渠道冲突的管理策略

窀　提要在竞争日益激烈的今天，渠　道对企业的生存与发展起着至关重要的　作用，渠道管理已成为企业提高市场竞争　力的重要因素，而能否利用好渠道冲突又　是渠道管理水平的一个重要体现。本文分　析渠道冲突的类型及原因，在此基础上，　提出解决渠道冲突的相应策略。　关键词：营销渠道；渠道管理：渠道冲突　中图分类号：Ｆ２７文献标识码：Ａ　引言　随着全球竞争的加剧，信息时代的来　临，几乎所有的制造商和分销商都意识到　渠道建设的重要性。中问商在渠道的地位　得到了前所未有的提高，有些甚至完全控　制了制造商的行为。渠道设计和管理已成　为企业适应环境变化战略调整的一部分　营销渠道对现代企业的重要性，在我国已　经成为众多企业的共识，并付诸行动。但　是，企业在渠道管理实践中，遇到了很多　棘手问题，渠道冲突已经成为相当普遍的　想象　因此，企业应正视渠道冲突，积极有　效地解决渠道冲突问题。　一、营销渠道冲突的内涵　营销渠道是指产品或服务转移所经　过的路径，由参与产品或服务转移活动以　使产品或服务便于使用或消费的所有组　织构成。该定义是从生产商的角度来观察　营销渠道的，它强调组织问的相互依赖，　顾客导向以及过程观点。　“冲突”（ｅｏｎｆｌｉｅｔ）一词来源于拉丁语　“ｅｏｎｎｉｇｅｅｒ”，意为“碰撞”。在渠道研究域，　冲突问题一直备受学术界的关注。众多学　者试图从各种角度来界定冲突的概念。社　会学家Ｌｖｅｓｉ．ＡＣｏｅｓｒ认为冲突是为了价　值和对一定地位、权力、资源的争夺以对　立双方为使对方受损或消灭的对立和斗　争。Ｒｏｅｓｎｂｅｒｇ（１９７４），Ｔｙｂｏｕｔ和Ｓｔｅｍ　（１９７５），Ｂｏｎｖｎ（１９７７）都认为，渠道冲突是　一渠道成员可察觉到另一个渠道成员在　进行妨碍或阻止他实现目标的行为。　概括来说，冲突包含了以下基本要　素：筇一，被要求参与一些与个人的需要　或利益不一致的行动：第二，自己的行为　偏好和满足度与他人的不相容：第三，彼　此都需要某种供应短缺的资源，于是，每　圈　Ｉ　｝　．　１企业营销渠道）中突管理策略　｝　｝ｌ　口文／霍嫒嫒　李敬银　李春宝　１　个人的需要都无法得到完全满足；第四，　忽略了共同行动，具有某些有偏见的排他　性的行为偏好；第五，实现业绩的过程中　各方在功能或动作等方面必须相互依赖。　实际上，冲突是一种关系特征，是从　相互依赖中产生的，两个毫不相干的人或　纽织是不会发生冲突的。这一特点指出了　冲突的积极作用，为了达到共同的目标，　各组织需要在相互问的不同利益中达成　一致。　二、营销渠道冲突的分类　合理的渠道冲突分类是有效把握冲　突类型，制定相应策略，更好地进行冲突　管理的基础，下面分别从不同角度对渠道　冲突进行了分类。　（一）按照渠道成员的层级关系类型　划分。这是一种传统的分类方法，它可把　渠道冲突分为水平冲突、垂直冲突和多渠　道冲突。水平冲突是指同一渠道中同一层　次的中间商之间的冲突。垂直冲突是指同　一渠道中不同层次的成员之间的冲突。多　渠道冲突是指当某个制造商建立了两条　或两条以上的渠道向同一市场出售其产　品或服务时，发生在这些渠道之间的冲　突。　（二）根据利益冲突与对抗性行为的　关系进行划分。学者杜茨根据是否存在利　益冲突和对抗性行为进一步将冲突分为　对　抗　性　行　为　非　对　抗　性　行　为　冲突　虚假冲突　Ｉ　Ⅲ　潜伏性冲突　不冲突　Ⅱ　Ⅳ　利益冲突　共同利益　图１杜茨模型　四种类型：冲突、潜伏性冲突、虚假冲突和　不冲突。（图１）象限Ｉ，冲突，是指同时存　在对抗性行为和彼此冲突的利益。象限　Ⅱ，潜伏性冲突，是指存在冲突的利益，但　不存在对抗性行为。象限Ⅲ，虚假冲突，发　生在不存在利益冲突，但是双方有对抗性　行为的情况下。象限Ⅳ，如果对抗性行为　和冲突的利益都不存在，那么这种状态就　叫做不冲突。　（三）按照渠道冲突程度划分。ｗａｇｒａｔｈ　和Ｈａｒｄｙ在研究制造商和零售商冲突时　提出了分析渠道冲突程度的一个被广泛　引用的框架。这一理论强调，根据冲突发　生的频率、激烈程度以及冲突事件的重要　性，可以将渠道冲突分为三个层次：低皮　冲突区、中度冲突区和高度冲突区。冲突　的强度是指冲突双方争执的激烈程度：冲　突的频率是指冲突发生的频繁程度；冲突　问题的重要性是指引起冲突的问题的重　要程度　（图２）　Ｚ冲突问题的重要程度　图２渠道冲突水平示意图　（四）按渠道冲突对企业发展的影响　方向分类。按这种方法划分，可以把冲突　划分为功能性冲突和破坏性冲突。功能性　冲突是指渠道成员把相互对抗作为消除　渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和　不良动机的一种方法，通过提出和克服分　歧，激励对方并相互挑战从而提高共同的　

