制造业新产品研发项目管理讲义
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新产品开发项目管理及产品开发流程介绍课件
新产品开发流程是多职能参与的，而 所谓“真正”就是与“虚假”相对的，团队成员 不是只出现在会议上，也不是忙于日常工 作（职能工作），更不是随意的被职能领 导分配到项目中去。因此，跨职能团队的 特征必须包括：
1.项目团队是跨职能的，来自于各个职能部门；
1.产品开发流程有利于缩短产品开发周期：市
2.项目团队有明确指定的团队领导，而且专注
产品开发流程是新产品“漏斗”，而不是 新产品的“通道”。在这个漏斗的前端，采用 了严格的决策点，以确保未来完成的项目 是高质量的，产品开发的过程也是高效的， 因为决策会使资源更为合理的分配，使稀 缺资源能够分配在可能成功的项目中。
1.产品开发流程重视完整性：确保对取得新产 品项目成功的关键活动得到切实的执行——没 有遗漏，没有缺口，成为一个完整的过程； 2.产品开发流程重视质量：确保所有流程环节 实施质量是一流的，强调一次性把事情做好， 并在流程中纳入了质量控制及检查环节；
设计等。
新产品开发项目管理及产品开发流程介绍
一、产品开发流程的定义及目标
1.2 产品开发流程的目标 目标3：快速平行进程
目标4：一种真正的跨职能团队方法
所谓“快速平行进程”，是指既要缩短项 目的时间周期，又必须产品开发的有效性， 就要求平行处理产品开发的相关活动，不 在以序列化的方法处理产品开发过程。换 句话说就是产品开发流程需体现“同步工程” 的理念。
如果把新产品成功作为目标的话，市 场导向则是以一种高质量的方式实施关键 的营销活动，且必须作为一种不可缺少的 例行性工作纳入新产品开发流程，而不是 作为一种例外来实施。
有效的早期准备工作和明确的产品定 义是一个成功的新产品流程的关键因素， 能为项目带来更高的成功率和利润率。理 想的新产品流程保证这些早期阶段的活动 在该项目得到继续进行的许可之前给予明 确，在全面开发阶段得以实施。
产品研发项目管理ppt课件
产品研产发品项研目产发品项管研目理发管p项理p目ptp管课t课理件件pp观观t课者者件如如观云者云雅如尔雅云塔尔雅会尔议塔塔会会议议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目管理计划包括13个子计划与3个基准
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
完成到开始（FS）
活动A
活动B
活动A
活动A
开始到开始（SS）
完成到完成（FF）
活动B 开始到完成（SF） 活动B
活动A
活动B
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型
在PDM图中， “完成到开始”是最常用的逻辑关系类型， “开始到完成”关系则很少使用。产品研发项目管理 ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt 课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件 某某公司 某某部门
的功能和特性
围
项目范围——目管理培训模版观者如云 雅尔塔会议为交付具有规定特性与功能的
产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
------产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 -----
02 项目范围管理
产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议 产品研发项目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议
项目时间 管理
规划进 度管理
定义活动
排列活动 估算活动 估算活动持 制定进度
顺序
资源
续时间
计划
控制进 度
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需要的各个过程产品研发项 目管理ppt课件观者如云 雅尔塔会议产品研发项目管理ppt课件观者 如云 雅尔塔会议
新产品开发与项目管理之一 新产品开发概论PPT演示
企业战略 重点： 市场发展：
买方市场 买方市场 卖方市场 ─→ (规模化) ─→ (多样化)
第三次科技革命对现代工业企 业战略重点转移的影响
主要体现在以下三个方面：
– 首先，它使技术进步的速度加快，技术更新 和应用的周期缩短，蒸汽机从发明到应用经 历了近100年，而晶体管、IC等只用3、5年 – 其次，技术进步已成了经济发展的决定因素， 科学技术在生产中的作用半个世纪前不超过 20%到80年代上升至80% – 第三，电子技术和计算机的广泛应用给工业 生产带来飞跃，特别是FMS的采用，为以产 品开发为中心的多品种战略创造了条件
产品的三个层次
安装 品牌名 送货 服务 包 功能或 特 装 服务 征 式样质量 信贷 服务 保证
附加产品
售后 服务 形式产品 核心产品
2、产品创新的三维概念
现代企业产品创新是建 立在产品整体概念基础 上的以市场为导向的系 统工程。从单个项目看， 它表现为产品某项技术 经济参数质和量的突破 与提高，包括新产品开 发和老产品改进；从整 体考察，它贯穿产品构 思、设计、试制、营销 全过程，是功能创新、 形式创新、服务创新多 维交织的组合创新。
工业企业投资大，开发投资比重逐渐超过资本投资 比重。80年日本R&D与资本投资之比是0.62，到87 年上升为1.26，世界几大汽车公司R&D投入占销售 收入3%以上，最大的占销售收入的11.2% – 开发机构庞大，科技人员作用突出。著名企业不断 壮大研究开发机构，十分重视改善科研环境。 – 产品开发效益显著，一些大企业的利润的2/3来自新 产品销售
产品开发 生产制造 产品销售
2、工业企业战略重点转移
科技革命： 第一次 第二次 第三次 科技革命 ─→ 科技革命 ─→ 科技革命 (蒸汽机) (电力) (微电子、新材料) ↓ ↓ ↓ 制造技 效率性 综合性 术开发 ─→ 技术开发 ─→ 技术开发 以生产 ─→ 为中心 以促销 为中心 以产品开 ─→ 发为中心
制造业新产品研发项目管理PPT106页bmgw
7) 工作包—WBS分解的最小工作单元，通常占项目预算的0.5~2.5%,时间80个 工作小时
