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合伙人绩效考核制度一、考核指标1.业绩目标：合伙人的业绩目标应该明确，与公司整体战略目标相一致。
可以根据合伙人的职责和业务领域来制定具体的目标，例如销售额、利润增长、市场份额等。
2.财务指标：财务指标是评估合伙人业绩的重要依据。
包括公司利润和收入的增长情况，以及合伙人个人的贡献度，例如销售额、利润贡献额等。
3.客户满意度：合伙人应该关注客户满意度和公司声誉。
通过客户满意度调查和客户投诉率来评估合伙人在客户服务方面的表现。
4.团队合作：合伙人应该能够积极参与团队合作，并对团队成员做出贡献。
可以通过同事的反馈和团队绩效来评估合伙人在团队工作中的表现。
二、考核流程1.目标设定：每个考核周期开始时，与合伙人协商确定具体的业绩目标和个人任务。
确保目标具有挑战性和可衡量性。
2.监测和测量：在考核周期内，监测和测量合伙人的业绩表现。
可以使用财务报表、客户调查、同事评估等方法来获取相关数据。
3.评估和排名：在考核周期结束后，评估和排名合伙人的业绩表现。
可以根据业绩指标的实现程度、个人贡献度、客户满意度等因素进行评估。
4.反馈和奖励：对考核结果进行反馈，与合伙人共同探讨业绩表现和发展方向。
根据考核结果，给予奖励，例如奖金、晋升机会等。
三、考核依据1.数据和事实：考核依据应该基于可量化和客观的数据和事实。
所有的评估建议和决策都应该可验证和可证实。
2.公平与公正：考核制度应该公平、公正，不偏袒任何一方。
不同合伙人之间的差异应该得到充分考虑和评估。
3.及时性：考核结果应该及时反馈，并与合伙人共同探讨改进和提高的方法。
四、考核结果的影响考核结果对合伙人的影响应该明确和透明。
合伙人在公司中的职务、薪酬、晋升机会等应该与其业绩和贡献相关联。
总结：合伙人绩效考核制度是一个重要的管理工具，对于激励和管理合伙人起到至关重要的作用。
通过建立明确的考核指标和流程，可以更好地评估合伙人的业绩，并为其提供发展的机会和奖励。
考核制度应该公平、公正，基于可验证的数据和事实。
合伙人合作协议中的合作业绩与绩效考核标准在合伙人合作协议中，合作业绩与绩效考核标准扮演着重要的角色。
它们既是合作双方评估合作效果的基准，也是激励机制的重要组成部分。
本文将重点探讨合伙人合作协议中合作业绩的定义与评估方法，并介绍合作绩效考核标准的制定与落实。
一、合作业绩的定义与评估方法合作业绩是指在合伙人之间进行合作活动时，所取得的可衡量的成果和绩效。
合作业绩既包括经济指标，也包括非经济指标。
因此，在合作协议中，对合作业绩的定义应当综合考虑合作双方的具体情况和合作目标，确立科学合理的评估方法。
1. 经济指标的评估：经济指标是衡量合作业绩的重要指标之一。
可以根据合作的具体内容和行业特点确定合适的经济指标，如销售额、净利润、市场份额等。
同时，还要结合时间因素，设定合理的评估周期，以便对合作业绩进行全面准确的评估。
2. 非经济指标的评估：除了经济指标外，合作业绩还应包括一些非经济指标，如合作品质、客户满意度、产品创新等。
合作伙伴可以根据合作内容的特点，设定相应的非经济指标，并制定评估方法，以全面评估合作绩效。
二、绩效考核标准的制定与落实绩效考核标准是合伙人合作协议中的重要内容，它可以激励双方合作伙伴积极投入，努力实现合作目标。
在制定绩效考核标准时，应遵循以下原则：1. 公平公正：绩效考核标准应当公平公正，避免片面追求经济指标，应综合考虑各方面的因素，确保合作伙伴的利益受到合理保护。
2. 具体明确：绩效考核标准应具体明确，避免模糊不清。
明确目标、考核指标和权重，让合作伙伴明确自己的责任和奖励机制。
3. 弹性兼顾：考虑到合作伙伴之间存在不同优势和限制，绩效考核标准应设定一定的弹性，使双方能够在合作过程中灵活应对变化，共同进步。