渠道冲突管理：如何解决渠道冲突问题？

渠道冲突是指在商品或服务的分销过程中，各个渠道成员之间因利益分配、资源分配、角色定位等问题而产生的冲突。渠道冲突的存在不仅会对企业造成损失，还会影响渠道成员的合作关系和整体运营效率。因此，解决渠道冲突成为了企业管理中的重要任务之一。本文将围绕着渠道冲突的发生原因、解决渠道冲突的步骤以及相关的管理策略展开阐述。

一、渠道冲突的发生原因

1.利益分配

渠道成员在分销过程中对利润的分配常常成为导致冲突的主要原因。不同渠道成员之间对于利润分配和回报的预期存在差异，当一方感到自己利益被侵害时，就会产生冲突。

2.角色定位

渠道成员在分销过程中扮演不同的角色，如生产商、经销商、零售商等，在利益关系和权力地位上存在不平衡。当一方失去权力或被迫承担过多责任时，就可能产生冲突。

3.资源分配

渠道成员之间资源的不均衡分配也是导致冲突的因素之一。例如，生产商提供的产品供应不足、零售商的销售额度不足等都可能引发争夺冲突。

二、解决渠道冲突的步骤

1.沟通与理解

渠道成员应该通过频繁的沟通来解决存在的问题。彼此之间理解对方的立场和利益，并寻求达成共识的方式，以减少冲突的发生。 2.协商与妥协

当渠道成员存在分歧时，应该通过协商来解决问题。双方可以通过妥协来达成双赢的结果，找到一个平衡点满足双方的需求。

3.制定共同目标和策略

渠道成员应该共同制定目标和策略，明确各自的责任和权力边界。这可以帮助渠道成员在合作中形成共识，并减少冲突的发生。

4.建立有效的反馈机制

渠道成员应该建立起良好的反馈机制，及时获取并解决存在的问题。通过持续的反馈和改进，渠道成员可以不断优化合作关系，减少潜在冲突的发生。

5.寻求第三方的帮助

在一些情况下，渠道冲突的解决需要第三方的协助。可以寻求行业协会、中介机构或专业顾问的帮助，以解决存在的分歧和冲突。

三、渠道冲突管理的策略

1.优化渠道结构

企业可以通过优化渠道结构来减少冲突的发生。例如，精简渠道成员的层级，在保证供应链稳定的前提下减少中间环节，降低冲突的可能性。

渠道冲突的解决方法有哪些

随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。那么渠道冲突的解决方法有哪些?渠道的冲突与控制又是怎么做?小编为你带来了“渠道冲突”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

