期末绩效管理重点笔记

绩效管理非重点第一章1.绩效：广义：组织绩效、部门绩效、个人绩效。

狭义：经过评价的工作行为、方式及其结果•组经过评价的工作行为、方式及其结果。

2.绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。

第二章1.绩效管理评价系统的评价标准战略一致性：绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性度。

明确性：绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导。

可接受性：运用绩效管理系统的之接受该系统的程度。

效度：测量的正确性。

信度：绩效评价系统的一致性程度。

第三章1.目标设置理论：要使目标能够影响成员的行为，目标设置具体明确，难度适中且被下属认同和接受。

2. 激励理论：从个人需求出发，激发人的正确行为动机，调动人的积极性的原则和方法。

3. 关键事件法：4.绩效管理的直接理论基础（1）目标设置理论（2）激励理论（3）成本收益理论（4）目标一致性理论。

5.工作分析的作用：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。

（2）有助于工作和组织设计，提高组织整体的协同效应。

（3）有助于组织实现任职匹配。

（4）有助于科学的评价员工绩效，有效地激励员工。

6.职位评价的作用和原则:作用：（1）对建立科学、合理的职位等级，实现公平分配具有重要意义。

（2）对支撑组织战略，发展组织文化认同具有重要作用。

（3）有助于引导员工行为，减少因报酬差异造成的不满和极端。

原则:系统性、实用性、标准化、能级对应、优化第四章1.标杆管理: 也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法等。

是一项通过衡量比较来提神企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。

2.KPI: 对组织及其运作过程中关键成功要素的提炼，是衡量组织战略实施效果的关键指标，是组织战略目标经过分解产生的可操作性的指标体系，是组织绩效管理的基础。

3.平衡计分卡: 以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型组织绩效评价系统，同时也是一种组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实时组织战略的战略管理系统。

绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。

3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。

员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。

（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。

②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。

④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。

工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

绩效管理复习重点第一章绩效管理概论1、绩效的界定的三种观点一种观点把绩效看作结果；另一种观点认为绩效是行为；再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

2、绩效管理的含义及基本要求是什么?★绩效管理★是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。

即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。

绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出（结果）。

绩效管理的基本要求:绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。

在绩效管理中要关注几个问题:(1)绩效管理必须已组织战略为导向(2)绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通(3)明确绩效管理的核心目的—不断提高员工和组织的绩效(4)绩效管理不仅是人力资源不得事情,应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任.(5)重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接.3、绩效管理的重要意义（1）绩效管理促进质量管理。

（2）绩效管理提高员工工作的动机水平。

（3）绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设。

(4) 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统.4. 绩效管理在人力资源管理系统中的定位★(6个依据)(1) 绩效管理以工作分析为依据(2) 绩效管理是制定人力资源计划的依据(3) 绩效管理是企业进行人员配备的基础(4) 绩效管理是进行人员培训与开发的依据(5) 绩效管理为报酬方案色制定提供依据(6) 绩效管理为员工的职业发展提供依据5、员工绩效★结合“绩效是胜任力”的观点，员工绩效的定义应该为：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。

6、绩效管理的应用包括：工作分析是绩效管理的重要基础。

绩效管理重点第一章一、绩效1.三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.3)社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。

2)绩效是行为。

3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

结果态度能力3.绩效=过去（）+现在（）+未来（）成果行为潜力/素质二、绩效考核1.概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。

2)绩效考核目的不明确。

3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。

绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3.传统绩效考核的消极影响（了解即可）1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。

5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

4.现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

绩效管理期末重点第一章P4——第一节：绩效的含义⏹管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

⏹经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。

这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正式市场经济运行的基本原则。

⏹社会性视角绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。

绩效的三种定义绩效是结果：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。

绩效是行为：绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的。

高绩效与员工素质的关系第二章P19——绩效管理与绩效考核的区别与关系（1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。

（2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。

（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。

而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。

（4）绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。

（5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。

（6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。

无论是从基本的概念上,还是从具体的实际操作上,绩效管理与绩效考核之间都存在较大的差异。

但是绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

平衡计分卡：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

关键事件法：就是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。

关键事件：指那些对部门的整个工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。

360度评价：也称全方位反馈评价或多源反馈评价，它是一种从不同层面人员中收集评价信息，从多个角度对员工进行综合反馈评价的方法。

晕轮效应：又称为霍尔效应，指考核者根据某些特定方面的优异表现，就断定他别的方面一定也好，一好百好，而不做具体、客观的考察评价。

首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效考核初期的绩效表现对考核者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。