为了确保绩效考核标准能够有效实施，合作伙伴还需要遵循以下步骤：1. 协商制定：双方应通过充分协商，共同制定绩效考核标准。
协商过程中，应充分考虑各方的利益，确保标准的合理性和可操作性。
2. 量化指标：将绩效考核标准转化为具体的量化指标，以便进行具体评估。
合伙协议书的员工绩效考核日期：XXXX年XX月XX日一、背景与目的本合伙协议旨在确立合作伙伴之间的员工绩效考核机制，既能激励合作伙伴切实履行各自岗位职责，又能促进团队整体业绩的提升。
通过对员工绩效的定期评估和考核，我们旨在建立公正、科学、透明的考核机制，为合作伙伴提供一个公平竞争的环境。
二、考核标准1. 工作目标：每位员工应根据自身工作职责和合作伙伴的战略目标，制定明确的工作目标，并与主管进行确认和落实。
2. 工作质量：员工的工作质量是绩效考核的核心指标之一。
工作质量考核应包括对员工完成工作任务的准确性、及时性和可靠性的评估。
3. 工作效率：员工的工作效率也是绩效考核的重要指标。
主管应根据员工在规定时间内完成工作任务的能力和水平对其工作效率进行评估。
4. 个人能力：绩效考核还应考察员工的个人能力和素质，包括专业知识技能、沟通能力、团队合作精神等方面的表现。
5. 创新能力：对于创新型岗位的员工，还应评估其创新能力和对业务发展的贡献。
三、考核周期与频率1. 考核周期：本合作伙伴的员工绩效考核周期为一年，从每年的X 月X日至次年的X月X日。
2. 考核频率：除了年度绩效考核外，每个季度末还将进行一次中期绩效考核，以便及时纠正问题和调整工作方向。
四、考核方法与流程1. 考核方法：绩效考核采用360度评估的方式，主管、同事和下属将分别对每位员工进行匿名的综合评估。
2. 考核流程：a) 员工自评：每位员工在考核期结束前需自行完成员工自评表，并提交给主管。
b) 主管评定：主管将根据员工自评表、工作目标完成情况、工作质量、工作效率等因素对员工进行评定，并填写主管评定表。
c) 多方评估：除主管评定外，员工的同事和下属也将分别对其进行匿名的绩效评估，并填写相应的评估表。
d) 绩效归档与汇总：所有评估表将由HR部门归档，并进行绩效结果的汇总和分析。
e) 绩效反馈：HR将根据绩效考核结果对每位员工进行反馈，并与其进行绩效沟通和改进计划制定。
合伙人绩效考核方案一、总则（一）目的和宗旨为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包含：1、考察员工的工作绩效；2、做为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、去职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度和能力；4、做为员工培训与发展的参照；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的平均化。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，把握住关键绩效指标和工作目标展开考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改良原则：考核目的是监督责任者的职能履行职责与实行，推动责任者对公司/部门/岗位目标的有效率贯彻落实与同时实现，因此在考核中要著重对责任者的自我制止和改良情况的评价。
二、考核组织与责任（一）非政府确保和权责1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。
公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责管理：核准公司级绩效考核总体方案；核准各部门第一负责人（包含主管副总经理、各部室经理，萨兰勒班县）的绩效考核实施方案；负责管理考核范围内的绩效考核评价及结果核定。