渠道冲突的解决方法

超级目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。

协商谈判

谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

法律战略

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。

第31卷 第7期 湖北广播电视大学学报 Vol.31, No.7 2011年7月 Journal of HuBei TV University July. 2011, 082～082 营销渠道冲突的成因与管理 侯德文 （湖南铁道职业技术学院，湖南 株洲 412001） [内容提要] 渠道在企业营销环节具有极其重要的意义。渠道冲突是渠道管理中的重点和难点。渠道冲突既有水平的，也有垂直的，还有交叉的。造成渠道冲突的原因有多种。解决渠道冲突要预防为主，防治结合，并针对渠道冲突的原因采取相应措施。 [关键词] 渠道冲突；原因；管理 [中图分类号] F27 [文献标识码] A [文章编号] 1008-7427（2011）07-0082-01 一、营销渠道冲突的含义与分类 1. 营销渠道冲突的含义 关于渠道冲突的含义学术界至今尚无统一的定义，美国学者Louis.Sterm和RonaldH.Gorman认为：渠道冲突就是这样一种情况，一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。本文亦采用这一定义。 当渠道中某一成员的行为伤害到渠道中其他成员的利益时，渠道冲突就会产生。 2. 营销渠道冲突的种类 由于渠道系统是一个非常复杂的统一体，包括了各级销售商和代理商等，渠道冲突体现的是渠道中不同环节之间利益矛盾的一种关系，这些矛盾关系会发生在同一层次的环节，也会在不同层次的环节中出现，相应地，渠道冲突可以分为水平渠道冲突、垂直渠道冲突和交叉渠道冲突。 水平渠道冲突又称横向渠道冲突，是指渠道中同一层次各环节之间的利益冲突，如同一层次的批发商之间的冲突。垂直冲突又称纵向渠道冲突，是指不同层次各环节之间的利益冲突，如省级批发商与地市级批发商之间的冲突。交叉渠道冲突又称多渠道冲突，企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。如企业在某一目标市场建立电子营销渠道和传统营销渠道，他们之间可能会出现利益冲突。 二、渠道冲突产生的原因 1. 目标不一致 渠道成员之间是一种竞合关系。渠道成员有着某些共同的目标，作为个体又有其自身的目标，这些目标在某些情况下会产生矛盾，从而引发冲突。例如渠道成员对长期目标的追求与短期目标的追求常常出现不一致的情况，从而会出现采取不同的销售措施，而这些措施会干扰其他成员目标的实现，进而引发渠道冲突。 2. 利益不一致 渠道成员之间不仅有着某些共同的利益，也有各自的利益，当渠道成员为获取个体利益时可能会干扰其他成员的利益，从而引发渠道冲突。渠道成员之间不仅会出现长期利益与短期利益的矛盾，还会出现一些包括提成、返点、折扣、奖励等方面的矛盾。渠道成员在追求自身利益最大化的过程中往往容易出现争抢客户资源的情况，甚至进行窜货销售，从而引发渠道冲突。 3. 分工不明确 渠道成员之间的分工直接关系到各自的权、责、利和风险。