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工程项目利益相关方管理与协调一、前言现代工程项目越来越趋向于大型化、复杂化，项目模式趋于多样化，分工也越来越趋向于专业化，项目参与方的数量呈现上升态势，再加上工程项目具有工程量大、技术复杂、施工难度高等特点，在工程项目实施期间，各利益相关方都有不同的任务和目标，对项目的要求和期望也是不同的。
这些期望有的是相互促进的，有的是相互博弈的。
为了使利益相关方不同的要求和期望很好的得以实现，基于利益相关方视角的工程项目管理尤为重要，而在工程项目管理中，除了制定规章制度、表格、计划等这些有形管理外，还有一种无形的工作，就是协调，这是做好一切工作的前提条件，对实现项目目标具有重要性和必要性。
做好协调这一工程项目管理的重要职能，会最大限度的满足各利益相关方的要求和期望，实现项目价值的最大化、合作成本的最小化和利益相关方利益分配的合理化。
二、利益相关方管理与协调的特征分析工程项目利益相关方管理是一个系统工程，必须运用系统科学的理论，在项目实施过程中厘清各种关系及特征，积极主动地做好各种项目协调管理工作，有效地加强项目管理，保证项目顺利实施，从而满足各利益相关方诉求，达到项目建设的预期目的。
（1）范围广。
项目参与组织众多，系统复杂，其利益相关方分布范围广。
工程项目利益相关方组织协调主要为外部关系协调，外部关系协调又分为近外层关系协调和远外层关系协调。
其中，近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，为直接利益方，包括建设单位、监理单位、勘查单位、设计单位、物资供应单位、各分包单位等；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，即与规划、城建、市政、交通、环保、卫生、绿化以及银行、保险公司等部门的关系。
通常情况下，近外层关系的协调是工程项目利益相关方协调管理的重点。
图1 工程项目各利益相关方（2）要素多。
可以分为四类。
一是人际关系协调，包括项目部内部人员与相关单位的人际关系协调，主要是工作过程中人与人之间在管理工作中存在的联系和矛盾；二是组织关系协调，包括项目部与所属企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系；三是供求关系协调，包括甲方物资供应部门、所属企业物资供应部门与项目部之间的工作协调，主要是各生产要素供需单位之间的协调；四是工作内容协调，包括合同、技术、质量、安全、材料、工期等方面。
随着建设工程项目日趋大型化、科技含量的不断增大、业主需求的改变以及项目管理技术的迅速发展,工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。
目前在我国工程建设过程中,项目建设者对工程项目的管理还基本停留在关注某个具体阶段或某项具体过程的管理,这就往往会陷入过分追求项目细节而忽略对项目总体框架的把握。
这种孤立的、分散化的项目管理和决策方法已经不适应现代工程项目建设的发展要求。
顺应项目管理趋势,运用系统化与集成化的思想来研究和解决项目的管理问题,成为一条很好的途径。
1传统建设工程项目管理存在的弊端传统的工程项目管理模式中缺乏用系统化的思想对工程项目从整体目标的角度进行分析,项目参与者相互独立,由于其管理的主体不同,交流上存在许多障碍,各阶段的信息不能及时得到传递和沟通,工程建设的各阶段在内容上是分割、孤立、静态的,而且交流中信息内容短缺与不真实现象大量存在。
以致于在以后的建设过程中工程方案不断被更改,在实施过程中各项工作交叉混乱,使得项目目标失控现象经常出现。
所以,对工程项目多个目标的控制经常会顾此失彼,难以确保各项目标顺利实现。
而目前,工程项目日益大型化和复杂化,以上弊端在工程项目管理中表现得越来越明显,因而促使人们改变传统的管理思路,运用系统化与集成化的思想来研究和解决这些工程项目的管理问题。
2建设工程项目实行集成化管理的优势集成化管理是项目管理发展的趋势,也是为了适应项目参与者的需要。
工程项目实行集成化管理具有很多优势。
2.1降低工程项目管理成本工程项目实行集成化管理,一方面通过工作流程重组,可以大大地提高管理的效率;另一方面可突破组织现有资源的约束,在有限的资源投入的前提下,通过资源整合,使资源的获取渠道和来源向外延伸,在资源共享和优势互补中,提高资源的使用效率。
2.2注重知识管理集成化管理不仅强调人、财、物等硬要素的投入和整合,更强调发挥知识、信息、文化等软要素在整个项目实施过程中的作用,软硬要素的组合和集成将极大地增强集成的效果。
第1篇一、系统概述施工工程项目管理系统是基于现代信息技术和互联网平台，以项目管理为核心，集成了施工、设计、采购、质量、安全、进度等多方面信息的管理系统。
