2006年深圳市市长质量奖获奖企业经验材料
持续不断的改进永不停顿的创新
——创维推进卓越绩效模式纪实
创维成立于1988年，以生产消费类电子、汽车电子、网络和通信产品为主导，跨越粤港两地的大型高科技上市企业，是中国三大彩电龙头企业之一，位列中国电子百强企业16位，共有员工两万多名。2000年4月在香港主板上市。经过十多年的努力，创维赢得了稳固的国内外市场地位和良好声誉，先后获得“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“国家质量免检产品”、“广东省科技进步一等奖”等荣誉，2002年获国家人事部批准设立企业博士后科研工作站，2004年10月被国家发展改革委等国家四部委联合认定为国家级企业技术中心。
创维不断致力科技创新，不断地在全国掀起“创维科技，数字中国”的产业突破性的革命，诸如“纯平风暴”、“逐行风暴”以及“数字高清运动”、“中国数字电视运动”等。2000年创维就在深圳电视台成功的进行了数字传输、解码播出试验，成为国内最早系统推出高清数字电视解决方案的厂家之一；公司先后与汤姆逊、泰鼎、爱普生、德州仪器、美国SRS等国际巨头展开技术合作或建立联合实验室。2003年底，创维率先在全国第一个推出拥有自主知识产权的“V12数字引擎”技术以及标志彩电色彩革命的“魔画技术”，代表中国
企业实现从追赶国际领先技术转为引导国际技术发展方向的历史跨越；2004年，推出了“A12音响引擎”，并研制出国内首台通过标准检测的高清显示器和首台机卡分离数模一体机产品；2005年以来，创维又推出了国内首台可录电视一体机及应用“屏变技术”和“3G USB技术”的液晶电视等产品，深收广大消费者的青睐。
创维在全球拥有美国硅谷研究室、香港研发中心、深圳技术中心等六大科研机构，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。据国际权威统计机构德国GFK的数据显示，创维在2005年度国内彩电市场中销售额名列第一，成为中国彩电领域的领军企业。目前，公司挑战国际数字电视的核心技术，进行数字引擎核心芯片的研发，正向引擎自主化，最终实现自主知识产权的数字电视产业化的道路上大踏步前进。
近年来，创维积极参照卓越绩效模式不断的进行科技和管理创新，在优秀的职业经理人团队的带领下，以既定的战略目标为准，团结一致、恪尽职守，依靠已经逐步完善的法人治理结构、国际化标准的管理体系、规范化运作流程、先进的管理工具，改善管理，加强科技创新和研发力度，提升公司核心竞争力。公司在研发、生产、供应链和营销网络上的创新精神、稳健步伐、战略举措和强劲势头，不仅赢得了众多国内外供应商、经销商的信赖，赢得了消费者的认同，也赢得了竞争中更多地市场份额。2005年度，公司实现彩电销售920万台，
同比增长2.5%；销售收入突破130亿元人民币，同比增长5.61%；实现利润1.5亿元人民币，同比增长26.32%；上缴利税8.6亿元人民币，同比增长26.96%。
一、领导
十八年来，创维坚持以人为本、可持续发展观，逐渐形成了具有自身特色的企业文化。高层领导率先垂范，以进取的精神、开放的姿态，打造了一支高效务实的团队，在公司使命、愿景和战略的指引下，坚持以顾客为中心，不断推进卓越绩效管理，为民族家电工业的振兴与发展做出了卓越的贡献。多年来，创维以每年25%以上的速度稳健高速增长，创造了彩电行业一个又一个的产业奇迹。从健康纯平、逐行扫描、数字高清到平板时代，创维的每一个坚实的足迹，都与决策者的领导和组织的高效率密不可分。
公司高层领导认识到中国的企业正处于一个新的全球化的超竞争时代。未来10年，IT行业、个人无线通讯、数字电视及显示技术将高速发展，基于这一行业空间，创维定下了从优秀到卓越、要在全球供应链主流中建立1000亿产业的目标。为了打造百年创维，公司通过深思熟虑和充分研讨，确立了企业的使命宗旨和企业愿景，激励着创维人的三次创业热情。
创维的核心价值观：
我们热情对待客户，与客户共赢
我们诚实做人，用心做事
我们关注团队，关爱员工
我们注重成本和效益
我们追求卓越成就与贡献
我们持续不断地改进，永不停顿地创新
宗旨：全心全意的为人类提供最卓越的数字视听生活。
愿景：令创维视听产品进入亿万家庭，在不同国家，让不同民族的人们享受数字视听生活的美妙和乐趣。
图1 高层领导与员工及相关方的沟通渠道及沟通内容高层领导通过建立系统的动态沟通渠道，向各相关方传递公司的价值观、发展方向和绩效期望，提升企业形象和品牌，使股东、供方、顾客都能深入理
解，求“双赢”共发展。创维高层领导重视企业内部的绩效目标和长短期发展方向沟通，公司高层领导每年通过战略研讨会、经营分析会、总经理办公会等多种形式对公司绩效进行评审，依据评审经过制定公司的绩效改进计划，通过项目攻关、业务流程再造与优化等活动改进组织绩效。
创维在发展过程中，逐步完善法人治理结构，建立了企业的自律监控机制、财务监督机制、审计考核监督机制、风险管理机制、股东和受益者利益保护责任体系，建立重大投资专家论证、集体决策机制。
多年来，创维积极承担社会公共责任，投身社会公益事业。近3年，公司积极对公益支持进行策划，把慈善事业、文体教育事业和医疗卫生等三方面确定为重点支持的公益领域，先后主导健康光明行、栋梁工程·创维助学基金、新农村影院工程、送文化下乡等工程，截至目前，创维向社会捐赠资金和物品累计价值6100多万元人民币。
二、战略
创维一贯重视战略管理工作，公司形成了五年战略规划和年度战略经营计划有效衔接的战略制定框架，明确为“战略制定九步法”，具体见下图。
公司董事会下设战略规划委员会，负责战略领导工作；常设机构战略合作部、投资发展部，负责组织战略制定、实施监控、战略评估和战略调整。在战略制定过程中，创维构建有完整的战略信息收集和分析体系。通过各种渠道，考虑关键因素，全面、系统的收集各种与企业经营相关的数据和信息，采用各种战略分析工具如PEST分析工具模型、SWOT分析模型等对数据和信息进行分析。依据战略分析，创维制定了发展战略的目标及时间进度表。在制定战略目标时，公司充分考虑长期和短期的挑战和机遇，制定了均衡的应对措施。