常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；副总经理负责管理：负责管理审核轻易下级部门的绩效考核方案；负责管理对轻易下级部门第一负责人展开考核、评分；负责管理指导和严格执行下级部门各项绩效管理工作。
合伙人的绩效考核与激励机制合作方A（以下简称“A方”）与合作方B（以下简称“B方”）共同组建合伙事务所，为了确保合作双方的共同利益，特制定本绩效考核与激励机制协议（以下简称“本协议”）。
本协议包括以下条款：一、绩效考核指标1. 双方共同确定合作目标和发展策略，并将其纳入绩效考核指标。
这些指标包括但不限于：业绩增长、收入贡献、市场份额提升、客户满意度等。
二、绩效评估方法1. 绩效评估将以定期评估为基础，每个评估周期为一年。
2. 绩效评估将以数据为基础，包括但不限于公司收入、客户评价、合作伙伴的贡献等。
同时，合作方也可以提供其他证明业绩的材料。
3. 明确的绩效评估方法将在开展绩效考核前由双方共同制定，并在协议附件中予以明确。
三、绩效奖励与惩罚机制1. 绩效奖励机制：根据绩效考核结果，A方和B方将根据协议附件中所列方式进行奖励的发放。
奖励包括但不限于：奖金、股权激励、晋升机会、培训机会等。
2. 绩效惩罚机制：根据绩效考核结果，A方和B方将根据协议附件中所列方式进行惩罚的实施。
惩罚措施可能包括但不限于：减少奖金、职务降级等。
四、绩效考核结果的申诉与解决1. 如果任何一方对绩效考核结果有异议，可提出书面申诉，并提供相关证明材料。
双方应在7个工作日内共同协商解决。
2. 如果双方在协商解决过程中无法达成一致意见，双方可以选择通过第三方仲裁或司法途径解决争议。
五、保密条款1. 双方应对合作涉及的商业机密和敏感信息予以保密，承诺在合作关系解除后仍应继续履行保密义务。
六、其他条款1. 本协议的生效期为自双方签署之日起，至合作关系解除之日止。
2. 本协议可根据实际情况进行修改和变更，双方应通过书面形式达成一致意见。
本协议一式两份，每一方持一份，并具有同等法律效力。
如有争议，应以中文文本为准。
本协议自双方签署之日起生效。
合作方A签字：______________ 日期：______________合作方B签字：______________ 日期：______________。
合伙人绩效考核标准合伙人绩效考核标准协议书甲方：[公司名称]地址：[公司地址]联系人：[姓名]电话：[联系电话]邮箱：[电子邮箱]乙方：[合伙人姓名]地址：[合伙人地址]电话：[合伙人电话]邮箱：[合伙人电子邮箱]鉴于甲方与乙方拟成立业务合伙关系，为确保双方的合作顺利进行，根据双方自愿、平等以及互利的原则，达成以下合伙人绩效考核标准协议：第一条合作目标1.1 甲方和乙方共同确定的合作目标是：实现公司业务的增长、提高市场占有率和利润。
第二条绩效评估指标2.1 绩效考核的指标包括但不限于：(1) 实际销售额/利润指标：乙方需按照约定的时间提供具体的销售额/利润数据；(2) 客户满意度：公司将定期进行客户满意度调查，评估乙方与客户的合作情况；(3) 个人贡献：乙方的个人工作表现、创新能力、工作态度和合作精神等。
第三条绩效评估方式3.1 绩效评估将采用定期考核的方式进行，具体安排如下：(1) 每季度结束后进行季度考核，结果将由甲方与乙方共同评估；(2) 年度结束后进行年度考核，结果将作为绩效薪酬的依据。
第四条奖励机制4.1 根据乙方在绩效评估中的表现，甲方将给予一定的奖励作为激励措施，奖励形式可以包括但不限于：(1) 薪资增长：甲方将根据绩效考核结果为乙方调整薪酬；(2) 奖金：根据绩效考核结果，甲方将给予乙方一定比例的奖金；(3) 股权激励：乙方表现出色的，甲方有权依据绩效考核结果授予乙方一定的股权；(4) 培训和晋升机会：甲方将根据绩效考核结果为乙方提供相应的培训和晋升机会；(5) 其他奖励：根据具体情况，甲方也可酌情给予乙方其他形式的奖励。