8) WBS词典—详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一 的编码等）
9) WBS的分解方法：通常分解成4~6层，第一层通常按项目的生命周期分解， 最低层为工作包，能将责任明确到人。
36
生成WBS的原则
33
第二节 项目范围的定义
项目范围定义的方法和技术 1、工作分解结构模板（WBS）
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项 目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的 模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解 结构模板图。
34
飞机系统
项目管理 培训
项目集成 管理活动
项目专项 管理活动
设备 装备 服务
头脑风暴 横向思维
▪ 专家的判断
31
范围计划过程-输出物
▪ 范围说明书
▪ 项目输出物或交付物的书面描述 ▪ 是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据 ▪ 使不同项目干系人对项目范围形成共识 ▪ 应包括： ▪ 项目论证 ▪ 项目产品 ▪ 项目可交付成果 ▪ 项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。
项目范围核检的主要内容如下： ▪ 项目目标是否完善和准确 ▪ 指标是否可靠和有效 ▪ 约束和限制条件是否真实和符合实际 ▪ 重要假设前提是否合理 ▪ 风险是否可以接受 ▪ 成功把握是否很大
▪ 约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。 ▪ 假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。
29
范围的计划过程
▪ 一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以 及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成 的标准。
8) WBS词典—详细描述工作分解结构的每个要素(交付的产物、工作内容、唯一 的编码等）
9) WBS的分解方法：通常分解成4~6层，第一层通常按项目的生命周期分解， 最低层为工作包，能将责任明确到人。
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生成WBS的原则
33
第二节 项目范围的定义
项目范围定义的方法和技术 1、工作分解结构模板（WBS）
在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项 目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的 模板使用。下页是美国国防部装备项目的工作分解 结构模板图。
34
飞机系统
项目管理 培训
项目集成 管理活动
项目专项 管理活动
设备 装备 服务
头脑风暴 横向思维
▪ 专家的判断
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范围计划过程-输出物
▪ 范围说明书
▪ 项目输出物或交付物的书面描述 ▪ 是未来对项目或项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据 ▪ 使不同项目干系人对项目范围形成共识 ▪ 应包括： ▪ 项目论证 ▪ 项目产品 ▪ 项目可交付成果 ▪ 项目目标（成本、进度、质量等）尽可能量化，否则风险较大。
项目范围核检的主要内容如下： ▪ 项目目标是否完善和准确 ▪ 指标是否可靠和有效 ▪ 约束和限制条件是否真实和符合实际 ▪ 重要假设前提是否合理 ▪ 风险是否可以接受 ▪ 成功把握是否很大
▪ 约束条件:在范围、人员和进度方面限制项目管理团队选择权的因素。 ▪ 假设：为达到目的认为是真实或确定的因素。假定通常包含风险。
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范围的计划过程
▪ 一份书面说明，内容包括：项目依据、主要交付物以 及项目目标，用于确定项目或某阶段是否已成功达成 的标准。
新产品开发项目管理ppt课件
服务规范标准化
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
10
新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
11
新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
供应链
客户订单处理
制造
销售配送
计划、调度
新产品开发管理体系框架
采购
ppt精选版
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新产品开发管理体系框架
研发项目管理逻辑图
商机
支
持
部
门
市
场
部
立项
人
力
资
源
部
计划
项
目
项
目
项
目
采
购
部
ppt精选版
执行
结题
财
务
部
生
产
部
门
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新产品开发管理体系框架
新产品开发失败因素分析
战略层原因
•没有产品规划
新产品开发管理体系框架
竞争驱动型
新产品开发来源于竞争
对手，通过对竞争对手
新产品分析、改进、开
发出有竞争力的新产品
2005-2006年，XX新产品开发驱动发展模式，主要采取竞
争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发模仿对象，进
行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但
不是主要驱动方式
ppt精选版
o 决定何时可将某一技术用于样品开发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一
致意见
o 过多的框框架架会抑制创造力
o 捕获开发过程中的经验并将它用到今后的样品开发中很困难
ppt精选版
6
新产品开发管理体系框架
产品开发管理
