因岗设人还是因人设岗

因人设岗和因岗设人，哪一个是对的？这3点中小企业要注意如何设计一专多能的岗位配置？很多企业在岗位的扩张配置方面是根据工作的需要来设置的，比如我们的企业要扩张，所以要增加人员，要丰富工作要求，提出更高的服务或者满足公司的需要就提出要增配这样和那样的岗位，很多企业就是通过岗位的配置不断增加，看起来规模在不断的发展。

特别是早几年，很多企业觉得你看我企业员工很多，我企业规模越来越大，过去我才五十人，现在我已经一百个人，两百个人。

我最近辅导一家企业，他们岗位人员不断增加，由五百个人到九百，甚至现在超过一千人，企业规模不断地扩张，我们都知道企业规模不断的扩张，不是与人员不断的增加作为核心的标准，在早几年可能很多企业觉得人丁兴旺，人员越来越多，但现在意识到人员越来越多，企业的负担越来越重，除非每一个人，每一个岗位能够给企业带来他应有的价值或者超价值，只有这样我们的企业才能真正的获得人效红利。

我经常讲人口的红利已经离我们越来越远，什么是人口红利？人越多带来的红利。

什么叫人效红利？每一个人创造的价值越来越多，我们才有更高的红利。

所以砍掉价值很低或者是给企业带来更多成本的岗位，这是我们企业目前必须要做到的一件事情。

如何砍掉没有价值或者在拖累企业发展的岗位？先看看，现在很多企业在岗位配置中存在哪些问题？第一、人浮于事，这里有两个概念，一是这个人只是为了做事，他不做价值和结果，企业请了很多人，设置很多岗位，但是这些人员在工作当中，他们只是安排一个工作职责给他，你干这个，他干那个，你会发现这些人只是把工作做了，职责看起来在履行，但是没有把这些事情做出价值。

我经常会讲一个人的努力没有太大的意义，而有价值的努力和有结果的努力，才是值得我们欣赏，奖励的，第一个概念就是说我们并没有让这些人去做出价值和结果。

二、很多工作看起来有人做，但是工作量是不满负荷的，是浮在表面上的工作，表面看起来好像挺努力、挺忙，也挺认真，但是这件事情实际上效率低下，或者工作份额本身就不高，因此造成工作量看起来很多，人看起来更多，这叫人浮于事。

以人定岗以岗定人有人可能有这样的疑问：企业的岗位到底应该怎样选定人选？是不是就可以完全通过编制详细的岗位说明书，按照里面的要求来选择呢？问题在于，我们能不能编制详尽无遗的的总经理职位说明书，销售部长职位说明书，生产部长职位说明书呢？退一步说，即使有了这样的说明书，不同的人是否能有同样的领导能力，执行能力？正确的答案就是：企业的中下层以岗定人，中上层以人定岗。

企业的中下层既有可能也必须要用详细的工艺流程，作业规范，质量标准，奖惩制度来定人。

企业的中上层则不可能用职位说明书来规范其行为，需要以人定岗。

如果没有合适的人选，宁愿不设此岗，外包业务，或者虚席以待，设置助理。

一，不设此岗，外包业务。

小企业苦恼的是没有机遇，大企业苦恼的是没有人才。

企业规模越大，商机越多，有些是重大商机，有些是中小商机，有些是外部商机，有些是内部商机。

我们先说内部商机。

例如，一个大的汽车整车企业，很可能将发动机，电子系统，车内装饰，底盘，等全部外包给专业生产商，自己只负责设计，组装和销售。

外包出去的零部件对专业生产商是外部商机，对于本企业则是内部商机。

由于缺乏相应的人才，这些内部商机就无法利用。

如果有了相应的人才呢？例如，当企业内部有人能够对底盘生产和改进有丰富的设想，并且还能够组建子公司领导团队，有信心和能力挑战现有底盘企业时，这个内部商机就有可能被利用起来，或者新建底盘企业，或者收购其他的底盘企业并注入活力，从而实现纵向整合。

