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精益生产——持续改善7步骤精品PPT课件

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精益管理七大流程图生产现场课件

精益管理七大流程图生产现场课件

意义
物料流程图能够帮助企业全面了解生产现场的物料流动情况 ，发现和改善物料管理中的问题，提高生产效率，降低成本 ，提升产品质量。
物料流程图的组成要素
设备
各种生产设备、搬 运设备等。
信息流
生产过程中的各种 信息，如计划、调 度、库存等。
物料
包括原料、半成品 、成品等在生产过 程中流动的物料。
人员
现场操作人员、管 理人员等。
对绘制好的流程图进行审核和 优化，确保流程图的准确性和 易读性。
现场信息管理提升措施
建设完善的信息管理系统， 实现信息的自动化采集、存 储、传递和处理，提高信息
处理效率。
1
加强现场信息的实时监控和 预警，及时发现和解决问题 ，避免信息流动中的瓶颈和
延误。
对现场管理人员进行信息管 理的培训和素质提升，提高 其对信息管理的重视度和能 力水平。
原则
精益管理基于五大原则，包括定义价 值、识别价值流、流动、拉动和追求 卓越。这些原则指导企业如何优化流 程、减少浪费，并持续改进。
精益思想与生产管理
以客户需求为导向
精益思想强调通过深入理解客户 需求，避免过度生产和库存积压
，使生产紧密围绕需求进行。
消除浪费
精益思想倡导不断识别和消除生产 过程中的浪费，如等待、运输、过 度加工、库存、不必要的动作等， 以提高效率。
促进持续改进
七大流程图是持续改进的 基础工具，企业可在此基 础上不断寻求提升，实现 精益管理的长远目标。
七大流程图的相互关系
互补关系
七大流程图各有侧重，但彼此之 间存在互补关系，综合运用能更 好地满足生产现场的管理需求。
流程衔接
七大流程图在生产过程中相互衔 接，形成一个完整的管理体系，
精益生产——持续改善7步骤

精益生产——持续改善7步骤


设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
过度搬运，过度库存，过量文案工 作，损坏或丢失物品……
04
加工本身的浪费
05
库存的浪费
06
动作的浪费
07
不良品生产的浪费
没完没了的修饰，额外的加工 工序，生产效率降低，较长的 制造周期……
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准
的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解
决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行 一个循环完了，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环。
THANK YOU
参与5S，享受5S
7
追求卓越
A-Action处理
对检查的结果进行处理，并标准化 总结失败的教训，归纳没有解决的问题
P
P-Plan计划
包括方针和目标的确定， 以及活动规划的制定。
A
20%
D
D-Do执行
根据已知信息，设计具体方案 再根据设计的方案，进行具体运作
C-Check检查
总结执行计划的结果 明确效果，找出问题
C
02
SECOND
为何要持续改善
狮子和羚羊的故事
在非洲大草原上生活着狮子和羚羊，每天早
上醒来，羚羊想的第一件事就是：我必须跑
得比最快的狮子还要快，否则我就会被吃掉。 而狮子也同时在想：我必须跑得比最慢的羚 羊快，否则我会被饿死。弱肉强食、优胜劣
精益持续改善PPT课件

精益持续改善PPT课件


2.创造易于劳动的工作场所 不断发现问题点 不断进行改善 使劳动场所趋于完美
3.提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通 (上司与下属
提案者之间)
4.创造出成果 通过改善使企业直接获得效益
第14页/共53页
15
第二部分：持续改善概述
7、“改善提案” 作用和意义
（1）改善效果 改善作业方法 创造易于劳动的场所 降低成本 提高安全意识 提高品质 事务的合理化，高效率化
30
第30页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
2、持续改善工作要点
改善重在观念建立 改善重在全员参与 改善重在过程管理 改善重在持续不断
持续改善是以上模块内部能力的提升，是 模块之间交互的加强，可以说持续改善决定精 益总体推进的成败。
22
第22页/共53页
3、持续改善专项方案
持续改善
改善手法运用
目标设定
培养员工的改善意识 消除浪费、降低成本 持续改善、提高生产 效率 改善环境
培训工作开展
■改善意识培训 ■员工能力开发
现场改善
■生产现场改善 ■物流改善 ■交货期改善
20
第20页/共53页
第三部分：精益二期持续改善专项工作目标
2、持续改善在精益推进中的作用和地位
实现精益
生产管理 TPM
物流
5S/目视化 品质管理
21
第21页/共53页
第三部分：精益二期持续改善专项工作目标
2、持续改善在精益推进中的作用和地位 精益是体系建设，是系统工程，涉及生产、
工艺、设备、品质、物流、现场、成本、人力 资源、5S与目视化等方面。
27
第27页/共53页
第四部分：持续改善活动实施步骤
精益生产现场管理和改善ppt课件