产品开发是一个企业
不断发展壮大的力量
源泉，产品开发的价
值不在其本身内容的
新奇，而在于其在市
，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品
制造业新产品研发项目管理共208页文档
▪解决问题五步法
▪项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、 ▪费用预算法、 质量保证与控制程序文件
14
项目总结报告
第五节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体 （ProjectStakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主 体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目 的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
业环境中的应用取得了巨大成功。
7
第二节 项目的基本概念
一、项目的定义和概念 一般认为，项目是一个组织为实现自己既定 的目标，在一定的时间、人力和资源约束条 件下，所开展的一种具有一定独特性的一次 性工作。
8
项目与作业活动的区别
▪ 项目
▪ 一次性 ▪ 有明确的开始和结束时间 ▪ 临时性的组织 ▪ 资源需求多变 ▪ 运用事先制定的计划来指
技
▪ 制定项目沟通管理计划
术
▪ 制定项目采购计划
工
项目实施 ▪ 实施项目计划
具 和
▪ 获取订购物品和服务 ▪ 实施项目激励机制 ▪ 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况
方
▪ 实施阶段性评审
法
▪报告项目进展状态
▪ 处理冲突、解决问题
▪评估项目绩效
项目控制 ▪ 控制范围、进度、成本、质量变更
项目收尾
▪移交评审和验收 ▪ 合同收尾 ▪ 行政收尾
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
5
未来企业管理的三大支柱：
战略管理 项目管理 营销管理
6
项目管理流行的原因：
1. 面向成果，注重团队合作。 2. 提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。 3. 通过借助外部资源以降低成本。 4. 柔性管理模式和充分的授权。 5. 在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企
▪项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、 ▪费用预算法、 质量保证与控制程序文件
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项目总结报告
第五节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体 （ProjectStakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主 体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目 的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
业环境中的应用取得了巨大成功。
7
第二节 项目的基本概念
一、项目的定义和概念 一般认为，项目是一个组织为实现自己既定 的目标，在一定的时间、人力和资源约束条 件下，所开展的一种具有一定独特性的一次 性工作。
8
项目与作业活动的区别
▪ 项目
▪ 一次性 ▪ 有明确的开始和结束时间 ▪ 临时性的组织 ▪ 资源需求多变 ▪ 运用事先制定的计划来指
技
▪ 制定项目沟通管理计划
术
▪ 制定项目采购计划
工
项目实施 ▪ 实施项目计划
具 和
▪ 获取订购物品和服务 ▪ 实施项目激励机制 ▪ 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况
方
▪ 实施阶段性评审
法
▪报告项目进展状态
▪ 处理冲突、解决问题
▪评估项目绩效
项目控制 ▪ 控制范围、进度、成本、质量变更
项目收尾
▪移交评审和验收 ▪ 合同收尾 ▪ 行政收尾
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
5
未来企业管理的三大支柱：
战略管理 项目管理 营销管理
6
项目管理流行的原因：
1. 面向成果，注重团队合作。 2. 提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。 3. 通过借助外部资源以降低成本。 4. 柔性管理模式和充分的授权。 5. 在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企
新产品开发项目管理实施方法课件
•36
•新产品开发项目管理实施方法
•37
•新产品开发项目管理实施方法
•38
•新产品开发项目管理实施方法
•39
•新产品开发项目管理实施方法
•40
•新产品开发项目管理实施方法
•41
•新产品开发项目管理实施方法
•42
•新产品开发项目管理实施方法
•43
•新产品开发项目管理实施方法
•44
•新产品开发项目管理实施方法
•45
•新产品开发项目管理实施方法
•46
•新产品开发项目管理实施方法
•47
•新产品开发项目管理实施方法
•48
•新产发项目管理实施方法
•50
•新产品开发项目管理实施方法
•51
•新产品开发项目管理实施方法
•52
•新产品开发项目管理实施方法
•53
•新产品开发项目管理实施方法
•9
•新产品开发项目管理实施方法
•10
•新产品开发项目管理实施方法
•11
•新产品开发项目管理实施方法
•12
•新产品开发项目管理实施方法
•13
•新产品开发项目管理实施方法
•14
•新产品开发项目管理实施方法
•15
•新产品开发项目管理实施方法
•16
•新产品开发项目管理实施方法
•17
•新产品开发项目管理实施方法
•27
•新产品开发项目管理实施方法
•28
•新产品开发项目管理实施方法
•29
•新产品开发项目管理实施方法
•30
•新产品开发项目管理实施方法
•31
•新产品开发项目管理实施方法
•32