相反，一家整车企业本来有自己的底盘生产能力，但是，由于负责底盘业务的经理满足于完成任务，缺乏足够的技术和市场远见，也缺乏领导能力，这项业务就完全可以外包出去了。

外部商机怎么样呢？同样是有恰当的人选才可以抓住。

尽管在某些方面杰克韦尔奇并不是一个一流的企业家，但是韦尔奇的一些观点还是切中要害。

他有一句精辟的总结：“人为先，策为后。

”他在通用总裁的位置上时，遇到无数投资机会，也包括一些信息网络产业的机会，但是由于他认为缺乏能够将机会转化为企业利润的人才，韦尔奇就还是没有进入这些行业。

论因人设岗与因岗设人的理论基础现代企业在人力资源管理过程中，是因人设岗还是因岗设人？传统的人力资源管理教科书在这个问题上有比较明确的表述：在定编的基础上，严格按照编制名额和岗位的具体要求，为企业的各个岗位配备合适的人员，真正做到“以事定职，以职定人”，人事相宜，即：要因岗设人，反对因人设岗。

在人力资源流程设计的次序上表现为定岗、定编、定员。

但是，进入21世纪，企业面临全球化和信息技术高速发展所带来的巨大冲击，导致企业人力资源管理模式发生了深刻的变革。

在这种大背景下，不少企业根据自身的特点提出了因人设岗的口号。

到底是应该因人设岗还是应该因岗设人？一、人力资源是重要的核心能力要素现代企业越来越重视对人力资源的管理。

因为企业的可持续发展和成长，取决于企业的竞争优势，而企业的竞争优势来源于企业的核心能力，人力资源是重要的核心能力要素。

企业的核心能力是美国著名的战略管理专家加里•￡?￡?￡?哈默尔（Gary Hamel）和C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?普拉哈拉德（C•￡?￡?￡?K•￡?￡?￡?Prahlad）于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。

他们将企业的核心能力界定为：能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。

中国人民大学彭剑锋教授将企业的核心能力界定为：企业自主拥有的、能够为顾客提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、管理等要素的组合。

核心能力具有四个基本特征：价值性(V aluable)，独特性(Unique)，难模仿性(Inimitable)和组织化(Organized)。

随着全球竞争和知识经济的到来，人力资源日益成为企业核心能力的基础。

因为人力资源本身的特点决定了它具备以下特点：1、人力资源价值的有效性。

人力资源对于现代企业而言，具有价值的有效性。

（1）首先，核心人力资源（指企业家和企业中的知识型员工）作为企业中知识管理的主要载体，日益成为现代企业价值创造的主要要素，从而使人力资源逐步具备了成为企业核心能力要素的价值前提；（2）其次，人力资源能够为企业持续地赢得客户和市场。

因人设岗,还是因岗设人——工作分析与职务设计62中 国 新 通 信CHI NA NEW TE LE C O M M U N I C A T I O N S及企业组织的各个方面。

因此, 在选择工作分析的方法上面 应该考虑到成本费用的问题。

岗位原则。

工作分析的出发点是从岗位出发, 分析岗位 的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征, 即完成这个岗 位工作的从业人员须具备怎样的资格与条件, 而不是分析 在岗人员如何。

否则, 便会产生社会赞许行为与防御心理等 不利于工作分析的结果的问题。

应用原则。

应用原则是指工作分析的结果、工作描述与 工作规范, 一旦形成职位说明书后, 管理者就应该把其应用 于企业管理的各个方面, 无论是人员的招聘、选拔培训, 还 是考核、激励都需要严格按职位说明书的要求来做。

5. 1 工作分析概述一、工作分析的涵义与原则工作分析( Job An alysis ) 又称职务分 析, 是指分 析者采 用科学的手段与技术, 全面了解、获取与职务有关的详细信 息, 为组织特定的发展战略、规划, 为人力资源管理以及其 他管理行为服务的一种活动。

具体来说, 是对组织中某个特 定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程, 即制定 职位说明书和职务规范的系统过程。