该系统具有以下特点：1. 全过程管理：覆盖项目从立项、设计、施工、验收到竣工等各个阶段，实现项目全生命周期管理。
2. 多功能集成：集成了施工、设计、采购、质量、安全、进度等各个方面的管理功能，实现信息共享和协同工作。
3. 智能化决策：利用大数据、人工智能等技术，为项目管理提供决策支持。
4. 易用性：界面友好，操作简便，方便用户使用。
5. 安全可靠：采用多种安全措施，保障系统数据安全。
二、功能模块1. 项目立项模块：包括项目基本信息录入、项目可行性研究、项目评估、项目审批等功能。
2. 设计管理模块：包括设计方案管理、图纸管理、设计变更管理等功能。
3. 施工管理模块：包括施工组织设计、施工进度管理、施工质量管理、施工安全管理、施工成本管理等功能。
4. 采购管理模块：包括供应商管理、采购计划编制、采购合同管理、采购执行、采购验收等功能。
5. 质量管理模块：包括质量计划、质量检验、质量事故处理、质量整改等功能。
6. 安全管理模块：包括安全计划、安全检查、安全事故处理、安全教育培训等功能。
7. 进度管理模块：包括进度计划编制、进度跟踪、进度调整、进度预警等功能。
8. 成本管理模块：包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制等功能。
9. 综合查询与分析模块：提供项目信息查询、统计分析、报表生成等功能。
10. 系统管理模块：包括用户管理、权限管理、数据备份与恢复等功能。
三、应用场景1. 施工企业内部管理：施工工程项目管理系统可以帮助施工企业实现项目管理规范化、流程化，提高施工效率，降低成本。
2. 政府监管部门：施工工程项目管理系统可以帮助政府监管部门实时掌握项目进度、质量、安全等情况，提高监管效率。
3. 项目投资方：施工工程项目管理系统可以帮助项目投资方了解项目实施情况，为投资决策提供依据。
第1篇摘要：随着信息技术的飞速发展，数字化工程项目管理成为提高工程项目效率、降低成本、提升质量的重要手段。
本文从全过程数字化工程项目管理的概念、特点、实施步骤、技术应用等方面进行探讨，旨在为我国工程项目管理提供参考。
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中的核心环节，它涉及到项目策划、设计、施工、验收等多个阶段。
随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，项目管理面临着越来越多的挑战。
为了提高工程项目管理效率，降低成本，提升质量，全过程数字化工程项目管理应运而生。
二、全过程数字化工程项目管理的概念全过程数字化工程项目管理是指在工程项目实施过程中，利用数字化技术对项目进行全过程的策划、设计、施工、验收等环节进行管理，实现项目信息的高度集成、共享和协同，提高项目管理效率和质量。
三、全过程数字化工程项目管理的特点1. 全过程覆盖：全过程数字化工程项目管理涵盖了项目策划、设计、施工、验收等所有环节，确保项目管理的全面性。
2. 高度集成：通过数字化技术，将项目信息进行高度集成，实现项目各环节的协同。
3. 信息共享：项目信息在项目内部和外部进行共享，提高项目管理透明度。
4. 智能化决策：利用大数据、人工智能等技术，对项目信息进行分析，为项目决策提供依据。
5. 提高效率：数字化技术简化了项目管理流程，提高了项目管理效率。
四、全过程数字化工程项目管理的实施步骤1. 项目策划阶段（1）项目需求分析：通过数字化技术，对项目需求进行深入分析，确保项目目标明确。
（2）项目范围界定：利用数字化技术，对项目范围进行界定，确保项目实施过程中的可控性。
（3）项目进度计划：通过数字化技术，制定项目进度计划，确保项目按期完成。
2. 项目设计阶段（1）设计方案制定：利用数字化技术，对设计方案进行优化，提高设计质量。
（2）设计变更管理：通过数字化技术，对设计变更进行实时跟踪，确保设计变更的及时性。
3. 项目施工阶段（1）施工方案编制：利用数字化技术，编制施工方案，确保施工过程顺利进行。
系统集成项目实施方案目录一、项目管理模式 (3)二、项目实施组织结构 (3)三、项目实施管理制度 (4)3.1.项目管理人员岗位职责制 (4)3.2.技术管理制度 (5)3.3.质量管理制度 (5)3.4.安全管理制度 (5)3.5.项目财务资金管理制度 (5)3.6.材料设备管理制度 (5)3.7.施工信息和协调管理制度 (6)四、施工协调管理 (6)4.1.与其他系统的配合 (6)4.2.与业主、监理单位的协调配合 (6)4.3.与设计、主要设备供应商的协调配合 (7)五、工程目标管理 (7)5.1.总体目标 (7)5.2.工程质量目标 (8)5.3.工程进度目标 (8)5.4.安全生产、文明施工管理目标 (8)5.5.