精益生产现场管理和改善ppt课件

目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
现在有哪些目视管理
识别哪些地方需要建立目视管理
讨论确定如何和怎样去建立目视管理
实施和跟踪
5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
实 战 内 容
看板是如何提升管理的精度？
1
看板有哪些，如何确定?
2
围绕看板，构建目标管理运作平台
3
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段
确定谁将要做什么 使之目视控制 在适当的位置进行目视控制
目视化工作现场的建立
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
在流程中自己进行检查控制 邀请另外一个团队审计目视控制 邀请参与各方审计控制设备 按要求休整目视控制设备
目视化工作现场的建立
人
机
料
法
环
目视管理常用工具及制作要领 （二）、目视管理工具的基本要素
1、提高工作环境的改善 2、提高安全管理的措施 3、提高品质管理的水准 4、提高设备TPM的水准 5、提高现物管理精度
通过彻底5S的实施 安全、舒适的工作环境，人人都按标准办 大家都来做改善
目视管理5项直接效果及其常见措施
制订目视化控制计划
协调和标准化目视控制
创建和实施目视控制
检验和修正目视控制
建立目视化控制持续改进计划
确定后续活动 确定谁在什么时候将要做什么 决定谁将得到信息及如何的到 实施改进计划
目视工作现场的建立
必须取得高层领导的支持
要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑
要坚持用同一个标准
精益生产——持续改善7步骤PPT课件

精益生产——持续改善7步骤PPT课件

15
4 合理化建议
精选ppt
16
合理化建议
以积极的心态，通过一定的方式 向一定的组织或人员，以书面形式提出。
积少成多
企业的管理 是“点点滴滴合理化”的过程
全员努力
发挥全员智慧和潜力 推动企业进步
员工作用ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业员工 对现场和本职最清楚和了解
增进交流
激励员工 参与企业内部的沟通和交流
不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具
精选ppt
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准 的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解 决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
05 库存的浪费
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
06 动作的浪费
过长的行走距离，人员或设备 的等候，寻找工具或材料，过 度伸展或弯腰……
07 不良品生产的浪费
材料不良，加工不良，生产不 良……
精选ppt
11
2 小组活动
精选ppt
12
小组活动
通过小组活动来实现5S和持续改善 所追求的，激发人的积极性，全员 的参与和全面提高生产领域的效率
10
生产现场常见的浪费
01 过盈生产
过量的原材料，额外的工作，过度 占用空间，信息管理复杂化，过度 搬运与处理……
02 等待的浪费
设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
03 搬运的浪费
DMAIC精益生产持续改善PPT课件

DMAIC精益生产持续改善PPT课件

世界级的质量是公司生存的重要机会 18
困惑？------我们应该怎么做
1. 开展与业务密切相关的项目 2. 高层领导的重视--自上而下的推动 3. 全员参与的培训和实践--边学边做 4. 必要的投入带来高额的回报
开展6 Sigma 的关键成功因素 19
Equipment Delivery Quality 设备交货的质量 Modality Installation And Warranty Costs 装机和保修的成本 Design For Six Sigma 用Six Sigma设计 Uptime 开机时间
6 Sigma-世界 一 流 公 司 的 工 作 方 17
为什么要迈向6 Sigma?
• 代表了几近完美的质量水平 • 低成本的投入带来高质量的产出 • 使工作更轻松，更容易
• 许多公司 (Motorola, Allied Signal) 都通过 6 sigma 显著
地提高了质量水平 /客户满意度/生产效率 • 在激烈的经营环境中具竞争性优势
MCAConeonaantlsyrtuozrleorel
• Translated Learning 经验转化-学习
• Celebrate!
小组庆祝
8
两条路径供选择 : 2) 新过程
持续改进的过程
DFSS
用六西格玛设计
新过程的发展 设计六西格玛的过程能力
9
DMADV过程
DMADV方法的五个阶段
确立目标，并加以展开 了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ)
第一章
6 Sigma管理模式的实施方法
1
什么是六西格玛
什么是六西格玛?
➢提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.
CIP-持续改善PPT教学课件