工作分析涉及两个方 面的工作: 一是工作本身, 即工作岗位的研究。

要研究每个 工作岗位的目的, 该岗位所承担的工作职责与工作任务, 以 及它与其他岗位之间的关系等; 二是人员特征, 即任职资格 的研究。

研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具 备的条件与资格, 比如工作经验、学历和能力特征等。

工作分析是人力资源管理的常规性工作。

组织要根据 工作目标、业务流程、组织战略和市场环境的变化对工作相关概念工作要素( W orkin g Fact or ) : 指工作中不能继续分 解的最小工作单位。

任务( Tas k ) : 指工作 中为了达 到某 种 目 的 而 进 行 的一系列活动。

以岗定人和以人定岗的区别现在大多数企业的用人方式无外乎两种思路，以人定岗或者以岗定人。

两种思路各有千秋，根据不同的企业年龄和规模，以及不同的发展势头，这两种用人思想可以巧妙配合使用。

下面就来阐明一下这两种用人方式的区别。

一、以岗定人“以人定岗”倾向于中国传统的思维方式，主张以人为核心，以人为本，而西方企业管理主张以“事”为核心，通过职能分析，设定职务岗位，定岗定责，以岗定人。

这两种用人方法揭示了中西方用人哲学的不同。

显然在实际操作中，“以岗定人”比“以人定岗”更容易实现。

“以岗定人”注重的是一种实务精神，这种用人制度常见于发展到一定程度的企业，而这些企业在部门、岗位的发展上相对完善，企业在招募人才的时候，会从岗位职能分析着手，确定所需岗位、岗位数量等。

“以岗定人”在企业用人上是人争岗位，在招募人才时，引进了竞争机制，企业可以透过人才招募，从中筛选最合适的岗位员工，或者内部进行竞聘上岗的用人机制，这些优点都是“以人定岗”所没有的。

同时“以岗定人”更容易实现绩效考核和薪酬管理，它将职务规定得更加细致，使各岗位人员明确知道自己“应该做什么工作？怎样做工作？为什么要这样做？做到什么程度？什么时间完成”等等。

在“以岗定人”的运作中，企业除了要有能力引进优秀人才外，还必须要能建立企业的人才退出机制。

二、以人定岗这种用人制度的产生与中国自古以来“以人为本、尊重人才”的思想有关。

企业在初创期由于内部欠缺管理经验，岗位架构也并不完善，所以在引入重量级人才时就会量身定做，专门根据人才的能力设立岗位和部门，甚至在公司业务上也做相应调整，在一些草莽江湖式的创业企业中，这种现象非常多见，也确实可以提高初创企业的整理竞争力。

然而这种方式有个弊端，就是容易让企业在发展中出现盲目性，有些企业管理者无法明确辨识“人才能做什么？”和“人才能为企业做什么？”这两个问题的区别，抑或是企业觉得人才难得，宁滥勿缺。

缺少了职能职务配置，产生企业职能不分、效率低下、人员冗繁的现象产生，为企业前途蒙上了阴影。

因人定岗，还是因岗定人，这是个问题！我们说事情，喜欢提前提，很多话，就是没有讲明，也有潜在的前提。

岗位和人力配置这个管理的老话题，一聊起来，很多人不由得就会产生一个理想的前提，由这个理想的前提，一般也就推导出“因岗定人”这个所谓正确的结论。

什么前提呢？就是一个是企业管理规范，一个是人才供须两旺。

想想看，我们经常设定的这两个前提，是不是太过理想了点呢？你的企业里，管理水平如何？是否达到了比较规范的水平？相信大多数人的答案不会那么肯定——事实上也是如此，中国的企业管理水平，尤其是民营企业的管理水平，和跨国公司相比，绝大多数都处在一个比较低的阶段，距离理想，还比较遥远。