•新产品开发项目管理实施方法
制造业项目管理PPT课件
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理 制定计划的工具
风险管理 工作明细结构图（WBS）
现实的进度表
动态的精确估算 项目平衡
现实的进度表
计划概要 ❖ 编制项目说明 ❖ 开发风险 ❖ 编制工作分类结构 ❖ 任务序列 ❖ 工作量估算 ❖ 计算初步进度表 ❖ 资源分配 ❖ 预算制定
项目支出规划
❖ 知道什么时候花和知道该花多少一样重要
❖ 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就 迎刃而解
项目计划
在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ——项目计划有助于项目的组织管理 制定计划的工具
• 期，Cle推arly迟def非inin关g pe键rfo任rma务nce
measurement matrix and
policies
•
Sourcing talent strategically
and cost effectively
资源分配与平衡
Tec第hn二ol步ogy
•
Introducing the right technology
技术背景
业务技能
领导一个集成多种信息和电信技术的60人 IT咨询企业的项目经理
项目环境（4）
项目成功的定义 三要素 : ❖ 按时完成 ❖ 预算内 ❖ 质量符合预期要求 ✓功能 ✓绩效
期望管理 项目经理的成功规则 ❖ “成本－时限－质量”平衡的现实的期望 ❖ 在整个项目期间进行期望管理 ❖ 在预算内准时交付承诺成果
客户, 高层主管,职能管理部门主管,项目团队 客户, 高层主管, 项目团队 职能管理部门主管, 项目团队
项目利益相关人（stakeholder）
制造业项目管理 学习讲义
第一讲制造业项目与项目管理方法（上）前言20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。
这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。
政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。
制造业的发展趋势为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。
（一）项目和项目管理项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。
项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。
项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。
由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。
这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。
（二）制造方式的演变新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。
即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。
图1-1 制造方式的演变制造业的制造方式及特点不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。
（一）MTS制造方式及特点存货制造方式(Make to Stock)在近代史上是主要的制造方式。
MTS通常适合产品规格、工艺规程、材料规格标准化的大批量连续制造，例如固定型号的彩电、冰箱、洗衣机、电脑、打印机、标准材料、标准零件等产品。
汽车新产品开发及项目管理课件
4. 对分供应商的产品生产过程能力进行验证；落实其MQC控制计划，确保
分供方的质量缺陷产品的不流出；
5. 完 成 新 产 品 的 小 批 量 试 制 和 大 批 量 试 制 ；
6. 在批量试制中，产品的尺寸、功能及法规要求能得到持续及稳定的保证；
7. 开 发 必 要 的 检 测 计 划 ， 确 保 SOP 批 量 生 产 的 产 品 质 量 ；
外协 及 风险 评估 阶段
3
Simultaneous Engineering
Activities
同步 工程
4
5
Off Tool &
First Quality Assessment
Off Process
& PA
工装件 及
第一次 质量 评估
工序完成件 及
零部件 批准
6
HVPT &
Supplier SQCS
主要目标： 在图纸发布和模具工装启动会议之前，确保各方对产品的 质量要求和期望值都明确和理解；
供
应
商
的
职
责
：
1. 研 究 并 建 立 设 计 质 量 要 求 ， 包 括 关 键 质 量 评 估 基 准 ；
2. 确 定 生 产 能 力 、 Cpk 以 及 限 度 样 品 的 评 估 基 准 ；
3. 确 定 对 分 供 应 商 的 产 品 质 量 要 求 和 评 估 基 准 ；
5
供应商强化的4个支柱
供应商强化
项 目 管 理
过 程 改 进
供 应 商 评 估
人 力 资 源 配 备
6
内容
一、供应商强化简介 二、丰田新产品开发 项目管理简介 三、供应商强化---项目管理工具简介 四、质量管理 及 关键绩效指标(KPI) 简介:
新产品研发项目管理
有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。 4、制约性： 制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约，最主
要的制约是资源的制约。 5、其他特性： 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、
项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
ppt课件
17
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
ppt课件
5
第一节：项目管理的发展轨迹