公司通过研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素，并结合该要素，在时间纬度上将战略目标转化为长短期战略规划；在职能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、采购、生产、营销和人力资源等职能部门，确保战略规划和目标能获得有效支撑，实现了对战略的有效部署。并建立完善的关键绩效指
标测量体系，监测战略的实施。
公司定期通过分析、研究运营过程中的关键绩效结果，对指标的适应性进行测评，并适时对关键绩效指标体系的结构及目标值进行调整。同时，组织各业务系统，采用SWOT等分析工具对宏观经济、行业运行周期、地域市场、产品区域市场等因素进行分析研究，并与竞争对手和标杆企业进行比较。
三、以顾客和市场为中心
创维在通过认真分析自身及竞争对手产品特点、市场及竞争情况和企业发展战略，来确定细分市场和顾客群。通过专业的针对性市场调研、借鉴行业分
析报告及国家相关法律法规等确定目标市场。通过厂商走访、消费者调研、顾客回访等多渠道收集信息，公司充分了解顾客需求和期望，科学的市场调研和准确的市场定位，自2001年以来先后在国内彩电市场掀起了纯平大风暴、逐行大风暴、高清大风暴和平板大风暴，迅速的占领了市场，确立了国内彩电三甲的地位。
创维通过五大创新服务举措，不断提升公司服务水平，赢得顾客满意，提高了顾客的信任度，并建立良好的顾客关系，同时通过构建快速反应的顾客咨询、投诉渠道，及时解决顾客需求。
①完善的服务体系：三年多来，投入1000多万元巨资补充创维“真情特快”服务车，大面积推广和完善“一县一点”、“一镇一员”的服务网络建设。截止今年5月份，创维在全国设有6个区域服务管理中心，174个办事处用户服务中心（1221人），70个二级联络处用户服务中心，约4000名特约用户服务中心，共建成5000多个服务网点，服务网络的用户覆盖率达到100%，能够为全国每一个创维用户提供全天侯24小时热线咨询和上门服务。
②开辟绿色通道、让用户享受“三优三全”服务：创维售后服务人员将为平板产品用户提供绿色通道，让用户享受到更优先、优质、优惠服务和全天候、全方位、全无忧的“三优三全”贵宾级专项服务。绿色通道是确保为用户提供高质量、差异化服务的便捷通道。
4测量、分析和知识管理 4.1组织的绩效的测量、分析和改进 组织的绩效测量属于生物科技公司的绩效管理范畴，根据组织的发展战略，通过KPI指标管理的方式明确公司的经营方向，确定关键的绩效目标，通过绩效管理架构，层层分解，相互支撑，从公司、体系、部门到个人，最终完整的在工作和行动计划中，同时公司也实施监控、评价和改善，不断提升组织的整体绩效。 图表4-1绩效测量分析改进系统 4.1.a 绩效测量 4.1.a（1）绩效测量 深圳生物科技公司在公司愿景和企业战略规划的基础上，根据平衡积分卡建立完善的KPI体系。公司领导层在每年的11月-12月根据企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营的中的优劣势进行分析，从而制定出公司、各部门的发展战略、各年度主导行动策略。
公司根据《绩效管理办法》和《年度绩效考核方案》，运用信息系统，对各层次数据信息的收集、整理、分析、传递过程实施规范化管理，全面、准确、及时地选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 考核部门根据各部门日、周、月报表，作为监测部门绩效的依据，用以评价
图表4-3公司日常运作主要监测数据和信息一览表
4.1.a（2）比较性数据 公司注意收集行业和竞争对手的信息。收集的方法主要有： 通过政府及行业协会：我们与政府相关部门及有关协会建立了良好的关系。通过其发布的政策、报告以及沟通，了解有关信息。 通过经销商/代理商：我们会有意识地从经销商/代理商那里了解竞争对手的信息，并将这些信息汇总及分析。 此外，我们还注意从杂志、网络、展览会等渠道收集竞争对手的信息。我们搜集竞争对手有关战略、经营策略及营运生产业务等方面的信息和数据，目的在于及早察觉竞争对手在市场拓展、技术创新、人力资源等方面的实时动态，以便在第一时间明确应对措施、方法并及时实施。 竞争对手及标杆的数据收集、分析及运用见下表描述：
价值创造过程 公司一直致力于过程管理，以“满足市场需求，以及为公司和相关方带来最大利益”为主线确定价值创造过程，通过建立过程管理模型，采用过程方法来管理过程，确保各过程的有效性和效率。 价值创造过程 公司通过分析产品实现全过程各环节对盈利能力和组织取得成功的贡献程度，依据过程方法、管理的系统方法对各过程进行识别并对过程要求进行确定，投入必要的人力、物力参与价值创造过程的实施、监测和改进，为顾客、员工、股东、供方及社会创造最大的价值 价值创造过程的识别 在充分识别相关方需求和期望的基础上，公司根据长短期发展方向，通过对产品的定位和市场细分，并结合电力金具、电缆附件制造特点，最终确定了市场营销、技术开发、采购管理、生产管理四个主要价值创造过程。价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析见表所示。 表价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析