类似误差：指考核者对自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价。

近因效应：指考核者只凭员工的近期行为表现进行评估，即员工在绩效考核期间的最后绩效表现好坏，导致考核者对其在整个考核期间的业绩表现得出相同结论宽厚性错误：对考核者给出不应有的高评价，即成为宽厚性错误严厉性错误：与宽厚性错误相对应，也存在考核者给予过分批评的情况，即严厉性错误。

偏见误差：当根据某人所在的团体知觉为基本判断某人时，就称这种行为是受到刻板印象的印象。

偏见误差是指考评者在进行各种评估时，可能在员工的个人特征方面存在偏见，或者偏爱与自己的行为和人格相近的人，造成人为的不公平。

后继效应：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本次考评期间内的评价所产生的作用和影响趋中趋势：指考核者对一组考核对象作出的评价结果相差不大，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致考核成绩拉不开差距。

比较效应：指把某一被考核者与前一位被考核者进行比较，从而根据考核者的印象和偏爱而作出与被考核者实际工作情况有偏差的结论。

按时效应：考核者在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看大，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。

绩效管理--学习笔记绩效管理--学习笔记所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和公司的绩效。

1、基础知识：绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为。

但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效。

2、影响因素：影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

3、管理机制：绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4、管理作用：绩效管理通过合理的组织目标、部门目标和个人目标，为员工指明了努力方向。

管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。

绩效管理重点知识总结•相关推荐绩效管理重点知识总结总结是在一段时间内对学习和工作生活等表现加以总结和概括的一种书面材料，它可以有效锻炼我们的语言组织能力，快快来写一份总结吧。

但是总结有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的绩效管理重点知识总结，仅供参考，希望能够帮助到大家。

第一章、绩效管理导论一、绩效的含义:绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及公司目标的贡献程度。

绩效是包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。

二、绩效的特点：（1）绩效的多因素性多因素是指员工的绩效的高低是由多方面因素决定的。

内因（主观性）包括技能和激励，外因（客观性）包括环境和机会。

（2）绩效的多维性多维性是指需要从多个方面或多个维度对员工的绩效进行分析与评价。

（3）绩效的动态性动态性是指受不断变化因素影响的员工的绩效会随时间的推移而发生动态变化。

三、绩效的类型（1）按实施主体分为组织绩效、部门或团队绩效和员工与管理者个人绩效（2）按考核角度分为任务绩效、周边绩效（也称为关系绩效）和管理绩效四、绩效考核：是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

五、绩效考核的目的：（1）.以实现企业战略目标为目的的绩效考核（2）.以实现人力资源管理为目标的绩效考核六、绩效管理（PerformanceManagement，PM）是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。

绩效管理是通过企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。

绩效管理目的：战略、管理、开发目的七、绩效管理与绩效考核的联系绩效管理与绩效考核又是一脉相承、密切相关的。

绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

绩效管理重点第一章一、绩效1•三个视角的理解：1）管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面2）经济学的角度:绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺•3）社会学的角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2•实践中对绩效的不同理解：1）绩效是结果。

2）绩效是行为。

3）绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。

结果态度能力3•绩效=过去（）+现在（）+未来（）I成果〔行为-潜力/素质二、绩效考核1•概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

2•实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1）绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。

2）绩效考核目的不明确。

3）绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。

绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现） 3•传统绩效考核的消极影响（了解即可）1 ）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。

2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。

3 ）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。

4） 由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。

5） 这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

6） 当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因 素 7） 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。

8 ）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。

4•现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…）1） 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。

----- 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 --------- --------------------------------- 文档下载最佳的地方绩效管理重点整理AA- *第一早1、绩效的定义绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质多因性：内因和外因多方面作用的共同结果。

多维性：员工的工作绩效表现为多个方面，需沿多个维度分析和考评，通常在绩效评价时需要综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作结果三个方面。

动态性：员工的工作绩效是会变化的，随时间按推移，绩效差的可能进而变好，绩效好的也可能变差，因此，主管人员不可以僵化的观点看待员工的工作绩效。

3、任务绩效当员工在组织关键技术流程中运用与工作相关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支持组织的关键职能发挥作用时，他们的变现被称为任务绩效。

与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系，从工作的数量、质量和时效等方面加以评价。

4、关系绩效当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事间良好的工作关系，或通过额外努力而准时完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效。

5、绩效管理的概念绩效管理是通过管理者与员工之间达成关于目标的标准和所需能力的协议，在双方相互了解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种过程。