二、传统 项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要应用于国防工程建设和工 民建工程建设。，传统项目管理方法主要致力项目预算、项目规 划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小 的范围内所开展的一种管理活动。
Manhattan Project,which the itary led to develop the atomic bomb
从六十年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以美 国为首的美国项目管理协会（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –PMI）和以欧洲为主的国际项目管理协会 （INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT， ASSOCIATION –IPMA）以及各国相继成立的项目管理协会，为 推动项目管理的发展发挥了积极的作用，作出了卓越的贡献。
ppt课件
12
第二节 项目的基本概念
日常运作（Operation) V 项目（Project)
日常运作：持续不断和重复的 项目： 一次性的和独特的
ppt课件
13
项目与作业活动的区别
▪ 项目
要的制约是资源的制约。 5、其他特性： 这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、
项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
ppt课件
17
第二节 项目的基本概念
三、项目的分类
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
ppt课件
5
第一节：项目管理的发展轨迹
二、传统 项目管理发展阶段
从四十年代中期到六十年代，主要应用于国防工程建设和工 民建工程建设。，传统项目管理方法主要致力项目预算、项目规 划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小 的范围内所开展的一种管理活动。
Manhattan Project,which the itary led to develop the atomic bomb
从六十年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以美 国为首的美国项目管理协会（PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –PMI）和以欧洲为主的国际项目管理协会 （INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT， ASSOCIATION –IPMA）以及各国相继成立的项目管理协会，为 推动项目管理的发展发挥了积极的作用，作出了卓越的贡献。
ppt课件
12
第二节 项目的基本概念
日常运作（Operation) V 项目（Project)
日常运作：持续不断和重复的 项目： 一次性的和独特的
ppt课件
13
项目与作业活动的区别
▪ 项目
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14
练习：列出所选项目的干系人并简要
分析其需求
▪ 典型表格
序号 主要项目 干系人
1
在项目中的 主要的需求
角色
和期望
在本项目中 对项目的 的利益程度 影响程度 （H、M、L） （H、M、
L）
管理与其 关系的建 议
2
3
4
5
6
15
第二讲
项目组织管理 与项目经理选择
16
第一节 项目组织类型
▪ 本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管 理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运 用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新 管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题 及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工 具等内容。
2
第一讲 项目管理概论
▪ 项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观， 自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。
▪ 工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、 责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、 控制、沟通、激励等技巧。
▪ 流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项 目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。
平衡和解决如下矛盾：
--范围、时间、费用和质量 --有不同需求和期望的项目利益相关者 --已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS） --冲突：期望＞需求 --权衡
。
11
第四节 项目管理的基本概念
二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术
以及工作流程三方面有着严格的要求
审
•核实质量和范 围
•评估项目绩效 •移交产品和服
务
•清理资源 •整理项目文档 •总结经验教训 •解散项目组
项目生命期各阶段主要工作
10
第四节 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义：
项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和 方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、 人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望， 并实现项目目标的过程。
