统一管理多个工程中配置文件的方法、设备及系统的制作流程

文件管理系统设计方案传统的管理和保存文件的方式是人工生成和保管文件(包括：生成、传阅、审批、进入受控状态等）,文件通常是保存在文件柜中的。

由于文件数量多，版本复杂，在实际使用中经常出现问题,例如:文件版本不一致、文件查找困难、文件管理处理历史记录报表工作量过大等。

本方案旨在解决单位对大量工程和技术文件的管理,达到并确保工作人员手中文件版本的一致性、文件更改的可追溯性，同时以实现电子公告、电子通知、电子邮件、公文收发等功能来提高单位日常办公及管理的自动化。

一、文件管理系统的建设目标和意义目标:➢满足企业对文件信息进行集中管理、查询的需要➢通过文件的集中管理,使企业实现资料共享，资料同步更新➢企业重要文档的使用权限设置，一方面节约了资本，另一方面自动化管理,保证了资料的保密性和安全性➢简化了员工查找和使用资料的工作步骤，使员工把时间放在其他更有价值的工作上，减少重复劳动，提高工作效率,为企业争取更多利润➢把无纸化办公和自动化办公结合起来，实现了无纸化和物理化文档管理的有机组合➢把先进的数据库技术运用于文档管理,促进企业信息化管理的进步文件管理系统建设意义:1、分类、管理企业文件文件管理系统通过数据库管理，对企业纷杂的文件内容进行分门别类的管理,按照不同的介质（图片、影音、ｗord、excel、ｐpt、pdf等)进行存放管理。

文件管理系统通过权限管理,对不同的员工开放不同级别的文件库，最大程度保证企业的文件安全。

2、共享、学习企业文件文件管理系统通过内部网络将文件资本进行共享，让更多的人分享到企业文件资本，拓宽部门和员工的知识范围。

3、应用、增值文件资本文件管理平台构建面向企业业务流程的文件管理系统，使得工作过程中显形知识结构化,隐形知识显形化。

通过文件的不断重复应用，实现文件增值。

有效的规避了人员升迁流动所造成了关键业务领域的损失,让业务运行不辍。

４、提升企业竞争力创造企业新竞争价值,增加企业利润,降低企业成本，提高企业效率。

流程图1） PM ：项目经理（Project Manager)是负责项目管理的专业人员，项目经理负责一个项目的计划，执行及结束关闭。

目前，项目经理管理角色在多种行业中得到应用，尤其是在建筑、网络技术、通信、软件开发等行业发挥积极而重要的作用。

项目经理的主要对项目目标的完成负责。

项目目标包括项目的项目范围，成本，进度，质量，沟通等多维目标，项目经理通过专业努力，组织团队按项目要求，在一定的时间内完成项目规定的任务。

PMI （The Project Management Institute ）讨论和制定了一套有关项目管理的原则和方法论，形成一套专业的指导体系，强有力地支持了项目经理的专业化发展。

从从业角度，项目经理有时会获得企业法人代表或项目拥有者的授权，在工程项目中全面负责，成为企业法定代表或项目拥有者在工程项目上的代表人。

2）CCB：CCB变更控制委员会(Change Control Board)又名配置控制委员会(Configuration Control Board)实施整体变更控制——变更控制委员会软件开发活动中公认变更控制委员会为最好的策略之一CCB的组成CCB可以由一个小组担任，也可以由多个不同的组担任，负责做出决定究竟将哪些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。

典型的变更控制委员会会同样决定在哪一些版本中纠正哪些错误。

CCB的成员应当能代表变更涉及的团体。

其可能包括如下方面的代表：1.产品或计划管理部门2.项目管理部门3.开发部门4.测试或质量保证部门5.市场部或客户代表6.制作用户文档的部门7.技术支持部门8.帮助桌面或用户支持热线部门9.配置管理部门当组建包含软硬件两方面项目的CCB时，还应当包含来自硬件工程、系统工程、制造部门或者硬件质量保证和配置管理的代表。

