能力与技能薪酬体系设计(完整版)共57页

第六章
技能薪酬体系与能力薪酬 体系
一、技能薪酬体系
（一）几种激励理论 1、ERG理论： Alderfer所提出，其将需求分成下列三种： (1)生存需求(Existence)； (2)关系需求 (Relatedness)； (3)成长需求(Growth)。 上述三种需求间不具先后关系，可同时追求 多种需求，马斯洛认为低层需求满足后才会追求 多种需求。 Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高 层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之， 而不像马斯洛需求理论只继续停留在该需求。
2、产生的历史背景
三、宽带薪酬
3、宽带薪酬的优点和作用： （1）支持扁平型组织结构 （2）能引导员工重视技能和能力的提高 （3）有利于职位的轮换 （4）能密切配合劳动力的供求变化 （5）有利于管理及HR专业人员的角色转变 （6）推动良好的工作绩效
三、宽带薪酬
4、宽带薪酬的缺点 （1）晋升困难 （2）稳定感差 （3）业绩要求高
一、技能薪酬体系
3、强化理论 （1）经过强化的行为趋向于重复发生。 （2）依照强化对象的不同采用不同的强化措 施。 （3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目 标予以明确规定和表述。 （4）及时反馈。 （5）正强化比负强化更有效。
一、技能薪酬体系
4、公平理论 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有 关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为 密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳 动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对 公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作 动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激 发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否 的判断，并据以指导行为的过程。
一、技能薪酬体系
2、成就需要理论 戴维•麦克里兰提出了三重需要理论，认为人 有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和 需要。 成就需要指追求优越感的驱动力，或者参照 某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。 权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望。 亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的 人际关系的欲望。

作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
某公司技术人员技能薪酬计划（2.2）
基础课程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录
像；安全生产研讨会；定位研讨会。
技能薪酬操作要点（3.3）
6.4 单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在某 一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前 者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬 （更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新 的职业通道（更适合时间型组织）。
第四章 技能与能力薪资体系
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）
深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于 2019年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取 了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大 的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露 无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部 门经理与主管之间相差却不到1000元。
6.2培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以 及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过 程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重 新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不 再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。

• 绩效薪酬强调的是 “干多好、得多少”；
• 技能薪酬则是“有什么样的技能（或知识），取什么 样的报酬”。
• 技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
--技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征;
--员工技能掌握程度也要被评定;
--在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变;
--员工加薪的机会相对会更多。
度技能积累过程。
精选ppt
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•在中国登陆NBA的球员中，姚明的薪水无疑是最高的。 2008～2009赛季，姚明的年薪将达到1500万美元。姚明 与火箭队续约的是一份为期五年的合同，从2006-2007赛 季开始，一直到2010-2011赛季。按照约定，姚明新合同 第一个赛季的年薪工资约为1250万美元（此数为估算值 ，具体是2006-2007赛季联盟规定的工资帽的25%），此 后每年提高10.5%，预计总价值将在7600万到8000万美元 左右，这也使得姚明跻身NBA顶级巨星行列。
•而现在生产的很多红木家具使用一两年就裂缝脱榫，这关键在于工 艺水准还没达到。 一些红木家具甚至是粗制滥造，实际上是对极为 珍稀的红木资源的破坏与浪费。所以出 20万元年薪招聘具有工艺“ 绝活”的木匠来做红木家具合乎情理，这样才能真正使红木物尽其 用、人尽其才。
•据了解，元享利硬木家具有限公司目前有较高专业技能的木匠师傅 18人，其中最高年薪 8万元。如今元享利煞费苦心出 20万招聘更高 工艺水准的木匠师傅，可见其要生产我国最好的、最精致的红木家 具的良苦用心。据悉，元享利高薪招木匠的事在业内引起了轩然大 波，已有不少能工巧匠纷纷前往为高薪而展露手脚，并已有 3个人 入选通过初试。有专家称：“元享利高薪招木匠有望促进我国红木 家具的整体技术水平，使我国有限的硬木资源的价值得到更好的体 现。”

技能薪酬体系的设计流程及其步骤
4）技能等级的确定和定价 确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、 能力 技能等级模块的界定 技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应 考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力， 独立操作的熟练程度，监督责任。 5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模 块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计 划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行 认证，确定认证方法体系
1）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层 人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人 员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。 2）进行工作任务分析 3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作 任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比如销售人 员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作， 可以设计二维分析框架进行量化评价] 注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上 确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个 维度的分析结果的一致性。
能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为胜任力）， 根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力 由知识、技能、自我认知、人格特征和动 机等因素组成。 相对说来，能力薪酬体系更加抽象， 不好操作。
能力薪酬计划的建立步骤
1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价 值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能 力； 2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标 体系； 3．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相 关性 4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。
职位薪酬体系
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬结构
价值评价 对象 价值的量化 转化为薪酬 的机制 薪酬提升 管理者关注 的重点