制造业新产品研发项目管理
主讲人：黄永刚
1
为什么要学习本课程？
▪ 中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争 环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理 手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管 理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目 管理已成为运作的中心模式。
术
制定项目采购计划
工
项目实施 实施项目计划
具 和
获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况
方
实施阶段性评审
法
报告项目进展状态
处理冲突、解决问题
评估项目绩效
项目控制 控制范围、进度、成本、质量变更
项目收尾
▪移交评审和验收 合同收尾 行政收尾
技术与工具
调查表 SWOT分析 签发项目授权书
导
▪ 无时间限制 ▪ 稳定的组织 ▪ 资源需求稳定 ▪ 运用标准化的作业指
导书来指导
▪ 风险相对确定
8
第三节 项目的生命周期
典型的项目生命周期样板
9
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
•识别需求 •调查研究 •分析可行性 •确立目标 •拟订战略方案 •组建项目团队 •提出项目建议 书
业环境中的应用取得了巨大成功。
6
第二节 项目的基本概念
一、项目的定义和概念 一般认为，项目是一个组织为实现自己既定 的目标，在一定的时间、人力和资源约束条 件下，所开展的一种具有一定独特性的一次 性工作。
7
项目与作业活动的区别
▪ 项目
▪ 一次性 ▪ 有明确的开始和结束时间 ▪ 临时性的组织 ▪ 资源需求多变 ▪ 运用事先制定的计划来指
•制定项目政策 和程序
•分配主要成员 的角色和职责
•确定项目范围 •确定项目资源 •确定质量标准 •评估项目风险 •制定采购计划 •获取对项目计 划书的认可
•执行项目计划 •进行信息沟通 •建设高效团队 •落实激励政策 •跟踪项目进度 •控制项目变更 •采购产品和服
务
•平衡项目冲突 •解决项目问题 •进行阶段性评
13
项目总结报告
第五节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体 （ProjectStakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主 体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目 的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、 估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序
激励理论 S曲线和收益值分析 评审技术
解决问题五步法
项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、 费用预算法、 质量保证与控制程序文件
3
第一节 项目管理的发展轨迹
一、项目管理的发展
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统 的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造 社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向 了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物 质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要 的管理领域。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
4
未来企业管理的三大支柱：
战略管理 项目管理 营销管理
5
项目管理流行的原因：
1. 面向成果，注重团队合作。 2. 提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。 3. 通过借助外部资源以降低成本。 4. 柔性管理模式和充分的授权。 5. 在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企
12
项目管理 工作内容 生命期
项目启动 明确需求、确定目标
收集数据，调查研究
进行可行性研究
任命项目经理
组建项目团队
项
识别项目利益相关者
目
项目计划 确定项目范围
管
配置项目人力资源
理
制定项目风险管理计划
常
编制项目进度表
用
确定项目预算
的
制定项目质量保证计划
技
制定项目沟通管理计划
练习：列出所选项目的干系人并简要
分析其需求
▪ 典型表格
序号 主要项目 干系人
1
在项目中的 主要的需求
角色
和期望
在本项目中 对项目的 的利益程度 影响程度 （H、M、L） （H、M、
L）
管理与其 关系的建 议
2
3
4
5
6
15
第二讲
项目组织管理 与项目经理选择
16
第一节 项目组织类型
▪ 本课程通过对21世纪项目管理的最新进展及新产品项目管 理方法和技术的讲解及案例分析，使学员了解和掌握可以运 用到企事业商务和技术项目管理中去的一些最新概念、最新 管理方法和最新技术，项目管理及队伍建设中所面临的问题 及其解决方法，项目生命周期各个阶段所需的实用技术和工 具等内容。
2
第一讲 项目管理概论
▪ 项目团队：要求实施项目的小组成员具有明确的目标和共同的价值观， 自始自终密切关注客户的要求，能与客户、供应商及分承包商实现共赢。
▪ 工具和技术：包括专门用于项目管理的工作分解结构、网络计划技术、 责任分配矩阵、收益值分析技术以及一般管理过程中用到的计划、组织、 控制、沟通、激励等技巧。
▪ 流程：包括项目管理过程，项目信息管理系统，项目变更控制系统，项 目阶段性审批程序，项目绩效评估过程等。
平衡和解决如下矛盾：
--范围、时间、费用和质量 --有不同需求和期望的项目利益相关者 --已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS） --冲突：期望＞需求 --权衡