CIP-持续改善PPT教学课件


2020/12/10
18
7.确定解决方案
• 对消除浪费的每条改进方案进行分析， 以确定其可行性，通过效益比较确定最 佳解决方案。
• 方案选优是一个决策过程，选优方案一 定要有可行性。
2020/12/10
19
8.制订措施表
• 经全体成员同意后，把最佳方案描述在 统一规定的措施表上。
• 确定具体的工作任务。
• 为什幺发生故障 线路板烧坏
• 为什幺线路板烧坏 降温不好
• 为什幺降温不好
空气流通不畅
• 为什幺空气流通不畅 数控机床外空气进不去
• 为什幺空气进不去 滤网上结尘
2020/12/10
24
通过追根究底地提问，找到了问题的症结 ，确认故障原因是：数控机床下面有一只 滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外 面空气不能进入机床，从而使机床内空气 散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。 3)CIP措施：每半个月清扫一次滤网 4)CIP成果：备件每年节约10个，设备故 障率下降83%.
2020/12/10
12
1.小组活动的准备
• 一切改善活动都是由人进行的。 • 包括确定活动人员、改进流程的范围、
活动场所及其布置等，主要由主持者负 责。
2020/12/10
13
2.小组活动的引言
• 主持者首先要向小组成员说明CIP的含义 、目的和具体工作方法，并激发全体成 员参与到CIP活动中来。
2020/12/10
20
9.实施措施
• 要求参加人员共同负责，并亲自动手， 尽快解决
• 动手解决问题是关键。
2020/12/10
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10.汇报成果
• 每次活动的有形成果都要用金钱来计算 ，无形成果应说明其改进的意义。
精益生产现场改善PPT课件

精益生产现场改善PPT课件


物料
工具
第10页/共15页
物流距离
物流布局应以总物流负载 最小为最佳方案（总物 流负载=距离*对应的物 流量的总和）。
十二 设备优化与摆放
1>按工序布置 2>“U”形、逆时针布置 3>设备布置“三不”原则（不落地生根，不寄人篱下， 不离群索居） 4>设备间距小 5>设备功能够用就好（不追求大而全）
第11页/共15页
十三 产线布局优化
第12页/共15页
传统流水线
适合大订单，大 批量生产。
单元生产线
适合大小订单， 小批量生产。
精简CELL线 适合少量多样，
柔性生产。
十四 现场员工关系管理的秘诀
和谐的员工关系
• 员工工作责任心强 • 工作积极性高 • 企业生产效率高 • 员工稳定，流失率低 • 管理层和员工有效沟通
提高流程的效率，改善平面布置图 去掉时间浪费，缩短生产周期
第9页/共15页
加工 搬运 检查
停滞
十一 物流距离的优化原则
传统物流
供货商
大仓库
IQC
线边仓
生产线
物料员
成品仓
客户
精益物流 供货商
供货商端驻点IQC
生产线
成品仓
客户
三角形原理
物料或工具的放置点、产 品组装点、操作者的 位置形成的三角形的 边长越小越好。
简化（Simplify）：经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深
入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
第6页/共15页
八 动作经济的16原则
1
关于人体动作方面: 1 双手并用原则 2 对称反向原则 3 排除合并原则 4 降低动作等级原则 5 减少动作限制原则 6 避免动作突变原则 7 保持轻松节奏原则 8 利用惯性原则 9 手脚并用原则
精益生产现场管理和改善ppt课件