第五条绩效改进计划5.1 在季度和年度考核中，如果乙方的绩效未能达到预期目标，甲方将与乙方一同制定绩效改进计划，包括但不限于制定明确的目标、提供必要的资源支持和培训机会。
第六条保密协议6.1 甲乙双方在履行协议过程中可能接触到对方的商业秘密和机密信息，双方同意保守对方的商业秘密和机密信息，不得泄露或向任何第三方披露。
合伙人合同中的绩效考核与分配机制一、任务目标及约定本合同旨在规范合伙人之间的合作关系，明确绩效考核与分配机制，以保证合伙人的权益和合作的稳定性。
二、绩效考核方式1.绩效考核周期绩效考核周期为每个财年末，即每年12月31日。
2.绩效考核指标（1）合作业绩：根据合伙人所带来的业务产生的荣誉和经济利益来衡量，包括销售额、利润等。
（2）创新能力：合伙人的创新能力和贡献，包括提出创新的产品或服务、解决问题的能力等。
（3）团队合作：合伙人在团队合作中所展现的能力，包括与其他合伙人和员工的合作能力、沟通能力等。
（4）客户满意度：根据客户的反馈和评价来衡量，包括服务质量、客户关系管理等。
3.绩效评定方式根据绩效考核指标，采用定量和定性相结合的方式进行评定。
定量评定主要依据合作业绩和客户满意度的数据，而定性评定主要基于合伙人的创新能力和团队合作表现。
4.绩效考核权重合作业绩的权重占比为50%，创新能力和团队合作各占25%。
三、分配机制1.分配比例按照合伙人的绩效考核结果进行相应的分配，绩效越优秀的合伙人分配比例越高。
2.分配方式分配方式分为现金分红和股权分配两种方式：（1）现金分红：根据合伙人的绩效考核结果，按照协议约定的分成比例，将利润以现金形式进行分红。
（2）股权分配：根据合伙人的绩效考核结果，按照协议约定的分配比例，分配相应的股权份额给合伙人。
3.分配周期分配周期为每个财年末，即每年12月31日进行分配。
四、违约责任及争议解决1.违约责任若合伙人在合作期间内违反了本合同的任何规定，应承担相应的违约责任，包括但不限于赔偿损失和追究法律责任等。
2.争议解决本合同的解释和执行均适用中华人民共和国的法律。
对于因履行本合同而产生的争议，各方应协商解决。
如协商不成，各方同意将争议提交至有管辖权的人民法院解决。
五、其他条款1.本合同自双方签署之日起生效，有效期为合作期间。
2.本合同未约定事项，双方可根据实际情况协商确定，并签署补充协议。
合伙企业的绩效考核协议书甲方：（合伙企业名称）乙方：（合伙人A姓名）丙方：（合伙人B姓名）鉴于甲、乙、丙三方决定成立合伙企业，为了明确合伙方的权益和责任，加强合作，特订立本绩效考核协议。
一、绩效目标1. 合伙企业的绩效目标是提高公司业绩和利润增长，保持企业竞争力和可持续发展。
2. 绩效目标将通过考核合伙人各自的业绩、贡献和工作表现来评定。
具体考核指标将由甲方定期提出，经各方商议后确认。
二、考核指标1. 考核指标包括但不限于以下内容：a. 公司利润：以公司利润增长为主要指标，公司利润增长越大，合伙人的考核权重越高。
b. 业务发展：包括销售额、市场份额、客户满意度等。
c. 运营管理：包括成本控制、效率提升、项目管理等。
d. 个人贡献：合伙人个人的工作表现、创新能力、领导力、合作精神等。
三、绩效评定和奖励1. 绩效考核将每季度进行一次，由甲方负责统计和评定，评定结果将由乙、丙两方共同审核确认。
2. 绩效考核结果将作为奖励分配的依据。
甲方将根据合伙人的业绩、贡献和工作表现分配奖励权重。
3. 奖励可以以财务形式或非财务形式给予，具体奖励形式由甲方根据情况决定。
四、奖励支付1. 奖励将在每季度结束后的一个月内支付给合伙人，支付金额根据绩效考核结果确定。
2. 合伙人应提供正确的个人银行账户和税务信息，以便甲方进行奖励支付。
五、争议解决1. 对于绩效考核结果产生的争议，合伙人应及时提出书面异议，并且提供充分的证据支持。
2. 双方应本着诚信合作的原则，在争议解决期间继续履行本协议其他约定。
