《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第5章 胜任力模型的建立与应用――题目解答版

第一章人力资源管理与企业核心能力2第二章人力资源管理的系统设计与构建4第三章人力资源战略规划7第四章职位分析与职位评价9第五章胜任力模型的建立与应用12第六章人力资源的获取与再配置13第七章企业绩效管理体系14第八章薪酬设计及管理18第九章人力资源培训与开发系统23第十章人力资源外包24第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念？Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2、企业核心能力的标准？Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念？Page 10企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。

4、企业核心能力的来源？Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。

6、Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设：全球化、信息化T企业运营模式、管理方式改变T有效知识管理、培养核心能力T竞争优势②研究的出发点----核心能力A. 价值=收益/成本B. 独特性二社会的复杂性+原因的模糊性C. 持续学习=经验*挑战D. 可扩展性：内容更新；因地因时制宜③企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关丁人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力；客户价值导向③业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者：平■衡各方利益⑤变革推动者：主动参与，提供方案⑥知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术：e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基丁价值链的集团化企业，但集团定位不活、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖丁核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。

第五章第五章 工作分析工作分析工作分析第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析概述一、工作分析的基本含义工作分析，亦称为职务分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。

也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。

工作分析的实质就是研究某项工作所包括的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别与其他工作的差异；亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统、有组织的描写或记载。

工作分析公式(The Job Analysis Formula)，即：用谁(Who) 在何时(When)和何地(where)做什么(what)，以及如何做(How)、为什么做(why)和为谁做（For whom）。

工作分析的系统模型见下图。

二、工作分析的目的和意义在人力资源管理领域内，工作分析的主要目的有两个。

（1）工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩等激励手段调动工作人员的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织的效能得到最大程度的发挥，最有效地实现组织的目标。

工作分析的目的见下图。

工作分析对于人力资源管理有很重要的作用。

具体有以下七方面的作用 选拔和任用合格的人员制定有效的人力资源预测和人力资源规划 设计积极的人员培训和开发方案 提供考核、晋升的标准 提高工作和生产效率建立先进、合理的工作定额和报酬制度加强职业咨询和职业指导第二节第二节 工作分析的实施工作分析的实施工作分析的实施一、工作分析的前期准备工作分析是一项技术性很强的工作，需要作周密的准备。

这一阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。

其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。

第五章胜任力模型的成立与应用1、胜任力冰山模型？ Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，以为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分组成，此中水面上的知识与技术相对简单察看和评论，而水面下的潜伏的其余特点如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？ Page 217 ①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、踊跃主动、交流协调② 专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实谨慎、剖析抉择力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③ 重点岗位胜任力：高层（管理改革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中 / 基层（计划、履行、培育部下能力）④ 团队构造胜任力：决议能力、计划能力、履行能力、矛盾解决能力3、胜任力洋葱模型？ Page 219-221由外至内：技术、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力成立的详细操作流程Page 228-233① 准备阶段：公司战略是什么，核心职位有哪些；② 研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项剖析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③ 评估与确认；④ 模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“重点事件访谈法”）由麦克利兰开发，经过对绩优以及一般职工的访谈，获得与高绩效有关的胜任力信息的一种方法。

其意义在于经过访谈者对其职业生涯中的有关重点事件的详细描绘，揭露与发掘出当事人的胜任力，特别是隐蔽在冰山下的潜能部分，用以对当事人将来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI 访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描绘工作所需的胜任力→访谈资料整理与剖析在要求被访者描绘一个完好的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的状况如何？是什么原由致使这类状况发生的？是什么人波及此中？Task：您在当时状况下的实质想法、感觉如何？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的状况有何反响？实质做了什么？Result:事件的结果如何？产生了如何的影响？您获得了什么样的反应？6、主题剖析法 Page 238-241①鉴于胜任力字典提出的胜任力分类及有关定义与分级，提炼BEI访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力字典以外，对 BEI过程中新出现的，公司的个性化的胜任力剖析、提炼与观点化。

第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。

企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。

2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。

美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。

Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。

价值=收益/成本。

收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。

V ALUABE位例四个特征之首。

第二，独特性（UNIQUE)。

第三，难模仿性（INIMITABLE）。

第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。

智力资本为组织资本和人力资本。

二．人力资源以及人力资源管理。

1.人力资源及其特征。

2.人力资源管理及其主要职能。

本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。

第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。

一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。

SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。

人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。

只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。

二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。