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34
目视工作现场的建立
在实施前得到相关方面的认同 要坚持用同一个标准 要从流程和人/机/料/法/环方面综合考虑 必须取得高层领导的支持
35
目视工作现场的建立
讨论 目视化工作现场的建立
实施和跟踪 讨论确定如何和怎样去建立目视管理 识别哪些地方需要建立目视管理 现在有哪些目视管理
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5S 基本 → TPM IE TQM JIT 6σ → LP 精益之路
透明化、显现化、立即化
作业标准化
基准化 管理基础
透明化 降低难度
管理看板
看板化 增加精度
13
什么叫目视管理
工作区域不解自明 自动调节/自我改进 使问题无处可藏
3
标准化
原 视觉化 则 透明化
14
目视管理的理念
• 哲学——促进[走动管理]的效果 • 目的——塑造[一目了然]的工作场所
企业信息中心
Business Objectives
1. 在流程中自己进行检查控制 2. 邀请另外一个团队审计目视控制 3. 邀请参与各方审计控制设备 4. 按要求休整目视控制设备
33
目视化工作现场的建立
建立目视化控制持续改进计划 检验和修正目视控制 创建和实施目视控制 协调和标准化目视控制 制订目视化控制计划
1. 确定后续活动 2. 确定谁在什么时候将要做什么 3. 决定谁将得到信息及如何的到 4. 实施改进计划
•对企业的影响
– 减少（时间和精力上的）浪费，提高劳动生产率 – 营造“以人为本”的工作环境，提高可靠性和稳定性 – 突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间 – 为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、6S、
快速换线、预防性维护）
•对员工的影响
持续改进工作“七步法”

持续改进工作“七步法”


图2 PDCA小循环
第一步: 现状把握的方法。
现状把握------找出问题所在点
（1）根据问题意识, 从“实际值”与“期待值”的差异中敏 锐洞察问题点。（图3）
计划完成率
★ 20%的差异
期待值: 100%
90% 85%
实际值: 80%
80% 时间
图3 从“实际值”与“期望值”的差异中把握现 状
（2）依据公司的方针目标, 以及本部门职责、本岗位的要 求, 对比现状找出问题点。（见图4）
4 对定位孔彻底清扫，确保 孔中无灰尘
◎
【冲压车间前端盖铆接不合格的改进案例】
一、现状把握
（1）近期冲压车间前端盖板铆接不合格件数上升。（见图16） （2）因前盖板铆接不合格, 组装线多次停线, 而且前盖板采购 单价高, 发生不合格后无法修复, 报废金额大。（见图17）
不合格
41 15
8
停线（分）
16
55 28
5月 6月 7月 图16
5月 6月 7月 图17
停机时间126分钟，具体停 机原因:
60 40 15 11
故障 物料 准备 其他
图13 柏拉图工具
（5）针对问题的类型不同, 展开对应分析。（见图14）
突发异常
慢性不良
（上限） （下限）
周期异常 图14 突发异常、周期异常和慢性不良
第四步: 研讨对策的办法
研讨对策------研究问题解决措施的办法
16 8
28 15
5月 6月
改进前 55
41
改进后
3 0
7月
8月
图23 效果确认
2 0
9月
2 0
10月
七、效果巩固
精益七大任务(流程图)课件

精益七大任务(流程图)课件


整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场 管理水平和效率。
通过可视化手段，使管理过程更加直观和便 捷。
制定标准操作流程，规范员工操作，提高工 作效率。
减少换模时间，提高生产效率。
通过设计或采用防错装置，避免生产中出业通过采用精益生产方式，优化生产线布局，减少生产过程中的浪费，实现了生产效率 的提高和成本的降低。
提升员工满意度
通过关注员工需求和工 作条件，提高员工满意 度和工作积极性。
促进企业可持续发展
通过精益生产，实现企 业可持续发展，保持竞 争优势。
精益生产原则
价值导向
以客户需求为导向，将客户的价值需求转化 为企业内部的生产要求。
标准化作业
流动化作业
通过优化生产流程，实现生产过程的连续性 和高效性。
通过标准化作业，提高生产效率和产品质量。
标准化作业实施步骤
分析现状
对生产现场的作业情况进行全面的了解和 分析，找出存在的问题和瓶颈。
评估效果
对标准化作业的实施效果进行评估，发现 问题并及时进行调整和改进。
制定标准
根据分析结果，制定出相应的作业标准， 包括作业人员、作业顺序、作业方法、作 业时间、检验手段和安全注意事项等。
实施推行
在生产现场实施新的作业标准，并进行持 续的监督和改进。
VS
详细描述
JIT生产方式强调在必要的时间和地点， 仅生产必要数量的产品，以满足客户需求。 通过减少浪费、提高生产效率和产品质量， JIT生产方式可以帮助企业实现可持续发 展和提高竞争力。
谢谢聆听
明确要分析的产品族，确保其具 有相似的工艺、生产过程和价值流。
制定改进措施
基于分析结果，制定针对性的改 进措施，如优化工艺流程、减少 库存等。