CCB是系统集成项目的所有者权益代表，负载裁定接受那些变更。

CCB由项目所涉及的多方成员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

施工管理系统使用方案引言施工管理系统是一种用于管理和跟踪建筑工程的软件系统。

它提供了一个集中管理施工项目的平台，以便项目团队可以更高效地协作、计划和控制工程进度。

本文将介绍施工管理系统的使用方案，包括系统的安装和配置、使用步骤以及常见问题的解决方法。

安装和配置施工管理系统的安装和配置过程如下：1.下载安装程序：从官方网站上下载最新版本的施工管理系统安装程序。

2.运行安装程序：双击安装程序，按照提示完成安装过程。

3.配置数据库：打开系统的配置文件，根据系统要求配置数据库连接信息。

4.配置用户权限：根据需要设置不同用户的权限，以确保只有授权人员可以访问系统。

5.完成配置：保存配置文件，重启系统以使配置生效。

使用步骤施工管理系统的使用步骤如下：1.登录系统：打开系统登录页面，输入正确的用户名和密码进行登录。

2.创建工程项目：在系统中创建一个新的工程项目，并填写相关信息，如项目名称、地址、施工单位等。

3.添加任务：在创建的工程项目中添加任务，并指派负责人和截止日期。

4.分配资源：为每个任务分配所需资源，如人力资源、材料和设备。

5.监控进度：通过系统提供的进度管理功能，监控项目的实际进度和计划进度的差异。

6.更新任务状态：及时更新任务的完成情况，并标记已完成的任务。

7.生成报告：根据需要生成各种类型的报告，如工程进度报告、资源使用报告等。

8.完成项目：当所有任务都完成并通过验收时，将工程项目标记为已完成。

常见问题解决方法以下是一些常见问题的解决方法：1.无法登录系统：确保输入的用户名和密码正确，并检查网络连接是否正常。

2.数据库连接失败：检查数据库连接信息是否正确，确保数据库服务器正常运行。

3.任务无法添加：检查当前用户是否有创建项目和添加任务的权限。

4.进度计算不准确：检查任务所需资源的配置是否正确，重新计算任务进度。

5.报告生成失败：检查报告模板是否存在并正确配置，重新生成报告。

结论施工管理系统是一个强大的工具，可以帮助施工团队更好地协作、计划和控制工程进度。

工程项目管理制度目录1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件.1.2 适用范围本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制.1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等.2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门.3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员.4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人.5. 项目管理EPM：公司“企业项目管理Enterprise Project Management ”中用于项目实施阶段管理的软件模块.2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1)建立并实施、改进工程类项目管理规程；2)合同包括虚拟合同生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,并依据周报核实项目工作量；5)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；6)负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作详见技术资料目录要求；7)负责对工程项目整体情况进行汇总分析,向总裁室通报项目信息；8)与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理.详见软件实施项目实施规范管理办法3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时,负责明确项目经理及质量监理；2)系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时,负责对任务实施计划进行审核；3)负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4)负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5)与项目管理部有接口工作,保证项目信息及时有效的沟通.4. 商务部1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对项目采购计划设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2)按采购计划执行采购任务,并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3)负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；4)与项目管理部、技术部门有接口工作,保证项目信息及时有效沟通.5. 技术部门负责人1)负责对项目计划逐级审批,以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核.2)项目监控过程中的资源协调.6. 总裁或总督1)负责对项目立项的最终审批；2)对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批.7. 技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审.8. 客户经理1)参与项目经理任命审批.2)在工程项目实施过程中,与项目经理定期沟通,及时反馈相关信息,并负责与甲方的必要协调工作.3)客户经理依据虚拟合同立项时,视情况需要对项目采购计划和变更清单等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认.9. 项目经理：1 负责落实项目组成员,并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、工程项目实施跟踪与监控、工程项目验收、工程项目结项,组织项目的管理和实施工作；2 积极处理在项目实施过程中遇到的问题,处理不了及时上报,跟踪问题直至解决；3 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4 定期召开项目例会并形成会议纪要建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会,通报客户经理、直接主管、项目管理部；5 负责按项目管理规范要求,督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6 负责项目外包的监控管理,详见外包控制过程；7 依据工作实际需要,对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8 按时完成并提交有关技术、管理文档资料.10. 项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员.2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同或虚拟合同；如果有涉及外包内容,还应该有公司审核确认的外包合同或外包申请.2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入.项目管理部收到工程合同后,在EPM 中启动项目经理任命流程,由技术部门在2个工作日内提名项目经理,待项目经理任命审批通过后,项目进入启动阶段.2. 大项目管理原则1)涉及多个立项的大项目管理,一般在立项启动时予以明确大项目经理,负责统一协调大项目总进度、关键问题,以及监控各子项目具体实施过程.2)大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权,费用预算、工程进度实行项目经理负责制.3)跨一级部门的大项目管理,各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报,跨二级部门的大项目管理,各项目组等同于大项目组成员进行管理.4)正常情况下,按合同或是合同中各个功能模块的报价,相应核算各一级或二级部门完成的任务指标.软件合同无具体明确划分的,其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确.2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后,项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称,以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料,EPM中的立项资料有：立项申请表项目采购计划项目费用预算项目进度计划2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作,“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划工作产品清单及对应的里程碑、组织计划软件项目、风险管理计划、项目跟踪计划软件项目等.项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审,经审批通过后生效执行.3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传项目实施计划后,提交给相关部门领导审批,审批通过后项目进入实施阶段.4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的项目方案建议书、项目实施计划等,统一上传EPM.2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责,根据合同、技术方案、项目实施计划,组织项目中人、财、物各种资源,按照项目实施计划进度完成各阶段任务.2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限,对工程项目进行分级监控,项目必要信息要及时沟通,以便统一协调处理.