技术资料目标 (8)六、实施准备和计划 (9)6.1.组织准备 (9)6.2.实施计划 (9)6.2.1.施工步骤 (9)6.2.2.施工进场准备工作 (10)6.2.3.施工阶段 (11)6.2.4.系统调试阶段 (11)6.2.5.竣工验收阶段 (11)七、工程质量计划、保证体系及技术组织保证措施 (12)7.1.质量控制计划 (12)7.1.1.质量目标和质量方针 (12)7.1.2.工程质量目标分解 (13)7.2.质量保证体系 (13)7.3.确保工程质量的技术、组织保证措施 (14)7.3.1.准备过程质量保证措施 (15)7.3.2.施工过程质量保证措施 (15)7.3.3.保证工程质量的技术组织措施 (17)一、项目管理模式为确保本工程总体目标的实现，本工程实行项目经理负责制，严格按照我公司ISO9001质量体系文件：《质量手册》、《程序文件》以及《工程施工管理办法》，对本工程质量、工期、安全、文明施工、科学管理和综合效益全面负责。
二、项目实施组织结构1、针对本工程特点，该项目的施工由公司副总分管，项目经理部设一级项目经理1人，项目技术负责人1人，施工员3人，配备预算员、安全员、质检员、材料员、档案员等优秀管理人员。
施工项目内部关系的协调
1) 施工项目内部人际关系的协调
项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员之间的关系，作业人员之间的关系等。
协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。
2) 施工项目内部组织关系的协调
施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系，通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。
具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方式进行。
3) 施工项目内部供求关系的协调
首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点环节，克服瓶颈制约；第三加强高度工作，排除生产障碍。
“项目一体化管理团队”模式分析摘要：文章根据项目管理过程中关注的具体问题，提出集约化项目管理承包模式（ipmt+x），对ipmt+x的开发模式进行研究后，比较分析了ddb、业主+pmc、ipmt+epc模式的要素情况，指出“ipmt+x”的优势，但最后也分析“ipmt+x”项目一体化管理模式其局限性。
关键词：项目管理；集约化管理；承包模式中图分类号：u415 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2013）03-0146-02一、“项目一体化管理团队”模式理想状态的优势ipmt（integrated project management team）是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。
一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。
一体化是业主与承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。
“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
“ipmt一体化项目管理”是值得我们深入探讨和研究的，在“ipmt一体化项目管理”理念的基础上，进一步向投资方提出具备国际先进性和科学性，在国内具备适应性和可行性的项目管理模式，即“ipmt+x”模式。
“ipmt+x”中，“x”可以是“epc”或“pmc”或“bot”。
二、“ipmt+x”模式的集约化思维理论传统的项目管理，是将项目的决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理作为三个彼此分离且各自独立的系统。
但是通过工程实践及研究，发现它们之间存在有机的、必然的、内在的联系。
摘要：集成是工程项目管理的发展趋势，和谐是工程项目管理的最佳状态，界面是通往和谐之路的管理要塞。
通过对代建制管理模式下各建设主体主要职责的阐述，分析了工程项目中代建管理的主要组织界面障碍及成因，提出了改进组织界面管理的几种措施，即协同合作契约化、工作任务及管理职能分工清晰化、工作流程集成化和工程信息管理网络化。
关键词：组织界面；界面障碍；界面管理引言随着国家经济的飞速发展，政府投资的大型建设工程的数量与日俱增，规模日益庞大。
经过理论研究与实践探索，代建制日益成为该类项目的主流管理模式。