精益生产(完美版)ppt课件

标准作业
生产安定化
标准作业
非标准作业
线上操作者负责 线外“水蜘蛛”负责
对“水蜘蛛”来说 是标准作业
全体标准作业
精选课件
41
（2）产距时间 ——生产的指挥棒
考虑信息流动—— 生产指示明确
流畅
便于信息传递
☆ 后补式/前后式生产指示 ☆ 生产实绩显现化 ☆ 便于批量区分
④.少人化生产—— 人多人少都能生产
☆ 警示灯及线体控制
☆ U形布置方式
☆ 逆时针摆放 ☆ 设备间无阻隔 ☆人与设备分工：
少人 化
人—装料、卸料
设备—加工
☆启动按钮安装方式适当
精选课件
32
⑤. 质量
精选课件
8
（3）消除浪费——管理的重要目的之一
Management
创造性的管理活动 提高产品和服务的附加价值
+1 增加价值
0
-1
消除浪费
最大限度地减少不增值劳动 封闭性的管理活动
精选课件
9
精益思维(Lean Thinking)的5个基本原则
No.1 从顾客的角度而不是从某个公司、部门或机构 的角度确定价值；
37
Step3 将长屋型改为大通铺式
大 通 铺 式 布 置
Hale Waihona Puke 精选课件38Step4 整体上呈一笔画布置
一 笔 画 布 置
精选课件
39
STEP2 安定化生产
人员安定化管理
安定化 生产
设备安定化管理 质量安定化管理 切换安定化管理
现场安定化管理
精选课件
40
１、人员安定化管理
（1）标准作业与非标准作业
精选课件
27

精益生产6.CIP(持续改善)-PPT精选文档


4.对流程进行定量分析
– 为了能定量了解流程状况，需要对流程的质量、生产率、在制品、占用场地面积、 周转时间、材料消耗和零件品种等进行测量，并计算出具体数值。
•
5.收集流程中的浪费现象
– 要改进流程，首先要了解流程中存在的问题，通过头脑风暴法，让小组的每一个 成员发表自己的看法，并将所有意见收集起来，作为下一步工作的基础。
二、CIP的主要思想
1. 2. 3. 4. 5. 任何流程、任何部门都有改进的潜力 要充分发挥员工的积极性和创造力 自己动手、马上实施、五天见效 花小钱、办大事 需要领导的支持和出色的主持者
1.任何流程、任何部门都有改进的潜力
• • CIP作为精益生产方式的原动力，其根本的出发点是追求完美，永远不为已取 得的成绩而满足，并需要不断地消除或减少企业中存在的各种浪费。 1. 仓库库存 2. 等待材料 3. 设备故障 4. 寻找工具 5. 产品缺陷 6. 供货不及时7. 中间库存 8. 零件计数 9. 信息输入 10. 观察设备 11. 搬运重物 12. 零件运输 13. 过剩生产 CIP思想认为，浪费是顾客不愿意接受的那部分企业活动。而顾客愿不愿意接 受则完全取决于顾客的价值观念、生活习惯和文化背景等因素，而与企业生 产流程的优劣没有关系。只有那些完全了解顾客的企业才能把握顾客的需要， 从而促使企业不断的对自身进行分析，消除那些不为顾客创造价值的活动。 这些活动存在于企业的各个部门和各个流程之中，CIP则是一种对这些流程和 部门进行分析并改进的有效方法。
•
2.要充分发挥员工的积极性和创造力
• 企业中存在浪费，那幺，由谁来消除这些浪费呢？CIP的回答是：依靠全体职 工。事实上，企业中最大的浪费便是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如： 库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大， 都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的高层管理人员，而是包括全 体员工。因为，一方面，员工的经验和智能是企业最宝贵的财富，他们了解 企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，但领导也许仅仅了 解企业的总体经营状况，却看不到这种经营状况的深层次的原因；另一方面， 企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智能， 不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的 智能得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。