渠道管理过程中难免会出现权利和责任划分不明确的情况，由于渠道成员都是趋利避险的，因此各渠道成员在出现问题时容易出现推卸责任、逃避风险的情况，例如谁负责售后服务问题，促销时各渠道成员承担的责任问题等等。 4. 沟通障碍 渠道成员的目标和利益不一致，分工不明确的问题在很大程度上是由于沟通障碍造成的，这些沟通障碍主要包括沟通不及时、沟通信息传递出现失真、成员对信息的理解出现偏差和失误等。由于沟通障碍导致不同的渠道成员在营销过程中采用不同的措施，从而引发冲突。 5. 激励不当 制造商对渠道成员销售产品会采取相应的激励措施，激励措施是一把双刃剑，用得恰当可以改善渠道的绩效，使用不当则会引发渠道冲突。过于依赖经济手段进行激励容易使渠道成员发生以追求短期经济利益实现为目标的活动，导致与整个渠道的长远目标相冲突。目前很多企业注重大客户关系管理，在进行激励的过程中往往容易忽视其他客户的利益，从而引发其他渠道成员的不满而导致出现渠道冲突的行为。 三、渠道冲突的管理 1. 严格挑选渠道成员 好的渠道成员可以有效减少冲突，对企业的营销目标的实现具有非常重要的意义。企业在挑选渠道成员时一定要制定出详细的可操作的筛选指标，如自身的经济实力和经营能力、以往的销售业绩、商业信誉、经营理念等方面确定指标体系，然后根据企业的需要筛选出合格的渠道成员，不能贪求大而全的渠道体系。 2. 对渠道成员进行分级区别管理 依据渠道对企业的战略意义可以对选定的成员进行分级，例如可以分为核心渠道成员、重要渠道成员、一般渠道成员等，针对不同的成员采取不同的激励方式和管理方式，例如对于核心成员可以建立战略联盟关系，可以通过相互参股控股方式密切关系。对重要渠道成员可实行会员制管理和激励，对其进行物质和精神双重激励。 3. 加强渠道沟通 为了避免渠道成员之间的冲突，制造商应组织渠道成员进行广泛沟通，通过沟通让成员熟悉各自的优势和困难所在，尽量发挥各自的优势，帮助成员解决困难，并引导成员确立共同奋斗的目标，使成员在为共同目标奋斗的过程中结成牢固的利益共同体。共同目标不仅能在一定程度上消除渠道成员之间的隔阂和猜忌，而且能使成员在出现外部威胁时迅速团结起来共同应对。 在制定共同目标时要注意兼顾各方利益，对于收益相对少的成员要及时单独沟通，以取得其谅解和支持，否则会为渠道冲突埋下隐患。对于经过单独沟通仍然不能取得谅解和支持的成员要考虑在合适的时候将其剔除出去。 4. 明确分工 渠道冲突的一个很重要的原因就在于各方分工不明确，权、责、利不清。因此在进行渠道管理时要在沟通的过程中充分讨论各方的分工，明确各方的权、责、利，并建立有效的责任不清应急机制，以在出现责任不清时能迅速化解矛盾，维护企业形象。在进行分工的过程中要充分考虑各方的实际情况，渠道成员在营销中的能力大小、优势、劣势等，从而有针对性地进行分工，不能搞一刀切。 5. 建立互助合作机制 互助合作机制可以使成员确定共同的价值观、行为准则和归属感。通过互助合作机制，成员之间可以增进了解、增强互信、增加感情，从而更加团结，最终有利于共同目标的实现。可以通过互派人员、共同举办大型活动、进行人员培训等方式进行。 6. 建立冲突评估体系 渠道冲突发生和处理后需要对相关案例进行分析总结，正确评估造成冲突的原因、影响、冲突解决措施的效果等，建立相应的评估体系，为预防和解决类似问题提供指导。 [参考文献] [1] 仇向洋，等. 营销管理[M]. 北京师范大学出版社，2008. [2] 何春丽. 渠道冲突的成因及其治理[J]. 经济研究导刊，2009，27. [收稿日期]2011-05-05 作者系湖南铁道职业技术学院人文社科系讲师。