价值创造过程要求的确定 公司通过对五大相关方（股东、员工、供应商、顾客、社会）对价值创造过程的主要需求进行分析的基础上，结合行业特点和资料分析结果，将相关方需求转化为各个过程的主要要求，并确保过程要求清晰和可测量，使得价值创造过程可控、有效，努力实现公司的战略发展规划，达到极佳的经营绩效，以实现顾客和其他相关方满意并争取超越他们的需求和期望，以此确定公司主要价值创造过程的要求。 a）市场营销过程 1）为相关方创造价值 市场营销过程是公司重要的价值创造过程，公司通过该过程直接了解顾客需求与潜在需求，制订战略服务，确定市场营销方向，通过宣传来引导和促进顾客经营产品；销售产品，为企业创造利润；顾客通过该过程获取公司的产品和服务。 2）过程要求 通过高层领导、营销人员和质量控管人员对客户的走访服务等各种沟通方式等，获得多层次的信息，经过分析、识别，确定市场营销过程的主要要求如表所示。 b）技术开发过程 1）为相关方创造价值 先进技术的引进和开发，一方面可以提高企业的竞争力，促使企业快速转型升级，另一方面能够更好更快地生产出优质的产品，满足市场顾客需求，同时还会增强员工的积极性和凝聚力，产生内部良性循环。 2）过程要求 通过客户网络、技术交流活动收集顾客需求与潜在需求；通过媒体与同行的交流掌握行业发展动态、新技术发展动态及国家政策导向；通过内部信息传递，获得企业自身发展的信息；对所有信息进行分析，识别出公司、顾客需求，确定技术开发过程的主要要求如表所示。
4.4 资源 4.4.1 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图4.4.1-1 人力资源管理系统图 4.4.1.1工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如 公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如 以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，
自评报告（参考模板） 《2015-2016年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则（宜昌市三峡质量奖评定标准）》
目录 P.1组织的概况 P.2组织的现状 1.领导 1.1高层领导 1.2治理和社会责任 2.战略 2.1战略制定 2.2战略实施 3.顾客 3.1 顾客的声音
3.2顾客契合 4.测量、分析和知识管理 4.1 组织绩效的测量、分析和改进4.2 知识管理、信息和信息技术 5.员工 5.1 员工环境 5.2 员工契合 6.运营 6.1 工作过程 6.2 运营有效性 7.结果
P组织简介 P.1组织的概况 abc市abcabc工业有限公司（以下简称abc公司），位于abc 市a区；公司成立于年月日，主要从事cvb、消费类cvb等abcbmv 的研发、生产和销售。主导产品cvbabcbmv，年生产能力达h万套，是国内cvb配件市场主要的bmv商之一。公司已经取得ISO9001（2008版）质量认证、ISO14000环境体系认证、国家级高新技术企业认证，并获得abc市“最企业”、abc市“之星”、“企业”、abc“奖”等荣誉称号。abc公司厂房面积达m多平方米，员工约j多人，公司研发中心拥有中高级核心技术人才m余人；企业一直坚持运用科学管理模式，持续不断的改善品质与提高管理水准，与国内外知名企业进行广泛而友好的合作，如f\h\jk\等…… 图P.1-1 公司外景图 abc公司坚持“诚信求实、创新发展”的企业经营理念，秉承“以人为本”的公司核心文化观、价值观，视人才的培养与积累为公司发展的动力，并一直坚持“人才是企业最宝贵的财富，员工的不断进步，就是企业的不断进步”的用人方针；精品质、
质量奖自评报告
“中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 的） 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.ZS）成立于 9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地——沈阳，现有员工3000余人。 公司于在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先经过ISO9001：质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部经过欧盟CE认证、俄罗斯GOST 国家强制认证以及北美CSA认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 ，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长 1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国
2019年全国质量奖自评报告：过程管理 4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确
定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分；
4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 a）公司愿景、使命和价值观、长短期发展方向及绩效目标的确定、展开与沟通 ●公司的发展历程 公司的前身是…… 说明公司的主要发展历程，分阶段描述，可配合图片、图表。 ●公司文化的形成与发展 公司高层领导高度重视并积极参与企业文化建设工作，传承了……文化的精髓，结合行业特点及公司历史沿革，确立了……的公司愿景，……的使命，以及……的核心价值观。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，另外可以考虑选择：配合组织文化形成的过程介绍（如划分为几个几段，配合图表） 配合文化结构示意图，文化内涵表。 企业文化的社会影响情况，如媒体报道等。 表4.1.1-1 公司文化体系表 企业文化要素内容 使命 愿景 价值观 工作理念 服务理念 人才观 …… 价值观的构成可根据公司的价值观体系设计。以上表格用图表示，效果更佳。