国内的劳动力群体，处在一个结构矢衡的状态，这点也是人所皆知。

一方面，大量人力资源价值低廉的劳动力找不到就业岗位；另一方面，大量对人力资源价值含量要求甚高的工作岗位又缺乏合适的人选。

撇开供需总量的迷障，人力资源配置的不平衡状况应该是惊人的——距离理想，仍然比较遥远。

由两个距离现实那么遥远的理想前提推导出来的所谓“真理”——“因岗定人”。

它是否能够经得起实践的检验，难道不会在管理者的心里划上个大大的问号？其实，从管理的角度看，我的观点倒更倾向于“因人定岗”，当然，这很可能给了异己一个是非选择的口实，尽管我还比较倾向于两者的综合。

现在的企业，人和岗位的矛盾是非常突出的，其表现形式常常是：设置了一大堆适合企业发展的工作岗位，但经常会发现一些关键岗位上总招不到合适的人，结果是岗位长期空缺，设置初衷所想到的，应该履行的职责，应该对企业产生的贡献，往往成了画饼充饥；或者，好容易聚集了几个得力的干将，可是在职责分工和权限分配上总是无法分配理想，或避人所长，或用人所短，只好让现行的工作岗位演变成适合得力干将“驰骋”的古怪模型。

矛盾突出到极至，岗位长期空缺，可该做的事必须得做，于是就产生分工不明确，扯皮和推委事故丛生，或者干脆某一事项根本就无人管理和监控，往轻里说，影响到了工作效率，往重里说，则埋下了巨大的经营风险。

因岗设人还是因人设岗（2012年第4期）企业管理杂志社发布时间：12-06-28因岗设人的传统原则与因人设岗的现代策略各有其存在价值和适用条件，混合使用两种人力资源管理策略更利于企业在非均衡的市场中实现利益最大化和永保核心竞争力。

■文/刘青桃石丹淅现代人力资源管理的终极目标是人尽其才、才尽其用，尽可能地实现人岗匹配，从而高效率地实现企业各项预期目标，并实现人的和谐发展。

现代企业究竟是恪守因岗设人的传统原则，还是采用因人设岗的现代策略，就成为一个值得研究的问题。

两种截然相反的组织策略因岗设人传统的人事管理制度盛行因岗设人的原则，企业根据目标或任务需要设计工作岗位，然后把具有相应知识和技能的人配置到这些岗位上，从而实现企业既定的目标。

受“定岗、定编、定员”思维范式的影响，组织结构在调整、合并、增加、减少时，在传统人事组织管理中都恪守了这一原则。

因岗设人的优点在于：首先，使企业的组织结构条理清晰，层次分明，便于管理和分配工作任务；其次，使企业运作省时有效，有利于企业实现战略目标；再次，使各工作岗位上员工的责权分明，避免人浮于事；最后，使绩效考评机制易行、公平，有利于激励多数员工工作积极性。

其缺陷在于：首先，因岗设人在组织设置、工作设计时，将企业战略目标进行分解，落实为部门职责，再分解为各岗位具体职责，责任链过长，容易出现管理失位、错位和低效；其次，预期各岗位在人才市场上定能配置到理想员工，而在现实中企业在有限时间内不易搜寻到理想员工而陷入“职位陷阱”（即岗位的要求严重脱离现实，根本没有人可以胜任）。

