个阶段。保持一种有效的环境扫描系统是发现问题的重要条件。系统搜索有助于辨别问题或使问题突现出来。诸如像SWOT这样的结构化分析工具，不光可以揭示问题，而且本身就蕴涵了解决问题的基本策略。
决大多数问题都不止一种定义。它们可以通过不同的方式加以界定。这样，对任何给定问题的解决途径本身就反映了你的定义方式，这是其一。其二，对目标的探寻起着定义问题的作用。问题定义有两种特定的方法：问题的定义技术和分析技术。再定义技术旨在寻求远离原始问题称述的可能性定义为了尽量避开问题的创始感觉，通常需要用发散性思维来达到这样的目的。而这样有将获致对问题的更为独特的解决和处理。
(1)刺激：一日一苹果，大夫避三舍
（2）(a)吃苹果可保持身体健康。
(b)苹果助人健康。
(c)当人生病时，就得请大夫。
(d)有规律的健康饮食可保证身体健康。
(3)对原始问题有用的解释:有规律的招募工作可以不断
吸纳高素质的办公人员。
(1)刺激:不能从书的封面鉴别其优劣。
(2)的封面会吸引人们的注意力，但它本身不一定能反映书的内容，同时也不能反映它实际上是如何创制出来的。
在哪些方面雇员的不满不成其为问题?
回答:在员工基本的人性和工作需求受到应有的关照的地方，等等。
雇员何时产生不满情绪?
回答:当他们觉得他们的贡献并未受到承认和赏识的时候;当他们没有充足的资源以完成工作的时候;当他们的老板专横跋扈的时候;当他门的同事缺乏合作精神的时候。
什么时候老板尽力提高员工的力满意度?
(1)问题的表述形式为:通过什么方式可以in what ways might)……?(简用lWWM……?)
（2）一般性问题可以用五个W和一个H的疑问句来加以分解和表达。这样，一般性问题就转化为以“谁”(who)，“什么”(what),何处(where)“何时”(when)“为什么”(why)以及“怎样”(how)这样的疑问词引起的具体问题。问题经过五个W和一个别H分解之后，要将具体化的问题记载下来。在整个过程中，不加任何判断。
作家们利用这样的问题，以系统的形式来收集材料。尽管这种技术可有效地用于其他阶段，但在寻求事实阶段，也是有用的。这种技术对创造性解决问题颇有帮助。其主要用途是为系统地收集与问题相关的资料提供一个基本的框架。由此而收集到的资料可能会为问题提供新的视角。反过来，它又有助于对问题加以重新界定。本方法有以下几个阶段:
（５）考虑该事项的最稀奇古怪的方法是把它看作：
现在回到第（１）点所描述的事项定义。你现在可以用一种不同的、有用的方法来描述它吗？
二、向问题的边界挑战
给事项定义的行为总是给它加上边界。通常，由于这些边界是写在纸上的，我们认为他们不可改变。
通过检查暗藏假设的每一个因素，试试打破我们认为应该存在的框框。通常，我们需要对这些假设进行质疑，以达到更准确的描述。
这将引发如下问题:
通过什么方式（IWWM)我们可以改变对雇佣期和雇佣条件的认识?
通过什么方式（IWWM）我们可以为某些特定的雇员提供更为直接的管理监督?
通过什么方式（IWNM)我们可以奖励雇员?
通过什么方式（IWWM)我们可以确定更为现实的雇员工作目标?
通过什么方式（IWWM）我们可以更好地为雇员提供他们完成工作所需要的资源?