六、保密条款1. 合伙人应对涉及合伙企业的商业机密、敏感信息及其他合伙人个人信息保密，并禁止将该等信息披露给任何第三方。
七、协议生效和终止1. 本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为合伙企业经营期限。
2. 本协议在以下情况下终止：a. 合伙企业解散或宣告破产；b. 合伙人之一死亡或宣告破产；c. 经各方协商一致解除。
本协议一式两份，双方各持一份，具有同等法律效力。
合伙人合同中的绩效考核制度一、总则为规范合伙企业中合伙人之间的合作关系，提高合伙人的工作绩效，特制定本绩效考核制度。
本制度本着公平、公正、公开的原则，对合伙人进行定期的绩效评估。
二、考核对象本制度的考核对象为合伙企业中所有合伙人。
三、考核周期合伙人绩效考核周期为一个月，每月底进行一次考核。
四、考核内容及标准1.工作态度：合伙人应具备良好的职业操守和敬业精神，对待工作认真负责，积极主动，能够按时按质完成任务。
具体评分标准如下：（1）是否按时上下班，不迟到早退；（2）是否认真对待工作，不敷衍塞责；（3）是否积极沟通，与其他合伙人保持良好的合作关系。
2.工作能力：合伙人应具备较高的专业素质和技能，能够胜任所担任的职务，并不断提高自己的业务能力和管理水平。
具体评分标准如下：（1）是否能够独立完成所承担的工作任务；（2）是否能够提出有建设性的意见和建议；（3）是否能够协助其他合伙人共同完成企业目标。
3.工作业绩：合伙人应能够创造良好的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争力。
具体评分标准如下：（1）是否能够完成企业下达的各项经济指标；（2）是否能够开拓新的市场和业务领域；（3）是否能够提高企业的社会声誉和影响力。
五、考核结果及应用1.绩效考核结果分为优秀、良好、一般、较差四个等级。
优秀等级对应绩效得分在90分以上，良好等级对应绩效得分在75分至89分之间，一般等级对应绩效得分在74分以下，较差等级将受到相应的警告或惩罚措施。
2.绩效考核结果将作为合伙人分红、奖金分配、职务晋升、解除合同等事项的重要依据。
对于绩效考核结果优秀的合伙人，将给予相应的奖励和表彰；对于绩效考核结果一般的合伙人，将给予提醒和改进的机会；对于绩效考核结果较差的合伙人，将采取警告、扣除奖金等措施，情节严重的将解除合同。
3.通过绩效考核，可以及时发现和解决合伙人在工作中存在的问题和不足，提高合伙人的综合素质和工作能力，促进合伙人的个人成长和合伙企业的可持续发展。
效考核管理制度对象：全体合伙人时间：每月1日至31日1、绩效考核内容、标准：内容：依据绩效考核表（另附）按6.3.1划分，60%岗位业绩（满分100）；30%岗位考勤（满分100）；10%按其他综合指标（满分100）计算1.绩效标准（权重60%）：依据业绩考核表按时完成本月计划工作任务，每天最低完成任务的5%，总经理可随时抽调各岗位完成任务完成进度，如遇不达标及未完成情况，单项任务扣2分，扣分后24小时仍为完成修改的加扣1分，因未完成任务耽误整体进度，单次任务分整体加扣1倍。
临时性事件影响进度需写说明，总经理签字确认。
2.考勤标准（权重30%）：以打卡机为准，迟到早退（5分钟以内）扣0.5分/次，忘记打卡扣0.5分/次，旷工半日扣1分/次，请假及事假一天扣0.5分/次。
3.综合标准（权重10%）：含合伙人的投诉、公司各部门的协作程度、工作态度、质量、对公司造成的不良影响、法律纠纷、经济损失及全员不记名综合评价。
综合分=绩效得分×60%+考勤得分×30%+综合得分×10%2、分润分配标准及方案：（1）综合分100分，足额领取分润；（2）综合分90—100之间，领取90%—100%分润；（3）综合分80—90之间，领取80%—90%分润；（4）综合分70—80之间，领取70%—80%分润；（5）综合分60—70之间，领取60%—70%分润；（6）综合分60以下，领取50%分润；（7）综合分40分以下连续3个月，劝离公司；分配总金额为元，分账系统进款2017年按( )人平均分配，第二年开始按如下分配：A：元B：元C：元D：元公司备用金：元备注：1.分润及绩效管理一经开会讨论、无异议后签字确定，不再复议。