精益持续改善课件

流动与拉动的实现方式
企业可以通过单件流、单元化生产等方式实现流 动与拉动，提高生产效率和灵活性。
持续改进
持续改进的概念
持续改进是指不断发现问题、分析问题并采取措施解决问题，以提 高效率和效益的过程。
持续改进的方法
持续改进需要运用PDCA循环（Plan-Do-Check-Act循环）等工具 进行计划、执行、检查和行动，不断优化和改进生产和管理过程。
CHAPTER 02
精益持续改善的核心概念
价值流分析
价值流定义
价值流是指从原材料到最终产品 的一系列增值活动和过程，包括 产品设计、生产、运输、销售等
环节。
价值流分析的意义
通过价值流分析，企业可以识别 出哪些环节对创造价值有贡献， 哪些环节是浪费，从而优化整个
价值流，提高效率和效益。
价值流分析的方法
持续改进的文化建设
企业应该建立持续改进的文化，鼓励员工发现问题并提出改进意见， 通过团队协作和知识共享实现持续改进。
单元化生产
单元化生产的定义
单元化生产是指将生产线划分为独立的单元，每个单元负责特定的产品或零部件的生产， 以提高生产效率和灵活性。
单元化生产的优势
单元化生产可以减少产品在生产线上的停滞和等待时间，提高生产效率和质量稳定性。同 时，单元化生产还可以降低库存成本和运输成本，提高企业的整体效益。
单元化生产的实施方法
实施单元化生产需要对企业生产线进行重新规划和设计，根据产品特性和工艺要求划分单 元，并采用相应的设备和管理工具进行生产管理。同时，还需要对员工进行培训和技能提 升，以确保单元化生产的顺利实施和效益提升。
CHAPTER 03
精益持续改善工具与技术
5S管理
5S管理是精益生产中的一项基础管理技术，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五 个方面。