项目管理部对工程项目的管理及监控,主要通过项目周报、项目例会纪要、阶段成果验证、项目沟通会主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换等方式进行.项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验,检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行,并形成项目经理述职报告.3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理.编制方式：EPM员工周报形成项目周报.项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时,选择相对应的项目号填写内容,即形成项目周报；在外不能用EPM的,应提交电子版周报给项目助理,项目助理应在每周一中午之前上传EPM.由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况.内容要求：EPM项目周报应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息.周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批,部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批.各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写项目周报,项目管理部负责定期检查并及时反馈信息.项目进度计划监控表：EPM根据项目周报,自动生成项目进度计划监控表.4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出,按公司预算管理制度有关规定执行,一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算,经逐级审核批准后执行.新立项项目的当月费用预算,可以根据实际情况在立项申请时填写,费用预算即可生效执行.5. 项目信息沟通信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息,整理汇总出工程项目的整体情况,包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题,依据公司重大/突发事件上报管理规范执行.信息上报：项目管理部将汇总信息形成实施项目综合信息简报,以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告,要在第一时间通报总裁室相关领导,同时抄送项目管理部.信息处理：总裁室成员根据所上报的信息,对有问题的项目提出处理意见,反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门.问题跟踪：项目管理部根据总裁室的意见,按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程,并跟踪处理结果,直到问题处理完毕.6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时,应做变更并提交变更申请.经过相关方审核通过后,变更有效.B. 项目变更具体要求项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目采购计划变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时,项目经理应通过EPM进行变更否则财务不予报销.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目费用预算变更细目表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目进度计划变更表：在项目实施过程中,当项目里程碑出现偏差时,项目经理应通过EPM进行变更.在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细,形成变更申请和项目进度计划变更表,在EPM提交给相关主管人员审批.项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后,将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员,由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单,待相关领导审批通过后,项目管理员对EPM做变更.原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理,如项目经理离职,需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后,项目管理部方可签字.7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时,项目经理须填写项目暂停申请表交项目管理部备案.项目事实上已暂停以停止提交周报为准,但是项目经理未提交项目暂停申请表的,项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后,有权将项目状态直接调整为暂停.暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的项目周报,同时暂停该项目费用报销.暂停恢复：如暂停项目恢复实施,需提交项目暂停恢复实施申请表给项目管理部,项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施,该项目可发生费用报销.暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月,逾期项目因故未能恢复实施的,项目管理部视实际情况,与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见,报总裁室审批后执行.8. 项目撤项如项目需要撤项,项目管理部经与技术部门主管领导沟通后,会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项,客户经理填写合同/项目撤销审批表并由相关人员签字批准后,提交项目管理部,同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档,项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理,对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的,项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项.项目撤销后不能发生费用.工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字.9. 产品度量和客户满意度调查参见软件产品度量规程和顾客满意度评价规程.2.4.4 项目结项1. 结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项,但是初验后开始核算奖金.初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量,以确定此期间的费用在成本范围之内.2. 结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告,可到项目管理部门办理启动结项.自启动之日起,项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作,同时完成项目费用的报销.3. 结项过程结项申请：项目经理完成结项准备工作后,申请项目结项,在EPM中填写项目结项申请表,并提交EPM由相关领导审批.维护启动：项目经理在实施转维护接口表填写有关结项信息和维护立项所需资料,并上传EPM.项目总结：项目结项总结报告经相关部门审批通过后,由项目经理上传EPM.技术文档资料要求：工程项目结项时,实施转维护接口表等项目文档资料统一上传EPM.存档的集成及软件项目的技术文档资料内容,一般情况下详见技术文档资料目录.因软件项目需要时,公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料.工作成果一致性审核：质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和项目实施计划中所列的“工作产品”一致.结项通知：项目结项审批通过后, EPM中项目状态自动转成结项状态.项目结项项目经理将不能报销费用入此项目.项目实施阶段结束.4. 项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织,客户经理协助完成.项目结项后,由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间,提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作,按时组织终验并取得经客户确认的终验报告,提交项目管理部归档.2.5 输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告.项目技术文档：详见技术文档目录.退出准则：项目结项评审通过.3 技术文档目录技术文档详细目录：4 记录模板。