2.分润每月打印银行流水清单，各位自行核对账目。
（绩效考核)绩效合伙制北大纵横的“绩效合伙制”摘要：北大纵横公司是壹家管理咨询公司，经过10多年的发展，已经是中国最富盛名的管理咨询公司之壹。
本文从北大纵横管理咨询公司的背景入手，分析了其独特的合伙人制度，描述了公司以合伙人为核心的组织架构以及合伙人的选拔标准，最后介绍了实施“绩效合伙制”的成效。
北大纵横于发展过程中里程碑式的创新成果和关键性的发展策略，不仅为我国后发管理咨询业的发展提供了壹些有价值的参考和启迪，而且也为我国其他类型生产性服务业的发展提供了借鉴。
关键词：北大纵横；管理咨询；绩效合伙制0引言2010年10月的壹天，北大纵横的创始人王璞坐于宽大的办公桌前，见着刚刚捧获的“优秀中小企业服务机构”奖杯，王璞感慨万千。
公司成立十余年来，从创业初期的几个人发展壮大到几百人的核心团队，王璞尝遍了其中的酸甜苦辣。
虽然企业已经日渐成熟，可是王璞心里明白：“逆水行舟不进则退”，不能沉溺于这种短暂成功的喜悦当中，这只是公司达到“二十年成就世界壹流组织”目标的必经之路。
那么公司接下来要如何发展呢？王璞又陷入了深深的思索中……1公司简介北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第壹家按照《公司法》注册成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北大光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。
北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员于内的俩百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。
北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。
公司先后为国内千余家企业提供壹流管理咨询服务，其中约三分之壹为国内500强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验，且系统建成连锁运营、消费品及零售行业、金融、石油化工、医药、电子、煤炭、冶金、IT、房地产、通信、电力等壹百多个行业和国内五百TOP企业研究数据库。
自1996年成立以来，公司发展之势迅猛，现北大纵横不仅拥有管理咨询公司、纵横财务顾问公司（深圳）、纵横投资顾问公司（新加坡），仍成功的运营着著名的北大商学网和北大财富网。
当下的北大纵横拥有壹支近千人的咨询团队，有来自著名高校和科研机构的工商管理等专业的硕士博士和资深学者，也有于企业管理第壹线颇有成绩的高层管理人员。
能够同时为百家客户提供管理咨询服务，几乎每天启动壹个项目。
目前拥有8个行业咨询中心和7个职能咨询中心。
MBA占公司总人数的70%，是中国MBA数量最多的管理咨询公司。
2行业背景于欧美，咨询早已经成为壹个覆盖全球价值好几百亿元的重要产业，每壹个成功企业的背后均有壹批顶尖的管理咨询公司的策划和支持，如通用、微软、佳能等等。
而管理咨询业真正进入中国，是于19世纪90年代中期，国外管理咨询公司大批进入中国，如麦肯锡、安达信、罗兰贝格、波士顿、盖洛普、普华永道等。
从此中国管理咨询业开始进入到专业化发展阶段。
到90年代末，壹些国内管理咨询公司崭露头角，出现了派力营销、理实佳讯、汉普管理、中企工易等壹批管理咨询企业，北大纵横也就于那时开辟了属于自己的壹片天地。