《精益生产》PPT课件

12
编辑ppt
持续改善
持续改善方法指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在 《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及 每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理 人员到工人。持续改善的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人 竞争成功的关键
自我反省和现地现物16改善原则取消合并重排简化17制造业经常面临的问题产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生每日忙于救火研发能力不够量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道精益生产
编辑ppt
1
主讲人：朱宝
15
编辑ppt
十二原则
1:消除八大浪费：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动 作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 2:关注流程，提高总体效益 3:建立无间断流程以快速应变 4:降低库存 5:全过程的高质量，一次做对 6:基于顾客需求的拉动生产 7:标准化与工作创新 8:尊重员工，给员工授权 9:团队工作 10:满足顾客需要 11:精益供应链 12:"自我反省"和"现地现物”
16
改善原则
取消
编辑ppt
简化
合并
重排
17
编辑ppt
制造业经常面临的问题
➢产能不够无法满足市场需求 ➢不能按时按量交货 ➢人员效率低下 ➢库存太高，积压资金 ➢质量无法满足客户要求 ➢生产成本太高 ➢问题重复发生，每日忙于救火 ➢研发能力不够，量产时浮现大量问题 ➢供应商无法准时保质保量交货 以上这些问题的解决之道——精益生产：
4
质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
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02 等待的浪费
设备的闲置，设备的空转，计划外 的停机，不必要的测试，不正确的 操作……
03 搬运的浪费
过度搬运，过度库存，过量文案工 作，损坏或丢失物品……
04 加工本身的浪费
没完没了的修饰，额外的加工 工序，生产效率降低，较长的 制造周期……
05 库存的浪费
额外大量返工，额外仓储与搬 运，过量文案工作，信息流程 阻塞，盘点困难……
单点课是否能发挥效果，领导的重视很重要。
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7 追求卓越
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A-Action处理
对检查的结果进行处理，并标准化 总结失败的教训，归纳没有解决的问题
A
20%
C-Check检查
总结执行计划的结果 明确效果，找出问题
P C
P-Plan计划
包括方针和目标的确定， 以及活动规划的制定。
D
D-Do执行
根据已知信息，设计具体方案 再根据设计的方案，进行具体运作
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4 合理化建议
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合理化建议
以积极的心态，通过一定的方式 向一定的组织或人员，以书面形式提出。
积少成多
企业的管理 是“点点滴滴合理化”的过程
全员努力
发挥全员智慧和潜力 推动企业进步
员工作用
企业员工 对现场和本职最清楚和了解
增进交流
激励员工 参与企业内部的沟通和交流
不良点标签和合理化建议，是现场管理最有效的工具
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单点课
由员工自己编写 用于交流经验和自我学习使用
OPL的目的
1、提高成员的热情和参与度 2、帮助交流和分享有关知识 3、随时为团队提供重要信息
OPL的准则
由员工自己挖掘、编写 向其他员工解释
与他人共同讨论以改进提高
OPL的类型
基础知识 改善案例 问题解决
OPL的来源
日常故障处理 现场的改善 操作员的妙手偶得
You Know, The More Powerful You Will Be
Thank You
在别人的演说中思考，在自己的故事里成长
Thinking In Other People‘S Speeches，Growing Up In Your Own Story
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
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目录content
01持续改善的概念 02持续改善的必要性 03持续改善7步骤
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FIRST
01 何为持续改善
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持续改善
Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、 连续地增加改善。是日本持续改善之父今井正明 在《改善——日本企业成功的关键》一书中提出 的。Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环 节的连续不断的改进，从最高的管理部门，管理 人员到一线工人。“持续改善”的策略是日本管 理部门中最重要的概念，是日本人竞争成功的关 键。
06 动作的浪费
过长的行走距离，人员或设备 的等候，寻找工具或材料，过 度伸展或弯腰……
07 不良品生产的浪费
材料不良，加工不良，生产不 良……
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2 小组活动
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小组活动
通过小组活动来实现5S和持续改善 所追求的，激发人的积极性，全员 的参与和全面提高生产领域的效率
营造宽松气氛，避免主题不清 接受各种观点，以开放式进行讨论 活动形式丰富多样，并做好记录
5W1H法
Why——为什么 What——什么 Who——谁 Where——哪里 When——什么时候 How——怎么样
ECRS法
E——Elimination取消 C——Combination合并 R——Rearrangement重排 S——Simplification简化
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19
6 标准化、单点课
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行 一个循环完了，解决了一些问题，未解决的问题进入下一个循环。
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写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
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SECOND
02 为何要持续改善
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狮子和羚羊的故事
在非洲大草原上生活着狮子和羚羊，每天早 上醒来，羚羊想的第一件事就是：我必须跑 得比最快的狮子还要快，否则我就会被吃掉。 而狮子也同时在想：我必须跑得比最慢的羚 羊快，否则我会被饿死。弱肉强食、优胜劣 汰的自然法则在这里体现得淋漓尽致。 无论是狮子还是羚羊，每天都必须提高自己 的奔跑速度，否则就无法生存。
什么是根本原因？
根本原因，又可以分为系统原因和执行原因两种，系统原因即流程、标准 的问题；执行原因即解决问题是在能力范围之内但不作为。我们应该先解 决系统原因，再解决执行原因，系统出现问题，就建立、完善标准或改善 流程；执行出现问题则需通过防呆措施来解决，防呆措施又包括两方面： 做错比做对难，做错很容易被发现。
活动目的 活动准则
领导是关键
组建活动小组，确定活动日程 选择活动主，控制活动时间 制订活动计划，回报活动成果
如何活动
我们将要做什么，为什么要这么做 我们要达到什么目的，如何达到 活动顺序是什么，期待的结果是什么
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3 4M、5Why分析
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5Why 分析法
为了解决反复出现的现场管理难题，如：1S 活动中反复出现的非必需品、2S活动中必需 品目视化暴露的问题、3S活动中发现的跑冒 滴漏、影响设备OEE的问题……我们可以采 用5Why分析法。通过5Why分析，对问题进 行刨根问底、追根溯源，找到问题的根本原 因，从源头上解决问题。
为了生存，我们必须改善。
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改善的关键
改善重在观念建立 改善重在全员参与 改善重在过程管理 改善重在持续不断
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THIRD
03 如何持续改善
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1 锁定浪费
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什么是浪费？
浪费=活动+低效工作
活动：不为产品创造价值的所有行为。 工作：为产品创造附加价值的行为
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生产现场常见的浪费
01 过盈生产
过量的原材料，额外的工作，过度 占用空间，信息管理复杂化，过度 搬运与处理……
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5 改善
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改善的技法
头脑风暴法
一个人作为领导提出问题后 其他人自由发表自己的idea 原则：1、严禁批评
2、自由奔放 3、量比质重要 4、借用别人的想法
检查单法
在实际解决问题的过程中，根 据需要改善的对象或需要解决 的问题，先列出有关问题，再 加以讨论、研究，从中获得解 决问题的方法和改善的思路