6、绩效考评与绩效管理的区别1、目标管理的定义目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

2、标杆管理的定义不断地寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并一次为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而自己和企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良好循环过程。

----- 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需 ---------文档下载最佳的地方------ 专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需----------文档下载最佳的地方3、平衡计分卡的内容BSC考核思路示意图为实现股东的满意，找们必须完成的财务为达成目标，组^只应如何开展学习的创渐工作主要特点：始终的战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡二、1、绩效计划的定义绩效计划是由管理者和员工根据既定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤和过程。

绩效管理笔记一、绩效管理的概念绩效管理是一种不折不扣的沟通机制、激励机制。

只要企业沟通无障碍，就没有解决不了的问题。

绩效管理就等同于企业管理。

绩效管理做好取决于3个因素1.一把手工程，主要是一把手的破冰动作；2.80%的是中层的作用，中层是辅导员、教导员，有沟通能力；3.10%的是员工，简单、听话、照着做既可，是全员参与的过程。

适合本公司的绩效制度绝对是员工自己贡献出来的，我们的员工都是愿意做好的，主管也是愿意接受的。

相信自己员工，相信自己的主管。

中国的民营企业与外企的差距：1.职业化程度不一样2.提炼成果的能力不同。

绩效管理是简单的、但是逻辑性很强的系统工程，绩效管理系统做起来并不难，而是一个工作量的问题。

4*8的绩效飞轮：1.目标2.措施3.评估4.激励目标要整体的平衡，平衡整体目标和过程目标，要控制过程。

目标清晰了，就成功了一半。

目标要量化，量化了才能考核。

做什么事情都要简单、易操作。

工作要让员工自己来做，而不是替他们做。

飞轮要形成闭环。

要控制过程，缔造结果。

目标怎么量化：比如库管的成果目标是什么？要保证帐实相符。

问题的提出者就是问题的解决者。

做企业实际上是控制过程，事前要计划，事中要控制，事后要改善。

开课之前：给出四组图片，看看你能联想到什么？第一个图片是：一辆自行车（工具：如果拿企业来说就是小夫妻店式企业）第二个图片是一辆摩托车（速度：如果拿企业来说就是作坊式企业）第三个图片是：一辆汽车（仪表盘：成立公司了，公司运作较快，规模越来越大）第四个图片是：飞机的驾驶室（计量表：集团化公司，企业越来越大，但职业化能力越来越高，风险也越来越大）4*8绩效管理箴言：控制过程，缔造结果每一个经营的过程，结果要的都是数字。

4*8强调的是：1、）事前计划：企业领导成为救火队员，即使缺少计划，好的企业走的平平淡淡。

2、）事中控制：讲的是流程3、）事后改善：重中之重讲沟通，企业绩效管理如何走不下去，为什么员工坚决反对，是因为绩效管理走偏了，只讲考核，不讲事理。

绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。

绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。

研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。

三个层次的关系：既有差异又密切相关。

个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。

绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。

在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。

3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。

在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。

绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。

绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。

卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。

第一章1、绩效：指的是工作的效果和效率。

2、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

3、绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

4、绩效管理的三个目的：（1）战略目的。

应首先明晰组织的战略，通过战略目标的承接与分解，将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人，并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系，设计相应的绩效评价和反馈系统。

管理者可以通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，帮助员工正确认识自己的优势与不足，使员工的努力与组织的战略保持高度一致，促使组织战略的顺利实现。

（2）管理目的。

管理者通过计划绩效为战略目标的分解和实施确定具体可行的行动方案；通过对战略目标的实施过程进行有效的监督和控制，确保组织资源的合理利用和配置；更为重要的是，通过设计科学、规范的绩效评价系统保障绩效评价结果的公平性和有效性，从而不断地提高员工的工作绩效和组织的管理水平，确保绩效管理目标的达成。

（3）开发目的。

在现实中，为了实现绩效管理的开发目的，当员工没有达到预期的绩效目标时，管理者就需要与员工面对面地讨论他们的绩效差距。

通过绩效反馈环节，管理者不仅要指出下属绩效不佳的内容，同时还要帮助他们找出导致这种绩效不佳的原因，比如技能缺陷、动力不足或某些外在的障碍等，继而针对问题采取措施，制定相应的绩效改进计划，只有这样才能够更有效地帮助员工提高他们的知识、技能和素质，促进员工个人的发展和组织绩效管理开发目的的实现。