长短期发展目标的确定 公司领导从使命、愿景和价值观出发，综合考虑国家产业政策、社会经济发展水平、市场需求变化趋势、内部资源、历年绩效等情况，同时在平衡各相关方利益的基础上，确定了公司的发展目标如下： 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行阐述，同时必须明确： 长期发展方向： 中期目标： 短期目标： 各职能部门的战略如表4.1.1-2所示。 表4.1.1-2 高层领导关注关键绩效指标
价值观的沟通 公司通过多种方式向全体员工、主要供应商和合作伙伴沟通企业的价值观、发展方向和经营绩效目标，将价值观延伸到上、下游合作伙伴，沟通途径如表4.1.1-3所示。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，突出公司与各相关方进行沟通的方式，尤其是有特色的方式，着重说明。 也可以通过示意图的方式面试沟通的类别与方式。 表4.1.1-3 公司与各相关方沟通方式汇总表 沟通对象沟通方式沟通频次沟通性质 公司员工双向 终端客户 销售商 供方和合
4.1.1组织的领导 公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，禾U用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。 公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。 4.1.1.1 高层领导的作用 公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。 公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA寸研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化 通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统 使命： ①让顾客在产品使用中轻松愉悦！ 朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。 ②让创新在兴趣引领下自由成长！ 创新是朗杰出生、成长、成熟的脉搏，更是朗杰的未来。朗杰深知，兴趣是创新最好的老师，而深厚的功底是创新的根本。要想真正创新必须非常的熟悉和了解产品，了解测控。朗杰积极创造各种机会，让年轻人在实践中锻炼，在机器上实际操作，充分发挥每个人的潜能，学习、探索、前进。 ③让竞争在愉快氛围里充满欢笑！ 朗杰的竞争体现在公司的角角落落，谁技术级别达到液压万能3 级了谁才到2级，谁多学了一项产品操作技术谁还不会，像游戏升级一样，技术人员们都在努力提高自己的技术水平。技术水平不仅与工资挂钩，也直接关系到出差级别和服务费，每季度不定期的培训让想学的成员随时能跟上不掉队。在这里，竞争是一起学习时的微笑，是共同提升时的满足，是配合完成项目时的开怀。
4.6 测量、分析与改进 4.6.1测量与分析 公司建立了目标和绩效管理体系，有完善的监视、测量和分析系统，本系统所收集、分析的数据和信息，为公司的过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的决策提供了较充分的依据。 4.6.1.1绩效的测量 a) 选择、收集、整理数据和信息，监视日常运作及组织的绩效 公司根据战略规划和发展方向，构建绩效评价指标体系，并收集、整理相关数据和信息，对公司整体运营情况进行有效监测。 1）数据、信息的选择 从公司发展战略和发展目标出发，结合行业发展、产品市场、产品资源和企业年度经营目标，有选择的确定一些重点数据和信息来评价公司的整体运营情况和经营业绩。公司建立自上而下的绩效目标分解体系，并通过下发《生产经营目标考核责任书》，将绩效目标、指标按既定的设计指标结构和管理层级层层分解。分解过程为：…… 公司绩效分解流程见图 4.6.1-1所示，公司级KPI及日常监测指标见表4.6-1所示。 给出绩效分解流程图 图4.6.1-1 给出公司主要绩效测量指标 表4.6.1-1 公司主要绩效测量指标
2）数据、信息的收集和整理
①内部数据、信息的收集与整理 公司内部数据的收集与整理方式见表4.6.1-2所示。 表4.6.1-2 内部数据、信息的收集与整理表 ②外部数据、信息的收集与整理 公司总部和各部门通过各个层次与渠道收集顾客与市场、竞争对手及标杆的数据和信息，用于公司绩效的对比分析，见表4.6.1-3所示。 表4.6.1-3 外部数据、信息的收集与整理 b) 充分、有效地利用对比数据来支持组织的经营、战略决策与创新 1）与历史数据比 公司通过数据收集、整理，及时有效地分析企业经营状况，并与企业历史数据进行同比、环比等分析，发现企业经营趋势，为企业战略决策的制定、调整提供足够的信息基础，也为企业创新经营提供科学依据。
2010年山东省省长质量奖自评材料 山东省省长质量奖 自我评价材料申报单位：青岛XXX食品有限公司 二O一0年五月