由于代建制的本质是将工程项目的“建、管、用”三权分离，涉及到利益的重新分配，英语论文格式代建方的法律地位、工作范围、管理职能等不明确，代建制度与其他现有工程项目管理制度的重叠等种种问题，使得代建方与业主方，代建方与监理方之间相互作用更为复杂。
在各种约束条件下，如何实现工程项目管理组织系统的集成化、协同化，确保工程项目管理各目标的顺利实现称为大型工程项目代建管理所面临的新课题[1]。
1．代建管理中的主要组织界面在特定环境下，有内在关联性的集成单元为满足各自需要而彼此接触，它们之间所形成的交互状态与接触过程就是本文所要讨论的界面[2]。
以往人们经常利用WBS工具将工程项目管理系统分割成若干子系统（业主方项目管理、代建方项目管理、监理方项目管理等），系统分割的结果有利于项目管理理论的研究及实践操作，但却在无形之中形成了系统之间及系统内部要素之间的界面。
在代建制管理模式下，主要建设主体的主要职责[3]。
从中可以发现投资方、使用方对代建方的管理具有监督权，但由于利益关系，部分不成熟的业主会过多地干预代建方的正常工作，导致代建方丧失独立工作的权利；工程进入施工阶段后，代建方与监理方的管理要素又存在重叠的现象。
为此，代建方在工程项目管理过程中所面对的主要组织界面有：代建方/投资方、代建方/使用方、代建方/监理方等。
2．工程项目组织界面管理理论概述组织界面管理指通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施，实现界面双方（或多方）之间在工作流、物流、资金流和信息流等流动之间的协同与集成，促进工程项目管理系统集成化的实现，并使其持续处于和谐状态的管理过程。
界面管理的本质在于整合，于是导致界面泛化的出现，即界面越来越趋于宽泛、淡化，与结合部融为一体。
表现在纵向界面（建设主体间界面）上，是指结合的要素呈一体化发展；表现在横向界面上（建设主体内部各部门间界面），是指结合的要素交融更紧密，界面渐趋模糊[4]。
组织界面管理过程主要包括：结合工程特点，运用系统学的理论及方法，以促进管理系统集成化为目标，充分考虑界面间的兼容性，合理设置界面的数量和位置；从不良现象中分析影响各组织协同合作的界面障碍；运用多种管理理论挖掘界面障碍应对措施等环节。
3．工程项目组织界面障碍分析结合代建制管理模式的特点，通过分析项目管理中不良现象，可以发现目标差异、工作任务和管理职能分工不明确、工程信息粘滞等是影响组织间协同、集成的主要因素。
3.1目标差异众多来自不同专业、不同层次的参建单位构成了大型工程项目的建设主体，他们追求着不同的利益，各自的管理目标也不尽相同：业主方的目标是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值。
这是一种成果性目标，实现成果的具体工作效率则与其无关；代建单位代表着业主的利益，其管理目标是如何顺利完美地实现业主的意图，减少自身的风险，获得相应的管理费用；监理单位则需站在客观公正的角度上，其管理目标是通过履行监理合同，减少违约风险，获得监理费用；施工单位与设计单位是工程活动的执行者和建设产品的出卖者，他们追求的目标是如何在保证买方使用要求的条件下取得建筑产品的最大价值，即利润。
这是一种效益性的目标，它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。
传统的管理理念认为各参建单位间的关系是利益对抗、风险转移，这更加剧了目标之间的差异和利益之间的纷争，使得组织间的协同、合作阻力重重[5]。
3.2工作任务和管理职能分工不明确在现有的代建制管理模式下，因相关法规及制度还不是很健全，代建方工作任务和管理职能分工不明确，业主方/代建方工作界面划分无科学依据。
业主方干预工程项目的程度完全取决于其管理人员的个人经验及管理素质，最终导致业主方/代建方界面协调难度增大，严重影响代建管理的质量与效率。
代建制度作为具有中国特色的一种项目管理制度，其与现有的建设工程管理制度尤其是工程监理制度存在交叠。
在工程施工建设阶段，代建方与监理方的管理要素是相同的，“三控、两管、一协调”的工作内容双方都要涉及到。
代建单位如何处理与监理单位间的界面是实操过程中所面临的一个重要问题。
界面双方（多方）的工作任务及职能分工不明确，导致有些工作没有单位负责，出现管理缺位的现象；有些工作多单位负责，出现问题之后又会导致相互推诿责任的事件发生。
3.3工程信息粘滞工程项目由于其自身特点决定了其必将产生大量的工程信息，这些信息伴随着工作流、物流、资金流等流动过程按照一定的规律产生、转换、变化和被使用。
信息流不仅反映而且控制和指挥着工作流、物流和资金流，在工程项目管理中起着举足轻重的作用。
信息粘滞即组织间及组织内各部门间的各类信息常常滞留于其自身的信息源周围，英语论文格式严重时甚至会引起信息传送通道受阻。