5、绩效管理的四个环节：计划绩效。

监控绩效。

评价绩效。

反馈绩效。

第二章1、目标管理的定义：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每个成员的贡献的指导。

2、杠杆管理的定义：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

绩效管理期末考试重点绩效管理是企业管理中的重要组成部分，对于提高员工的工作效率和组织的整体绩效具有关键作用。

在期末考试中，以下几个方面是重点需要掌握的。

一、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它明确了员工在特定时期内应该达成的工作目标和标准。

这一部分的重点包括：1、目标设定的原则明确性：目标应该清晰、具体，避免模糊不清。

可衡量性：目标能够用定量或定性的标准进行衡量。

可实现性：目标既要有一定的挑战性，又要在员工的能力范围内能够实现。

相关性：目标与组织的战略目标和部门的工作重点相关联。

时间限制：设定明确的完成时间节点。

2、绩效指标的类型财务指标：如销售额、利润等。

客户指标：客户满意度、市场份额等。

内部流程指标：生产周期、产品质量等。

学习与成长指标：员工培训次数、员工满意度等。

3、绩效计划的制定过程管理者与员工进行沟通，了解员工的工作期望和能力。

分析工作任务和环境，确定关键绩效领域。

共同制定具体、可操作的绩效计划，并以书面形式确认。

二、绩效监控绩效监控是在绩效实施过程中，对员工的工作表现进行跟踪和评估。

重点内容如下：1、持续的绩效沟通定期的正式沟通，如绩效面谈。

不定期的非正式沟通，及时解决工作中的问题。

2、收集绩效信息来源包括直接观察、工作记录、他人反馈等。

确保信息的真实、准确、完整。

3、提供绩效辅导帮助员工分析问题，找到改进的方法。

提供必要的资源和支持。

三、绩效考核这是绩效管理中的关键环节，用于评估员工的绩效表现。

1、考核方法比较法：如排序法、强制分布法等。

量表法：如行为锚定量表法、评级量表法等。

描述法：如关键事件法、工作成果评价法等。

2、考核主体上级评价：常见的评价方式，但可能存在主观偏见。

同事评价：提供不同视角，但可能存在人际关系影响。

自我评价：促进员工自我反思，但可能存在自我美化。

客户评价：从外部视角反映服务质量，但样本量可能有限。

3、考核误差晕轮效应：因对员工某一方面的印象影响对整体绩效的评价。

绩效管理复习重点总结绩效管理是一门与企业管理密切相关的学科。

绩效管理的实施可以提高企业的效率和效能，使企业的竞争力得到很大的提升。

本文将对绩效管理复习的重点进行总结，为读者提供参考。

一、绩效管理的概念和特征绩效管理是一种使组织的目标和员工的个人目标保持一致的管理方式。

其目的是通过引导员工，帮助他们改进工作方式，提高工作成果，为组织带来更大的竞争优势。

绩效管理具有以下特点：1. 对员工的激励作用强绩效管理将员工的绩效表现与激励制度挂钩，通过给予员工奖励或惩罚，激励员工为企业的目标而努力工作。

这在营造一种良好的工作氛围，在提高员工工作积极性，推动企业发展等方面都具有作用。

2. 实施周期长绩效管理需要企业长期实施，通常在一个绩效周期内开始实施，例如半年或一年。

只有长期进行绩效管理，才能发现员工的潜力和劣势，并逐步改进其绩效表现。

3. 管理重点绩效管理将重点放在核心业务流程中，将其作为衡量员工工作表现的标准。

这有助于提高企业的核心业务流程运作效率和效果，实现良好的经济效益。

二、绩效管理的步骤和方法绩效管理的实施应统筹规划、审慎实施，以最大限度地实现预设目标。

具体步骤如下：1. 定义目标企业应首先制定恰当的绩效管理目标，将其与员工的工作职责相匹配。

必须将绩效管理目标明确规定，让员工知道自己需要完成什么工作且已确认其目标，这有助于建立良好的工作计划和目标实现方式。

2. 设计绩效评估方式为了实现所有员工的绩效评估，企业应设计绩效评估方式。

这可以提供一个模板，让员工知道如何评估中心业务流程中的参与者，并定期进行绩效评估、提供反馈和制定计划。

3. 实施评估接下来，就要进入到评估员工绩效的过程。

企业应使用适当的工具和方法来评估员工的绩效。

在这个过程中，需要按照绩效评估方式设定的标准，对员工的表现进行考核，以及收集反馈，例如群众反馈和雇主反馈。

4. 绩效改进计划在员工绩效被评估之后，企业必须制定绩效改进计划。

这通常是一个面谈的机会，让员工与经理进行面谈，更深入地了解绩效表现方面的机会和需求。