随着管理咨询业于我国的发展，目前国内存于的主要管理咨询公司大体分为三个层次：第壹梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。
像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%之上。
第二梯队：国内有5年之上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。
于第二梯队的公司中，也正于进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。
这部分公司的市场份额大约占到全部市场的20%。
第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司能够分为；专门从事风险投资关联咨询的咨询公司；专门从事IT计算机关联技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。
于这种情况下，对于处于第二梯队主力位置的北大纵横来讲，跳出第二梯队，最终华丽蜕变进入第壹梯队是其壹直努力向往的目标。
3北大纵横的“绩效合伙制”3.1北大纵横“绩效合伙制”的动因和起源1994年，王璞成为了北京大学首届工商管理硕士，2年后，28岁的王璞怀着满腔热情，带着壹股初生牛犊不怕虎的劲头，于强手如林的咨询业创立了国内首家按照公司法注册成立的股份制管理咨询公司—北大纵横管理咨询公司。
由王璞带领的7人创业公司踌躇满志，心里打算着有北大的专家资源做后盾，客户自然会接踵而来。
但事实证明，愿望终归是愿望，残酷的市场竞争给了他们当头壹棒。
公司成立后的壹年时间，北大纵横仅仅换来了三个业务和不过几十万的收入。
面对国内咨询市场中国际巨头根深蒂固的局面，王璞的创业团队不再如当初那样坚若磐石，壹起奋斗过的兄弟们有人动摇了，退缩了，他们不相信这个创业团队能够发挥他们自身的价值，为他们带来利益，更不相信这个咨询界的国产婴儿能够比肩那些已经规模庞大的国际巨擘，创业团队相继离去,原本7人的创业团队只剩下王璞等3人。
可是王璞且没有放弃，无论多艰难，他均坚持着北大纵横的发展。
2001年12月11日中国加入WTO，于国际企业激烈竞争压力下，成千上万的大小企业需要专业的管理咨询顾问为他们出谋划策，而很多国际咨询企业的“水土不服”则无疑给了北大纵横以更多的机会。
之后的壹年是北大纵横收获的壹年，项目上均是新人，公司壹天天壮大，到2002年底已经有了七十多名员工，相比同行业，已颇具规模。
可是，好景不长……“王总，业务部的张经理今天早上递交了辞呈，秘书处了解到他已经跳槽到了另外壹家外资的咨询公司。
”秘书小王的电话让王璞心头壹紧，这半年来已经有三个经理辞职了，俩个跳槽到了待遇更高的外资企业，另外壹个竟然自立门户，跟昔日培养自己的公司抢市场。
人才的流失率过高的处境让王璞很是头疼，无论北大纵横给这些精英级人物多高的薪水，也绝对高不过他们自己做项目得到的报酬，而且于心理上也是截然不同的感受。
如何留住咨询骨干、稳住核心是壹个迫于眉睫的问题。
这个问题不解决，公司就谈不上长期稳定的发展。
王璞暗下决心：北大纵横必须变革，必须要建立壹个规范的能激励员工发展的公司制度。
“他山之石，能够攻玉”，面对困境，王璞马上想到了去学习国际著名咨询公司的制度。
几个月来，通过网络和实地考察，王璞渐渐的总结出了壹套适合北大纵横的制度，于是他临时召开了壹次公司的董事会。
会上，王璞首先发言，他指出：“以麦肯锡为首的成功的管理咨询公司大多采用了‘合伙人制度’。
‘合伙人制度’能切实的解决人才流失问题，其优点是显而易见的：壹方面采取‘合伙人制度’的企业的产权是属于壹个集体，每个合伙人均是公司的主人，均要承担公司运营成本和风险，而旗下员工通过自身的努力也均能逐渐成长为合伙人，这就能激发大家的责任心和工作热情。