编制说明 青岛XXX食品有限公司为申请山东省省长质量奖，特成立卓越绩效评价领导小组，由公司总经理钟玉华任组长，公司办主任任副组长，负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。 自我评价报告结合公司质量管理实际情况以及食品行业的特点，从领导，战略，客户与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了 公司质量管理的状况及未来的前景，为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 报告中具体数据涉及青岛XXX食品有限公司连续三年的有关指标，公司均如实填写，自我评价打分表中的分值由领导小组负责打分。 报告的编写及实施有助于青岛XXX食品有限公司提高整体业绩和能力，为公司的所有者、客户、员工、供应商、合作伙伴和社会创造价值，有助于公司获得长期成功，并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。
报告范围、引用文件、术语和定义 1 范围 本报告描述了青岛XXX食品有限公司从事质量管理活动的所有方面，为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 2 引用文件 GB/T19000-2000 质量管理体系基础和术语(idtIS09000：2000) GB/T19004-2000 质量管理体系业绩改进指南(idtlS09004：2000) GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则 公司内部文件《质量手册》 3术语和定义 GB／T19000-2000和GB／T19580-2004确立的术语和定义。
市长质量奖简介 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
加强质量管理追求卓越绩效 ——市长质量奖概述 目前我公司的市长质量奖申报工作正在如火如荼的进行，而我们对于市长质量奖可能还有点陌生，下面我就市长质量奖的相关知识做一简要介绍。 在过去的十多年中，国际上在管理领域出现两股浪潮：一是许多国家和地区采取设立政府质量奖的方式，来改善企业管理绩效，提升区域整体竞争力；二是这些国家和地区的各类组织自发运用质量奖标准进行自我评价、改进，寻求卓越绩效。 借鉴国际上政府质量奖的成功经验，济源市积极响应国家和省政府的号召，特设立我市的最高质量荣誉奖---市长质量奖，其申报对象为在济源市辖区内采用卓越绩效管理模式并取得突出成效的工业、商业、服务业、建筑业、教育、农业、旅游、医疗卫生等有关企业和单位。其目的有二：（一）以奖兴企，培育卓越企业；（二）推广卓越绩效标准，帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。 一、市长质量奖设立背景 （一）国外质量奖简介 1．国际三大质量奖介绍 日本戴明奖。1951年美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。二战以后，日本由于受国土和资源的限制，将“质量”定为日本的国策。日本以全面质量管理（TQM）为基础设立了戴
明实施奖。戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用，在持续三十年的质量革命后，日本很多产品都具有了“世界级质量”，日本成为一个世界经济强国。 美国波多里奇国家质量奖。面对来自日本企业的竞争与挑战，为了持续提高国家竞争力，美国国会于1987年以立法形式设立了波多里奇国家质量奖，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献，由美国总统亲自颁奖。波奖为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。其巨大成效，在全球范围内也获得高度称赞和普遍仿效。NIST（美国国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获奖公司实现了362%的增长率。 欧洲质量奖。美国波奖和日本戴明奖推动和改进产业质量的巨大成效，使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力，与1991年设立了欧洲质量奖。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，一直以世界上最先进的管理模式为基础，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。 其他。目前，包括英、法、澳大利亚、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了国家级质量奖项。实施卓越绩效模式，追求卓越质量因此成为世界范围内质量管理的一种有效方式和潮流。
一、领导 1.1愿景和价值观 a 愿景、使命和价值观 在十几年的发展历程中，XXX的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。 XXX文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，XXX认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。”因此，XXX将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。 XXX的愿景----创中国建筑业强势品牌