系统集成⼯作规范标准系统集成⼯作规碧蓝⽔利⼯程设计总则第1条为规本公司系统集成的管理，形成⼀套⾏之有效的规化的⼯作⽅法，提⾼⼯作效率，明确员⼯的⼯作职责，保证⼯程的质量，特制定本规。

第2条鉴于本公司的实际⼯作分⼯，本规所指的系统集成并不包括项⽬的前期⽅案设计和应⽤软件的开发和维护。

第3条本规的主要容包括：⼯程组织结构、⼯程⼯作流程、⼯程管理与考核、⼯程准备管理、⼯程实施管理、⼯程验收管理、⼯程维护管理、出差管理、培训体系共九⼤部分。

第⼀章⼯程组织结构第1条⼯程的系统集成⼯作采⽤项⽬负责制，即由部门负责⼈指定、报公司批准确定⼀名项⽬经理。

第2条项⽬经理接受任命后，必须与⽤户项⽬组协调，确定⽤户现场负责⼈，制订出可⾏的⼯作进度表。

根据⼯程的情况，划分⼦系统，并针对不同的⼦任务，由项⽬经理提名，部门负责⼈批准配备⼯程参与⼈员组成⼀任务⼩组，任务⼩组可以由⼀名或多名⼈员组成。

项⽬经理也可以作为⼯程参与⼈员。

第3条针对不同的⼦任务，由项⽬经理指定⼀个⼯程参与⼈员为任务⼩组负责⼈。

第4条项⽬经理的主要职责：1）与⽤户和原⼚商进⾏⼯程总协调。

2）协助本公司商务部写成国产品的采购。

3）计划⼯程进度，划分⼯程的⼦任务。

4）负责⼯程参与⼈员的配备并安排的实施过程，负责⼯程的成本、包括住宿、长途交通费、市交通费等。

5）根据实际需要向部门领导请⽰宴请客户及其标准。

6）对⽤户所提出要求的响应。

7）制作和管理⼯程⽂档。

8）协调解决⼯程实施过程中出现的不可预测的问题。

9）向部门和公司领导汇报⼯作进度。

10）负责监督和考核⼯程参与⼈员的⼯作。

11）保证项⽬按合同期限和技术要求完成，承担完成⼯程⽬标的责任。

12）承担⽤户满意度责任。

第5条任务⼩组负责⼈的主要职责：1）依照本规定，完成项⽬经理安排的任务。

2）向项⽬经理汇报⼯作进展情况，反馈⽤户的要求与意见。

3）负责任务准备期和实施期与⽤户的协调⼯作。

4）安排本任务⼩组成员的分配实施⼯作。

设备配置及管理制度第一章总则第一条为了规范和规范设备配置及管理工作，推进设备管理工作的科学化、规范化、标准化，提高设备配置及管理水平，保障设备安全运行，制定本制度。