另壹方面，于‘合伙人制度’的模式下，真正为企业发展做决策的不再仅仅是我王璞壹个人，而是多人组成的合伙人大会。
这种平等的，民主的决策制度是使企业良性发展的极好方式。
”经过热烈讨论，大家纷纷对王璞表示赞同。
会后，王璞于综合了众多建议，于参考了麦肯锡“合伙人制度”的基础上，决定也建立具有北大纵横特色的“合伙人制度”。
3.2北大纵横“绩效合伙制”的诞生壹般来讲，合伙人公司是指由俩个或俩个之上合伙人拥有公司且分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。
其主要特点是：合伙人共享企业运营所得，且对运营亏损共同承担无限责任；它能够由所有合伙人共同参和运营，也能够由部分合伙人运营，其他合伙人仅出资且自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
合伙企业法视合伙人拥有合伙企业的财产。
目前，我国实行合伙人制度的企业基本是三类，会计事务所、律师事务所和咨询公司，而“合伙人制度”的具体内涵也各不相同。
北大纵横照搬了麦肯锡的“合伙人制度”，试运行壹段时间之后，新的问题又产生了……“我也是股东，我这样做也是为了公司的发展”，张副总扔下壹句话摔门而去，留下王璞壹个人于办公室里楞了好久，新的制度实行了，为什么股东间反倒产生了矛盾？他不得不得重新审视这个制度：难道北大纵横也遭遇了“壹年合伙，二年红火，三年散伙”的问题？所谓“打江山难，守江山更难”，这些于过去和自己患难和共的兄弟们于公司发展良好的态势下反而出现了矛盾，王璞本人跟董事们的争论似乎从这壹年来从未停止过。
通过不断的反思，王璞见到了这种单纯“合伙人制度”的局限性。
不是有钱之后人品发生了退化，而是利益分配格局跟不上了形势。
待公司发展到壹定规模之后，更多的矛盾将来自参和运营的股东级人物之间。
矛盾产生的根源其实就于于依据当年境况划分的股份比例于经过壹段时间的发展之后，和合作各方实际于公司中责权利的作用格局不相匹配了。
于公司的发展中，每个股东对公司所能够起到的作用和其个人的实力增长是有很大关系的，如果大家均能够同步前行，那仍有继续合作的可能，当其中的某个人走得太快、或某个人落得太远时，差距会产生矛盾。
为了解决这个问题，王璞提了壹项开创性的建议：力劝所有持股股东全体同意放弃股权分红。
于股东没有分红的情况下，新入伙的合伙人就不会关注股份的分配和购买以及转让，而将关注焦点放于如何给公司带来价值这个问题上，用业绩和贡献来获得回报。
王璞的这个建议切实考虑了大家的利益，很快得到了大家的壹致赞同。
这样的机制决定了北大纵横且不是按资分配，而是按劳取酬。
合伙人且不因拥有股份而获得回报，而是按对公司创造的价值进行分配。
这套利益分配模式使合伙人享有股权和最终决策权，此外，每个合伙人享有自己业务的剩余价值100％的分享权。
公司最大股份拥有者也不过20%，共有包括合伙人和普通员工于内的10%—20%的骨干拥有公司股份，分别为1%—20%不等，而每个合伙人均会按照其工作成果来提成。
作为首席合伙人的王璞也是如此。
这种机制，从法律上保证了员工于企业管理中的制约机制，保证企业的发展方向和分配制度等根本制度上的参和权，使北大纵横的组织能够长期稳定地按大多数人的意愿发展下去。
于这种分配方式下，公司就不需要满足副总、部门经理的个人收入要求，客户支付就少，这样就大大降低了客户的采购成本。
这样的运作模式，既能够保证北大纵横得以作为股份制咨询公司存于下去，又能充分发挥合伙人的积极性。
2003年，北大纵横的“绩效合伙制”正式诞生。
3.3北大纵横“绩效合伙制”的实施于赋予了“合伙人制度”新的内涵之后，北大纵横开始着手实施独具特色的“绩效合伙制”。
其中最关键的举措即确立以合伙人为核心的公司的组织架构以及合伙人的选拔方式。
（1）建立以合伙人为中心的组织架构王璞所设计的公司组织架构（北大纵横组织架构图如图表1所示）和常规企业又有所不同，有创新和发展。