XXX的使命----顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。 XXX的核心价值观----创新、开放、回报 这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）XXX根据工程项目定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建造优质工程来提升社会基础设施；（2）XXX依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。因此，根据员工的根本需求，公司提出了让员工有成就、健康与快乐工作、快乐生活的“以人为本”的指导思想。 XXX注重企业的持续发展，并通过领导的以身作则、文化引导、机制保证、奖罚严明、实时沟通等方式培育公司良好的守法和道德行为环境；通过公司战略编制与执行控制、管理的持续改进与创新、人才培养、信息系统建设与管理、风险分析与应急预案等快速反应能力培养等方式持续完善企业管理，以实现全面、和谐、可持续发展的目标。 b. 沟通和组织绩效 XXX倡导全方位、多渠道、无障碍的沟通法则，要求各级管理者重视上下、内外、纵向、横向的充分沟通和协调，广泛听取员工
4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确
定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表序号过程盈利能力贡献程度过程识别 1 营销过程 5 5 ◆ 2 采购过程 5 5 ◆ 3 技术开发 4 5 ◆ 4 项目施工过程 5 5 ◆ 5 项目回访和保修 4 5 ◆ 6 人力资源 3 4 ● 7 财务管理 4 4 ● 8 设备设施 3 4 ● 9 法律事务 2 2 ■ 10 行政事务 2 2 ■ 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表序号分包名称赢利能力贡献程度过程识别 1 分包管理 4 5 ◆ 2 设备设施租赁 4 3 ◆ 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分； 5、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响较小为2分； 6、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响微小为1分。 B：◆关键过程（≥9分）●关键支持过程（5～8分）■一般支持过程（＜4分）
卓越绩效模式管理自评报告
XXXX有限责任公司2015年4月10日
组织概述 1 组织描述 XXXX有限责任公司（以下简称公司）是在XX省委XX市人民政府的大力支持下，由XXXX公司、XX市工业发展投资、XX三方共同出资，于XXXX 年X月组建的。公司注册资金为X亿元人民币。公司下设XXXXXX。主要生产经营XXXXXX加工。 1.1组织的环境 a）主要产品和服务及其交付方式 公司主要从事XXX产品，目前公司的生产规模、产品交付方式、途经见表1.1a。 表1.1a 公司生产规模、产品及其交付方式 公司承接集团公司的企业精神、使命、价值观等，结合公司实际情况提出企业愿景。 ●企业精神：“创新合作自强”。 ●企业使命：“XXXXXXX 贡献社会进步” ●企业核心价值观：“创造成就未来” ●企业愿景：“XXXXXX 创建国一流企业” c）员工的基本情况 公司职工总人数为XXXX人，员工基本情况见表1.1c。
表1.1c员工基本情况表 员工年龄、学历结构见图1.1c-1和图1.1c-2。 公司员工涉及XX作业，因此实现定期体检制度，对在XX、高温环境下的作业员工给予特殊的健康和安全保护。对起重工、锅炉工、水质化验工、焊工、电工、厂机动车辆等特种设备的操作人员进行持证上岗。 d）主要的技术和设备设施 公司拥有XX、生产车间及辅助生产车间，主要生产工艺有XX工艺。其中
XX获XXX二等奖；XX获XXX奖。主要设备见表1.1d。 公司严格遵循国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求，以及认证和注册登记等方面的要求，遵循合法经营，按章办事原则。组织运营的主要法规和政策环境见表1.1e。 表1.1e组织运营的主要法规政策环境 1.2组织的关系 a）组织机构和治理系统 公司管理体系：实行董事会领导下的总经理负责制。依法设立股东大会、董事会、监事会和公司法人治理结构。 公司下设五部，组织机构图见图1.2a。
2015年北海市市长质量奖自评材料 北海市市长质量奖 自我评价报告 申报单位：广西中粮生物质能源有限公司 申报时间：二O一五年七月 报告范围、引用文件、术语和定义 1范围 本标准规定了北海市市长质量奖（组织）的评价要求。 本标准适用于北海市市长质量奖（组织）的评价。也为有关组织实施卓越绩效评价提供指南。 2规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000—2008 质量管理体系基础和术语 GB/T19004—2000 质量管理体系业绩改进指南 GB/T19580—2012 卓越绩效评价准则 GB/Z19579—2012 卓越绩效评价准则实施指南 以下等同GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》 3 术语和定义 GB/T19000-2008确立的以及下列术语和定义适用于本标准。 1 企业描述 、企业概况 山东开泰工业科技有限公司成立于2001年，是一家集科研、开发、生产于一体的国内最大的金属磨料专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。固定资产亿元，2011年实现销售收入亿元，年产15万吨金属磨料，2011年位居全球排第四位，国内市场占有率30%（全球金属磨料产量125万吨，中国总产量45万吨）。