第二条本制度适用于本单位的各类设备配置及管理工作，包括设备的采购、接收、验收、入库、分配、调拨、使用、维护、保养、保险、报废、处置等环节。

第三条设备配置及管理工作应当坚持维护设备的整体利益、充分发挥设备的作用、延长设备的使用寿命、提高设备的利用率、降低设备的维修成本、保证设备的运行安全和质量等原则。

第四条本单位应当建立设备配置及管理工作责任制，明确设备配置及管理工作的职责、权限和程序。

第五条本单位应当加强设备配置及管理工作的宣传教育，提高设备配置及管理工作的重要性和必要性。

第六条本单位应当建立健全设备配置及管理工作的监督检查制度，加强设备配置及管理工作的监督检查，确保设备配置及管理工作的规范化和科学化。

第七条本单位应当加强对设备配置及管理工作人员的培训和管理，提高设备配置及管理工作人员的业务水平和服务意识。

第八条本单位应当建立健全设备配置及管理工作的信息化管理手段，提高设备配置及管理工作的效率和便捷性。

第九条各类设备配置及管理制度必须符合国家有关法律法规的规定，严格执行国家有关设备配置及管理政策、标准和规定。

第二章设备配置及管理的基本要求第十条本单位应当建立健全设备配置及管理工作的组织机构，明确设备配置及管理工作的职责和权限。

第十一条本单位应当建立健全设备配置及管理工作的制度和规章，明确设备配置及管理工作的程序和要求。

第十二条本单位应当完善设备配置及管理工作的档案资料，建立健全设备配置及管理工作的档案管理制度。

第十三条本单位应当加强对设备配置及管理工作的宣传教育，提高设备配置及管理工作的重要性和必要性。

第十四条本单位应当规范设备配置及管理工作的流程和程序，确保设备配置及管理工作的规范化和科学化。

第十五条本单位应当健全设备配置及管理工作的考核评估机制，提高设备配置及管理工作的绩效和质量。

项目“三标一体”管理流程及工作标准1、项目“三标一体”管理流程图2、项目“三标一体”管理工作标准第 1 页共 3 页第 2 页共 3 页第 3 页共 3 页编制：朱锋审核：曾耀成附录-1：项目管理内容：项目管理内容包括以下几方面。

1.产品质量方面：（1）进行图纸会审、平面布置，作好施工准备，严格按照施工组织设计施工；（2）明确工程项目的特殊过程，编制作业指导书，对特殊过程的过程能力、人员、设备要进行预先鉴定，保证人员持证上岗，设备能力完好，施工方案可行，在施工中进行连续监控，作好记录；（3）针对项目的难点、重点制定预防措施，并组织实施；（4）物资管理：评价选择合格供方，建立《合格供方名单》，在《合格供方名单》中确定物资供应方，把好物资进场验收关，按照有关规定作好物资检验和试验，产品标识规范，可追溯记录详实，物资保管、防护、搬运、贮存符合规定，物资帐、卡、物相符，定期进行自查；（5）分类建立《受控文件资料清单》，对受控文件予以控制，包括国家标准、行业标准、标准图集等。