由于代建制管理模式较传统管理模式多增设了一个管理层次且各管理层次间的界面较为模糊，致使信息传送渠道加长、传送效率降低，信息粘滞现象时有发生。
实践中常表现为各类关键性文件不能够及时得到审核，各类信息不能及时准确到达决策层，各种矛盾不能被及时发现导致争端及冲突的发生等[4，6]。
4．工程项目组织界面管理具体措施4.1协同合作契约化多年来，建筑行业依靠正式契约来管理合同各方的权利和义务。
但由于工程项目的建设过程具有很强的不确定性，正式契约的不完全性尤为突出，签约前的隐藏信息和签约后的隐藏行动，为合作过程中的冲突埋下了隐患。
为此，以倡导协同、合作为价值的关系契约作为正式契约的补充可有助于减少组织界面障碍的产生，实现组织间利益共享、风险共担的良好氛围。
具体管理措施为：签署合作承诺协议，确定参与各方的共同目标；建立层次化问题/争议处理系统，以快速、合作的方法解决争议问题。
合作承诺协议的主要内容包括：设定工作目标、项目目的、任务及各工作组的职责，项目潜在风险的预测、分析和风险的适当分配，制定问题/争议处理系统和项目评价系统。
该协议应当协同组织间的利益，明确组织间的职能分工，成为各建设主体的行动准则。
层次化的问题/争议处理系统主要任务是制定问题/争议的处理权限层次和各权限层次解决问题的时间与责任。
其基本原理是：规定问题解决的层次，每一个层次都设定了解决问题的时限，当问题在限定时间未被解决时，移交上一级管理层处理，一旦在任一层达成协议，问题就算得到解决。
建立解决问题的层次为：第1层次，提供操作层上处理问题的架构；第2层次，问题已经升级为争端，需要更高一级的管理层处理；第3层次，最严重的争端已演变成冲突，需要高级管理层处理。
该系统可以防止代建工程项目管理中上级管理者越权管理或过多地干预下级的正常工作，也可防止下级单位的管理不作为，进一步明确了责任和权利，并使其协议化，更具强制性和可操作性[7-9]。
4.2工作任务及管理职能分工清晰化任务不清、职责不明是工程项目组织界面障碍产生的重要原因之一。
优化工作任务及管理职能的分工是项目组织设计的重要组成部分，也是清除界面障碍的最直接、最有效的办法之一。
工作任务分工首先要明确各方的工作范围，在此基础之上再明确哪项任务由哪个单位（部门）负责主办，并明确协办部门和配合部门；管理职能是指组成管理的各个环节，例如：决策准备、决策、执行、检查、信息、顾问和了解等。
职能分工是指为完成某项工作，明确各个单位或部门间所承担的不同的管理职能。
使用管理职能分工表，可以使职能分工更清晰、更严谨，三方合同代建制管理模式下管理职能分工表[10-11]。
4.3工作流程集成化大型建设项目工作流程有助于帮助管理人员明确参建单位之间的关系，是联系界面双方（多方）的纽带，为界面双方（多方）制定行为准则，并使其更加规范化、有序化。
在现实工作中，管理人员往往忽略了流程之间也存在界面，工作流程间的集成是避免界面障碍产生的重要方法之一。
例如，合同管理流程中合同执行环节就与工程变更控制流程，工程索赔流程，进度、质量和造价管理等流程存在界面，需要对它们进行优化集成[12-13]。
4.4工程信息管理网络化工程信息管理是对信息的收集、加工、整理、存储、传递与应用等一系列工作的总称，其目的就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息，其工作原则是标准化原则，有效性原则，定量化原则，时效性原则，高效处理原则，可预见原则[9]。
目前工程信息的传播媒介以纸质文件为主，文件传阅审批的速度较慢，极易造成信息的粘滞，且共享性较差，加剧界面双方（多方的）信息不对称性。
为了减少上述不良现象的产生，代建方往往会编制《XX工程项目文件管理制度》、《XX工程代建管理项目部文件传阅制度》等信息管理文件以规范信息管理。
但仅有上述管理措施已经无法满足大型工程项目建设的需要，代建方可充分利用网络技术建立一个集成化项目管理信息系统（Integrated Project Management Information System，IPMIS），实现综合的信息集成取代传统网状传递，以求提高工程信息管理质量，减少因工程信息粘滞所带来的界面障碍[14]。
5．结语代建制管理模式在全国范围内没有得到完全统一，相关法规、规范还不完善，导致代建管理过程中所面临的组织界面障碍较之以往更为显著，界面管理工作也显得尤为重要。
本文介绍了界面管理的基本理论，分析阐述了代建工程项目的组织界面障碍，从关系契约、工作任务及管理职能的分工、工作流程的集成以及工程信息管理等角度提出了相应的解决措施。
在工程项目管理实践中，部分项目管理人员已经有了朴素的界面管理思想，但还没有上升到理论的高度。
界面管理理论作为一个较新的理论，亟待进一步的发展与完善。
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