山东开泰工业科技有限公司是山东省金属磨料工程技术中心，是中国金属磨料 行业的领头军，是MFN国际喷丸协会成员、全国标准化抛喷丸分技术副秘书长单位、全国标准化涂漆前金属表面处理及涂漆工艺分技术委员会委员单位、中国铸造协会会员单位、中国造船协会常务理事单位。公司建立了全国最大的金属磨料研发基地，组建了全国第一家金属磨料实验中心，与山东大学材料科学与工程学院合作，聘请专家教授，共同研发了“铸钢丸、铸钢砂、钢丝切丸、不锈钢丸、不锈钢丝切丸、铝丸、铜丸、锌丸”八大系列，共80多个规格的金属磨料产品。公司产品出口二十多个国家和地区，深受国内外造船、铸造、锻造、热处理、钢结构、集装箱、机械、汽车、机车、矿山、石材等行业用户好评。 公司技术力量雄厚，生产设备先进。利用国外最先进的中频感应电炉，离心雾化造粒，二次淬火、回火、选圆、筛分、包装制成优质高强度、长寿命强化铸钢丸、铸钢砂。公司拥有完善的质量监测手段，引进2台美国欧文公司的疲劳寿命试验机，对金属磨料进行寿命测试，引进德国SPECTRO公司直读光谱仪及碳硫高频红外分析仪，对金属磨料进行成分测定，质量均达到SAE美国汽车工程师协会、ISO国际标准及国家钢丸钢砂新标准。“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品于2006年被评定为“山东省着名商标”；2009年“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品被山东省质量技术监督局、山东省名牌战略推荐委员会评为“山东名牌”产品。公司始终坚持“质量是企业的生命”，视企业为产品质量的第一责任人，以ISO9000为基础建立了符合企业自身特点的质量管理体系。公司还起草制定了GB/《高碳铸钢丸、铸钢砂》、GB/《低碳铸钢丸》等十项国家标准。公司已拥有专利六项，科技成果五项，其中“HQ高碳铸钢丸生产工艺与成套设备”获山东省科技进步二等奖、滨州市科技进步一等奖荣誉称号。2010年公司被评为AAAA级标准化良好行为企业、安全生产标准化三级企业，2011年荣获山东省标准创新型企业。 公司具有完善的营销网络，在全国设有十七个销售大区，六十五个办事处，销售业绩处于世界金属磨料行业前四位。生产技术处于国际先进、国内领先水平。自成立以来，凭借优秀的销售和技术支持团队，公司销售量逐年递增，成为金属磨料行业的领头军。 公司的工作思路是：“以金属磨料为依托，进一步拓展抛丸机械行业链条，打造行业第一品牌”为目标，坚持“科技领先，以人为本，以德治厂“的企业宗旨，加大技术研发、人才培养、基础设施投入力度，增强企业的核心竞争力。努力把企业做强做大，使开泰成为集抛丸机生产，金属磨料科研开发为一体，亚洲规模最大， 综合效益居全国同行业之首的集团化公司。 国内规模最大、技术水平最高的金属磨料生产基地 企业文化
4.7 经营结果 4.7.1 顾客与市场的结果 4.7.1.1 以顾客为中心的结果 a）顾客满意度主要测量结果的当前水平和趋势 表4.7.1-1 顾客满意度数据统计 b) 顾客满意度在本行业中的水平及与竞争对手和同行业标杆对比的结果 表4.7.1-2公司与竞争对手、同行业标杆对比
c）顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势 4.7.1.2 产品和服务结果 a）主要产品绩效当前水平和发展趋势 表4.7.1-4（a）主要产品绩效当前水平和趋势
表4.7.1-4（b）服务绩效——客诉受理及结案情况 b）主要产品绩效指标对比分析（公司主要产品对比） 表4.7.1-5 XX产品主要绩效的当前水平和趋势 c）主要产品和服务特色及创新成果 表4.7.1-6 主要产品创新结果
4.7.1.3 市场结果 a）市场绩效当前水平和发展趋势(公司主要产品的市场占有率情况)表4.7.1-7（a） 2009-2011年公司XX产品市场占有率情况 表4.7.1-7（b） 2009-2011年公司XX市场占有率情况 表4.7.1-7（c） 2008-2010年公司XX市场占有率情况 b）市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果 表4.7.1-8 公司与竞争对手、本行业标杆国内市场占有率对比（主要产品）
4.7.2 财务结果 表4.7.2-1 2009-2011年公司与行业标杆及主要竞争对手财务结果对比 注：2010年创汇总额下降的原因是受金融危机影响，部门外企转入内地，同时，人民币不断升值。 4.7.3 资源结果 4.7.3.1 人力资源结果 a）工作系统绩效指标和当前水平、趋势 表4.7.3-1 近3年公司工作系统主要测量指标及当前水平和趋势
4．1领导 以胡成中为首的德力西高层领导，是在改革开放中成长起来的坚强集体。他们艰苦创业，求真务实，与时俱进，开拓创新，在市场经济的风风雨雨中，带领德力西实现跨越式发展，成为中国电气行业的领军企业。4.1.1 组织的领导 德力西领导高瞻远瞩，确定公司价值追求、发展方向和绩效目标，在不断完善组织治理结构的同时，认真开展绩效评审，为企业发展创造了良好的环境。 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.1 a）确立并宣贯企业价值理念 德力西是“温州模式”创新发展的成功典范，经历了四个不平凡的阶段： 第一阶段：1984-1990年。胡成中等人于1984年7月创建“乐清县求精开关厂”，只有3名股东、5万元资本、8名员工，是个家庭作坊式的合伙制企业。当时柳市低压电器市场无证生产泛滥，假冒伪劣成风，在企业名称中突出“求精”，体现了创办者“制造精品，以质取胜”的愿望。他们聘请技术人员，借款31万元，在民营企业中第一个建立检测中心，在温州数千家电器企业中首批领到生产许可证，走上了以质量求发展之路。 第二阶段：1990-1994年。邓小平同志南巡讲话的发表，给企业创办者极大鼓舞。此时国外著名企业西门子、施耐德、ABB等，陆续进入中国市场，促使企业的创办者，充分意识到不能单纯追求质量，必须拥有自己的核心