。
11
第四节 项目管理的基本概念
二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术
以及工作流程三方面有着严格的要求
审
•核实质量和范 围
•评估项目绩效 •移交产品和服
务
•清理资源 •整理项目文档 •总结经验教训 •解散项目组
项目生命期各阶段主要工作
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第四节 项目管理的基本概念
一、项目管理的定义：
项目管理：是在项目活动中运用各种知识、技术、工具和 方法，来计划、组织、指导和控制项目进度、成本、质量、 人力资源等各个方面，来满足或超越顾客的需求和期望， 并实现项目目标的过程。
制造业新产品研发项目管理
主讲人：黄永刚
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为什么要学习本课程？
▪ 中国加入WTO后，企业及其它组织面对着日益激烈的竞争 环境，各种组织的高层和中层领导需要找到更为实用的管理 手段，而项目管理正是21世纪管理者必备的素质，是组织管 理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，项目 管理已成为运作的中心模式。
术
制定项目采购计划
工
项目实施 实施项目计划
具 和
获取订购物品和服务 实施项目激励机制 跟踪范围、进度、预算、质量执行情况
方
实施阶段性评审
法
报告项目进展状态
处理冲突、解决问题
评估项目绩效
项目控制 控制范围、进度、成本、质量变更
项目收尾
▪移交评审和验收 合同收尾 行政收尾
技术与工具
调查表 SWOT分析 签发项目授权书
导
▪ 无时间限制 ▪ 稳定的组织 ▪ 资源需求稳定 ▪ 运用标准化的作业指
导书来指导
▪ 风险相对确定
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第三节 项目的生命周期
典型的项目生命周期样板
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概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
•识别需求 •调查研究 •分析可行性 •确立目标 •拟订战略方案 •组建项目团队 •提出项目建议 书
业环境中的应用取得了巨大成功。
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第二节 项目的基本概念
一、项目的定义和概念 一般认为，项目是一个组织为实现自己既定 的目标，在一定的时间、人力和资源约束条 件下，所开展的一种具有一定独特性的一次 性工作。
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项目与作业活动的区别
▪ 项目
▪ 一次性 ▪ 有明确的开始和结束时间 ▪ 临时性的组织 ▪ 资源需求多变 ▪ 运用事先制定的计划来指
•制定项目政策 和程序
•分配主要成员 的角色和职责
•确定项目范围 •确定项目资源 •确定质量标准 •评估项目风险 •制定采购计划 •获取对项目计 划书的认可
•执行项目计划 •进行信息沟通 •建设高效团队 •落实激励政策 •跟踪项目进度 •控制项目变更 •采购产品和服
务
•平衡项目冲突 •解决项目问题 •进行阶段性评
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项目总结报告
第五节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体 （ProjectStakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主 体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目 的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
工作分解结构 组织行为原理、责任分配矩阵 过程失效模式和后果分析 甘特图、网络计划技术、关键路径法、 估算技术 ISO9000质量保证体系、质量控制技术 沟通能力和技术 合同评审、采购程序
激励理论 S曲线和收益值分析 评审技术
解决问题五步法
项目范围说明书、里程碑控制、赶工期法、 费用预算法、 质量保证与控制程序文件
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第一节 项目管理的发展轨迹
一、项目管理的发展
现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学的新领域。它与传统 的项目管理具有很大的不同，在当今信息社会和知识领域之中人们创造 社会财富和福利的方式已经由过去重复进行的生产活动为主，逐步转向 了以项目开发和项目实施活动为主的模式。项目开发和实施是主要的物 质财富和精神财富生产的手段，现代项目管理正在成为现代社会中主要 的管理领域。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段： 80年代之前被称为传统的项目管理阶段 80年代之后被称为现代项目管理阶段
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未来企业管理的三大支柱：
战略管理 项目管理 营销管理
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项目管理流行的原因：
1. 面向成果，注重团队合作。 2. 提供了跨部门甚至跨组织界限的解决方案。 3. 通过借助外部资源以降低成本。 4. 柔性管理模式和充分的授权。 5. 在国际范围项目管理在非单纯项目组织的企
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项目管理 工作内容 生命期
项目启动 明确需求、确定目标
收集数据，调查研究
进行可行性研究
任命项目经理
组建项目团队
项
识别项目利益相关者
目
项目计划 确定项目范围
管
配置项目人力资源
理
制定项目风险管理计划
常
编制项目进度表
用
确定项目预算
的
制定项目质量保证计划
技
制定项目沟通管理计划