清单法简单便利。这种方法可以避免对那些显而易见的解决办法的疏漏或忽略。尤其是对旧法新用的问题情境，清单法极有价值。通过这种方法，经过适当调整，先前的解决办法可以用来处理当前的问题。这种方法如和其他更加开放的技术合用，会更见效力。
俗语、箴言、警句法
凡·古恩第(VanGundy,1993)认为，作为清单法的变通，我们可以利用一些俗语、箴言及警句来激发看似无关的创意。其步骤如下:
创造性思维之如何界定问题
--------------------------------------------------------------------------------
系列形态分析技术的基本出发点是通过确认问题的属性，并通过若干维度使问题结构化，以此获得对问题本质的洞悉，主要的方法有：列举法、清单法、警句法、形态分析法、希米塔法、启发式观念生成术、成分细述法、艾兰形态构造法等，这些技术适用于广泛的问题领域，我们在这里重点介绍以下三种方法：
在手表上另加计算器；
生产多种不同色彩的手表；
生产钢质、金质、银质或塑料手表等；
以骨架式结构生产，以便表的机械构造一目了然；
表的形式可以设计成长方形的、椭圆形的、圆形的、甚至可以设计成吉它形的。其大小可随意选择。大的可以特别大，小的可以特别小；
表的动力装置可以是机械的—（发条装置）、也可以是石英—电池能的、石英—日光能的、石英—电动能的，甚至可以是水力能的。
(1)选择那些吸引使用者，但与间题没有明显关系的箴言、俗语或警句。
(2)记录所选短语或句子的释义及含意。此时不去管它与问题的关系。
(3)利用由(2)所得含意及参考释又来刺激与原始问题相关的思想。
(4)再一次选择箴言、俗语或警句，
这样不断重复(2-(4)，直到获得对问题的满意解答。
例如:
问题:如何招聘高素质职员?
(2)问题涉及哪些人?
回答:那些对其受期限和条件不满意的白领工作人员。
谁不满意?
回答:那些没有直接主管的人;及那些认为其工资受到克扣的雇员。
满意意味着什么?
回答:提供必要的工作条件以促进任务的顺利完成。
最能激励员工的因素是什么?
回答:成就感等等。
在什么地方员工因受激励而努力工作?
回答:在他们的工作领域，等等。
回答:当按照工作日程进行操行评估的时候;当雇员犯不错误的时候;当干了好事的时候;当老板面临提高生产率的压力的时候。
为什么要提高员工的满意度?
回答:为占据有利地位。
雇员们怎样才能满意?
回答:奖励;询问他们要做好工作想要什么和需要什么。
以下是一些重新定义事项的方法：
一、问问周围所有的人
试试这个：
对你需要一些“行动”答案的事项进行描述，保持简洁，保持基本其开放性。
现在，完成下列步骤：
（１）该事项之的以重要的理由是：
（２）事项常常有多种角度。对该事项的一个不同的看法是：
（３）如果我有一根可以用于该事项的魔力棒，我希望：
（４）该事项的真正实质是：
(3)外貌具有欺骗性。
对原始问题具有的含义:
(2))和(3)都告诫人们，要深入考察申请者是否适合应聘岗位。应尽量避免经过短暂的面试就作判断，也应避免根据粗略印象就决定取舍。
凡·古恩第(1993)根据其唤起直观意象的能力，列举了25条顶尖箴言、俗语，现摘录前10条如下:
(1)山中无老虎，猴子称大王。
(2)笨鸟先飞。
(3)有其父，必有其子。
(4)一石二鸟(一箭双雕)。
(5)蛋末孵化，就别先数小鸡。
(6)如果批评得对，就接受吧。
(7)猴见猴为。
(8)家即城堡(不得擅入私宅)。
(9)个儿越大，摔得越重。
(10)物以类聚，人以群分。
类比法
所谓类比法把几个物体、人、情境或行动放在一起加以比较，然后揭示彼此之间在过程中或在相互联系上所具有的相似性，比如一个女经理企图在工作情景中开发和营造一个由年轻人组成的团队。想要构想一种新观念往往并没有那么容易。在这种情况下，类比可以派上用场，可以将其与制作烤饼加以类比：
（3）W及H的问题提出之后，紧跟着的是相应的回答或反应。对这些反应要加以考察分析。在此基础上，寻求对一般问题的重新定义。
（4）再定义一经作出，就应记录下来。
（5）在诸种再定义中．总可以找到一种最适合于要解决的问题的表达。这种表达将作为对解决问题的最后选择。
例如:
问题为:政府部门办事不畅、纷争频繁。
（1）通过什么样的方法(IWWM)我们可以将纷争扼杀于萌芽状态?
采用?
修改?
扩大?
缩小?
取代?
重新安排?
颠倒顺序?
组合?
或者这些:
如果往外翻。往里翻会怎么样？
如果大些会怎么样？
如果给它加点东西会怎么样？
表面如何变？里面怎么变？
舍去会怎么样？
紧一些/重一些会怎么样？
合并起来会怎么样？
四、五个W和H法
又叫六个诚实的勤务员法(帕尼斯、诺勒及比恩弟，1977)又称"五个W和一个H法"。这种技术由新闻采访引申而来。