技术，打造自己的品牌。他们兼并联合小企业，在同行中率先进行股份制改造，成立“中外合资温州德力西电器有限公司”，之后又组建“浙江德力西电器实业公司”。改名为“德力西”，其用意就是全力追赶德国的西门子，打造东方的西门子。 第三阶段： 1994-1998年。德力西将有一定生产规模的热销产品从车间中分离出来，进行专业化生产，并以品牌、资金、技术、管理的优势，在更大范围内联合兼并，控股20多家同行企业，组建规范的股份有限公司。生产的社会化、专业化和协作化，不仅要求把员工当作主人，还把德力西与合作伙伴的命运维系在一起，大家互相尊重，共同发展，协力打造强劲的电气产业链。 第四阶段：1998至今。这一阶段，全球经济发生深刻的变化，知识、文化、网络、信息、技术、品牌成为重要的竞争力。中国成功加入WTO，世界先进电气企业的产品大量进入中国市场，德力西作为中国电气行业的领军企业，必须加速国际化进程。环境的变化，促使德力西更加重视科学发展、注重学习、广纳人才、创新管理、以顾客为导向追求卓越。德力西进行了资本大重组、产品大联合、市场大拓展、技术大提高，成功实现了规模化的资产重组和资本经营。 作为民营企业的德力西，从家庭作坊快速发展为大型企业；原来生活贫困的创办者，现在走上了富裕的道路；胡成中还成了著名的民营企业家、全国政协委员、优秀中国特色社会主义事业建设者。这一切，都得益于党的改革开放政策。公司高层领导，致富思源，富而思进，对企业价值追求的认识不断提高。他们意识到不能局限于追赶西门子这一层面，应该从追
中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 (报告中有绿色划线的部分，是需要填写相关时间、具体内容的) 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司(002689.ZS)成立于2001年9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地----------------- 沈 阳，现有员工3000余人。 公司于2010年在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先通过ISO9001：2008质量体系认证、 ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部通过欧盟CE认证、俄罗斯GOS■国家强制认证以及北美CSA认证。 作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务 上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用
户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“2012政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 2012 年度，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入 151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5 年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起，体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；2007年博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，2008年再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目一一伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民 族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。博林特立足于中国民族工
2019年全国质量奖自评报告：结果 4.7 结果 4.7.1总则 公司坚持“以人为本，追求卓越，爱岗敬业，团结奉献”的企业精神，为顾客和其他相关方提供更高的价值，在组织运营、法律、道德、财务指标以及组织和个人的学习方面取得更好的绩效。通过近三年关键绩效指标结果数据的纵向和横向比较，公司在各方面绩效均有较大改进，与竞争对手或行业比较在竞争能力、行业地位方面均有提升，与标杆企业在卓越程度和相关绩效方面存在的差距不断减小。 4.7.2 产品和服务结果 4.7.2.1主要产品和服务关键绩效指标的当前水平和趋势与竞争对手对比结果 1、2015年—2017年工程验收合格率保持100%(图表4.7.2.1-1)。 图表4.7.2.1-1 工程验收合格率(%)
说明2015至2017年验收合格率保持在较高水平。 2、2015年—2017年工程观感质量“好”占当年完成项目比例（图表4.7.2.1-2）。 图表4.7.2.1-2 工程观感质量“好”占当年完成项目比例 说明2015至2017年观感质量保持在较高水平。 3、2015年—2017年工程回访率占当年完成项目比例（图表 4.7.2.1-3）。 图表4.7.2.1-3 工程回访率(%)
4、2015年—2017年工程回访满意率占当年完成项目比例为图表4.7.2.1-4。 图表4.7.2.1-4 工程回访满意率(%) 4.7.2.2、主要产品的关键绩效指标对比 1、工程验合格率比较 图表4.7.2.2-1 单位工程合格率对比
2、工程观感质量比较 图表4.7.2.2-2 工程观感质量“好”占当年完成项目比例对比 3、市优质工程数量对比（标杆区一建不在桂林评市优）图表4.7.2.2-3 市优质工程数量对比