（三）设计程序
• 等同于职位薪酬结构设计，略
• 技能分析——技能评价——技能定价
二、技能薪酬体系的设计 1、企业对员工技能等级的测定
① 员工获得的技能证明，如职业资格考试技能证书
② 企业定期通过举行技能测试、技能比赛等测定员工 的技能水平； ③ 企业通过员工的工作产出评定其技能水平
2、技能工资体系的设计方向
思考讨论题：
• 1．你们用什么样的标准决定他们的工资？
• 2．什么样的工资调整才能调动这些人的积 极性？
学历 级别 初中 高中 中专 大专 本科 双学 士 硕士 博士 主任 科员 22级1 档
办事 办事 办事 科员 科员 副主 员27 员27 员26 25级2 25级3 任科 级1档 级2档 级2档 档 档 员24 级3档
工资
295
313
345
381
403
446
484
（七）技能/能力薪酬体系的优缺点
计分法
计算分值（其权重与所在职位的相对价值有关）
假定能力因素等级 重要性 组织协调 外语水平 沟通能力 22% 32% 27% √ √ G1 G2 G3 G4 √ G5 G6 G7
领导能力
19%
√
假设总分为700分：
22%*700*4/7+32%*700*3/7+27%*700*5/7+19%*700*3/7=376
（4）技能业绩矩阵
不同绩效水平 不同技能水平 优秀 一般 差
一级技术员
二级技术员 三级技术员
5 6
7
4 5ห้องสมุดไป่ตู้
6
3 4
5
四级技术员
8
7
6
第二节 能力薪酬体系设计

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年薪20万聘木匠
• 木匠现在越来越吃香了。日前，在京城红木家具界赫赫有 名的北京元享利硬木家具有限公司首开先河，打破传统木 匠几百元的工资标准，一口开出年薪 20万的“天价”来 招聘具有绝活的木匠，打造红木家具精品。这不仅让一些 木匠师傅们乐开了花，更成了家居产业行业普遍关注的热 门话题。
• 据了解，近两年社会就业人员的整体工资虽然有了很大提 高，但对于技术含量不是很高的木匠行业来讲，七八百元 的月工资水平相当普遍，高工资也不过两三千元，如今元 享利却将木匠的月工资水平一下提到近两万，和一些金领 贵族的待遇不相上下，实在让人感到意外。但中国硬木家 具业的专家告诉记者，中国红木家具的整体工艺现状水平 还很落后，正宗明清式家具可以使用数百年还坚固精美，3
钻石
区域经理
翡翠
营业经理
明珠
店长
红宝石
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全才VS专才
•两个中文系的同窗在毕业八年后不期而遇。一个已经是跨国 公司的全国市场总监，年薪三四十万，另一个还在出版社当 编辑，编着不畅销的书，一个月五六千元。
• 然而八年前的情形却迥然相异。穷编辑当时可是系里的头 号才子，写得一手好诗，自编自导话剧，文章引经据典，逻 辑缜密，论证充分，文采飞扬，常常把授课的老师唬得一愣 一愣的。市场总监就逊色得多，作文成绩在中和良之间徘徊 。
98000美元 指导工程师
83000美元
主管工程师 级
68000美元
差
系统工程师
55000美元 高级工程师
46750美元 工程师
洛克希德公司工程技术类薪酬结构
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工程师
。 新手 应用有限的基本原理和概念。解决有限的问题。受到严格的监督
高级工程师
。 充分应用基本原理和概念。能解决各类问题。受到一般监督

（三）技能薪资体系与组织中的工作设计
1、与职位薪体系配套的传统工作设计方式
员工1
员工2
员工3
员工4
工作A
工作B
工作C
工作D
2、与技能薪资体系配套的新工作设计方式
员工1
员工2
员工3
技能模块A
技能模块B
技能模块C
技能模块D
技能薪酬与工作设计:保险公司案例
过去:一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理 人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一 个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁 琐和无效的境地。
一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的 基础上建立“任职资格体系” ，将具有相同或相近专业 资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独 特胜任能力结构组合和描述。
二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基 础上，对公司的薪点表进行统一的调整。
开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）
三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与 员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业 发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种 “二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。
作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和 创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻 找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自 由度。
运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范 围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监 督之下。
充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解 决之道。处于一般监督之下。
四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬 公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏 重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培 养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。

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技能薪资体系的设计流程
成立设 计小组
工作任务分析
技能等级确定与定价
技能培 训与认证
制定技能 薪酬方案
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成立技能薪酬体系设计小组（1）
企业高层管理人员 技术专家 有代表性的员工 5人以上
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工作任务的分析（2）
工作任务的描述（5W1H） 要做什么？（what) 如何做？（how) 为什么要做？（why) 在哪里做？（where) 什么时候做？（when) 工作任务的评价（难度、重要性）
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广度技能薪资计划例子
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技能薪酬与工作设计：保险公司案例
过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。 现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。 影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。
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技能薪酬操作要点（3.2）
6.3 技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。 6.4 学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。