搜集与工程质量有关的法律法规，建立《法律法规清单》。

（6）配置工程所需的机械设备及检测设备，分别建立《机械设备台帐》、《监视及测量装置台帐》。

机械设备应作好进场验收和日常维护，检测设备应作好校验工作，并分别保存记录。

（7）严格按照合同工期组织施工，保证工程如期完工。

（8）根据工程特点制定产品防护措施，如防洪、防寒措施；工序交接包含了必要的防护交接，避免不必要的颠倒作业或不合理的立体交叉作业，确保下道工序不污染上道工序，防止施工交叉污染或损坏；（9）严格工程质量检验制度，对工程建设标准强制性条文规定的、影响结构安全的关键工序、与“四新”有关的质量问题、质量通病、项目的特定难点应加强控制，按照标准、规范、程序等要求及时作好质量记录；（10）建立《不合格品台帐》，对不合格品予以控制，发现不合格品立即报告有关人员，采取相应措施，作好记录；（11）对产品质量中发现的问题，应及时制定纠正措施，防止同类问题再发生；（12）建立《数据分析、统计技术应用台帐》，有针对性地应用数据分析、统计技术和方法改进产品质量和工作质量；（13）加强特种设备管理，建立《特种作业人员名单》，保证特种作业人员持证上岗；（14）与顾客（监理）保持联系，建立顾客（监理）意见簿，有计划地、主动地回访建设单位和用户,及时获取有关信息予以改进，关注并测量顾客满意度；（15）将上述要求告之分包方（劳务分包方），并督促其执行。

设备管理二级流程架构
设备管理是一个涉及多个方面的复杂流程，它涉及到设备的采购、部署、维护、更新、报废等多个环节。

在这个流程中，设备管
理的二级流程架构可以包括以下几个方面：
1. 设备采购流程，这个流程涉及到确定设备需求、制定采购计划、选择供应商、进行谈判、签订合同、采购设备等环节。

在这个
流程中，需要考虑到设备的性能、价格、供应商的信誉等因素。

2. 设备部署流程，一旦设备采购完成，就需要对设备进行部署。

这个流程包括设备的接收、清点、配置、安装、测试、验收等环节。

在这个流程中，需要确保设备能够正常投入使用。

3. 设备维护流程，设备在使用过程中需要进行定期的维护和保养，以确保设备的正常运行。

这个流程包括设备的定期检查、维护、保养、故障处理等环节。

4. 设备更新流程，随着科技的发展，设备需要不断更新换代。

这个流程涉及到设备更新的计划制定、新设备的采购、旧设备的淘
汰处理等环节。

5. 设备报废流程，当设备达到使用寿命或者无法修复时，需要进行设备的报废处理。

这个流程包括设备报废申请、评估、报废流程审批、设备报废清理等环节。

以上是设备管理的二级流程架构的一般性描述，实际情况可能会因组织的规模、行业特点、设备类型等因素而有所不同。

在具体实施时，需要根据实际情况进行调整和完善。

proe工程图配置文件设置方法宁波蓝天电脑培训学校 2015011工程图配置文件*.dtl常用选项及使用详解工程图配置文件是出工程图所必需了解掌握的知识。

不可否认的是，论坛工程图版的求助帖超过一半与工程图配置文件设置有关。

可见工程图配置文件的重要性。

工程图配置文件*.dtl使用上比系统配置文件config.pro要简单一些。

所以先将一些常用选项列出，供大家参考。

配置文件使用方面的内容放在后面讲解。

先讲述的内容目录如下：一、工程图配置文件常用选项及说明二、工程图配置文件使用详解1、创建工程图配置文件*.dtl2、工程图配置文件选项的查找3、工程图配置文件的选项设置与修改4、工程图配置文件的正确调用一、工程图配置文件常用选项及说明drawing_units mm（前面为选项，空格后为值，下同）此项设置所有绘图参数的单位，比如后面的文字大小、箭头大小等选项，是以mm为单位的，先要设置这个选项。

drawing_text_height 3.5设置缺省文本的缺省高度，如注释中的文字，标注中的数值大小。

text_width_factor 0.7设置文本的高度和宽度的比例，按国标应使用长仿宋体，应为0.7。

但此项设置对于windows系统自带的仿宋体无效。

broken_view_offset 3设置破断视图两破断线之间的距离detail_circle_line_style phantomfont设置详细视图（局部放大图）的边界线的线型，影响打印的粗细projection_type first_angle设置视图的投影方向为第一角法（国标要求用第一角法，日本等国用第三角法）view_scale_denominator 3600view_scale_format ratio_colon上面两项互相影响一起设置，设置比例的显示方式以小数、比值、或分数方式。

detail_view_scale_factor 2设置详细视图（局部放大图）相对于父视图放大的倍数，此数值在视图创建之后可以双击视图进行修改。