因人设岗在全球化、信息化和知识经济的今天，人力资源跃升为现代企业核心竞争力的内核，成为现代企业健康、可持续发展的第一资源。

因此，在现代企业中因人设岗成为人力资源管理中重要的策略。

因人设岗，是指企业根据员工的知识、能力和技能特点进行工作岗位设计，通过创造或调整岗位来吸纳、留用稀缺人才，从而为企业创造出更大的经济价值和收益。

因人设岗和因岗设人的概念因人设岗和因岗设人是一种针对员工岗位匹配的管理理念，它们旨在实现员工与岗位的高度契合，提高员工的工作满意度、工作效率和组织绩效。

下面将详细介绍因人设岗和因岗设人的概念及其应用。

因人设岗，即根据员工的能力、兴趣和特长等个体差异，将员工合理、科学地安排在适合他们的岗位上。

因人设岗强调根据员工的个性、能力和特长等特点，精确匹配合适的岗位，使员工能够根据自己的专长和兴趣进行工作，从而发挥出他们的最大潜力。

这种管理理念认为，只有将员工与岗位的需求充分匹配，才能实现员工的激情和自我实现，从而提高工作质量和组织绩效。

因岗设人，即根据岗位的要求和特点，判断适合该岗位的员工的素质和能力，并进行招聘和培养。

因岗设人是从岗位的角度出发，根据岗位所需的能力、技能、知识和特点等要求，选择和培养适合该岗位的人才。

这种管理理念认为，只有岗位和员工的要求互相匹配，才能保证员工能够胜任岗位，提高工作效率和员工满意度。

因人设岗和因岗设人的应用既强调了员工的个体差异，也关注了岗位的特点，是一种保证人力资源最优配置的管理方法。

由于每个员工的能力和特长不一样，对岗位的适应能力也不同，因此，企业需要对员工进行全面的能力和特质评估，了解员工的个人潜力和发展需求，将其合理地安排在适合其能力和兴趣的岗位上。

同时，企业也要充分了解岗位的特点和要求，明确具体岗位所需要的能力和素质，进行精准地人才招聘和培养，确保岗位和员工的需求能够较好地匹配。

因人设岗和因岗设人的应用能够带来多方面的好处。

首先，它能够提高员工的工作满意度和工作效率。

只有将员工安排在适合其能力和兴趣的岗位上，才能激发他们的工作热情和积极性，提高他们的工作满意度。

同时，因人设岗和因岗设人能够实现员工的最佳发挥，员工能够根据自己的优势能力进行工作，提高工作效率和绩效。

其次，因人设岗和因岗设人的应用能够提高组织的绩效。

当员工与岗位的需求相匹配时，员工的工作质量和效率会提高，从而带动组织的整体绩效提升。

“因事设岗、因岗设人”可以说是组织设计、人力资源管理中为大家耳熟能详的最基本原则，然而在现实中，无论企业规模多大，也无论企业的管理水平如何，违反这一基本原则的“因人设岗”的情形却屡见不鲜。

既然大家都知道应该因岗设人，却为何这一看似“小儿科”的错误却一犯再犯呢？这里既有主观原因，也有客观原因，有些是在主观上有意为之，有些并非主观故意却在可观上产生“因人设岗”的印象。

第一，历史原因。

企业在规模小时，各方面都不规范，往往是一人多职，久而久之，导致某个人长期承担某项职责，随着企业规模的扩大、分工越来越细，尽管这个人的岗位即其岗位职责都发生了很大的变化，但由于该项职责一直由其承担，其他人对此项职责不熟悉，老板出于稳妥考虑，该项职责还是由此人承担。

应该说，这种情形一般半并非老板主观故意，但在客观上给员工的感觉就是“因人设岗”，出现这种情况，往往被剥夺了职责的员工和实际承担职责的员工都会抱怨。

第二，员工的能力问题。

具体讲，就是虽然按照岗位职责划分，岗位的任职者应该负责该岗位的全部职责，但由于现有任职者不具备相应的能力或能力不足，导致是该岗位的某些职责必须由其他岗位的员工承担。

这种情形与第一种情形有部分的交叉，但也不完全相同，前者不一定是能力问题，更多地是老板的工作习惯。

第三，老板出于对某些岗位任职者的控制或对资源的控制。

这种情况常见于一些关键岗位或关键职责，或是一些非常敏感的事情，由于老板心存疑虑，对岗位任职者不放心，有意把本来属于该岗位的职责转移给其他岗位。

常见某些公司的出纳负责行政办公用品的采购、负责公章的保管等，这些职责本该是行政部门的职责，但由于办公用品采购和公章保管这些看似简单的职责却可能蕴含着较多的猫腻，老板希望交给自己放心的人，而在这些企业里，出纳一般都是老板的心腹。

笔者曾经服务的一家民营企业就存在类似的情况，按照职责划分，该企业的采购部门负责各种原材料的采购和进口货品的报关，但有个别货品的报关却交由财务部出纳负责，因为这些货品的报关与一般的货品报关有着很大的不同，其中蕴藏着某些老板不希望别人知道的事情。