.
可编辑 六维度人力资源胜任力模型
可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。
一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。
可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作
怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。
二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。
文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化
怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。”
文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。
三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。 .
人力资源部经理职业能力素质模型
根据人力资源部经理的岗位工作要求，确保该岗位人员能够顺利完成任务，特制订“人力资源部部门经理”的职业能力素质模型
图4-1人力资源部经理胜任素质模型图
职业素质是员工任职过程表现出来的综合品质，人力资源部经理任职素质应体现在成功欲、坚忍力、忠诚度、团队意识等多个方面，要求如下：
素质要求 定义
成就欲 指一个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准的持续性愿望。
坚忍性 也可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下，克服外部和自身的困难，坚持完成指定任务的倾向。
忠诚度 指对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。
团队意识 指自觉融入团队，与同事合作完成工作任务的意识。
技能/能力
计划能力 决策能力
人才培养能力 逻辑分析能力
专业能力
协调能力
团队建设能力 人际沟通能力 关注细节能力
产品
知识 质量
知识 专业
知识 公司
知识
成就欲（进取心）、坚忍性（意志力）、忠诚度、团队意识 职
业
素
养 须具备知识 须具
备
能力
人力资源经理的胜任力模型
21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人
才第一的时代。企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员
工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资
源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键
因素之一。近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的
理论依据和技术方法。那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与
测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的
见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关
注，源于著名学者david c.meclelland的研究。meclelland针对组
织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学
术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职
位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存
在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。关于胜任力概念的界定，
研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。有的
从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度
（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。通常人们所接
受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质
（meclelland，1993年）。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，
认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理
具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务
的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指
在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡
量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。其特征
结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。 2 1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们
表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定
人力资源经理胜任力特征
1.卓越的沟通能力：人力资源经理负责与员工和管理层之间建立有效的沟通渠道，传达组织政策、规定和目标。他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰明确地表达自己的意见和想法，并且倾听并理解他人的观点和需求。
2.强大的人际关系能力：人力资源经理需要处理员工之间的冲突和问题，协调和解决各方之间的利益冲突。他们应该具备良好的人际关系技巧，能够建立和维护积极的工作关系，以促进团队合作和员工满意度。
3.敏锐的洞察力和分析能力：人力资源经理需要对组织的运营状况有深入的了解，并且能够通过数据和信息分析研究，提供相关的人力资源解决方案。他们应该具备敏锐的洞察力，能够发现问题和机会，并提出改进措施。
4.策略思维和创新能力：人力资源经理需要能够制定人力资源战略和计划，与组织的长期目标和发展计划相一致。他们需要具备创新思维，能够提出针对员工发展、激励和保留的创新方法，并推动人力资源管理实践的不断改进。
5.坚定的道德和职业操守：人力资源经理作为组织的代表，需要遵守道德和职业规范，保护员工的权益并维护组织的声誉。他们应该以正直和诚信为原则，处理敏感问题，维护公正和公平的工作环境。
6.强大的组织和计划能力：人力资源经理负责管理和监督组织中的员工和资源，需要具备良好的组织和计划能力。他们应该能够有效地安排工作和资源，以满足组织的需求，并能够应对突发事件和变化。 除了上述特征，人力资源经理还需要具备其他的技能和知识，如法律法规、薪酬福利管理、员工培训和发展等方面的知识。通过不断学习和提升自己的专业能力，一个胜任力强的人力资源经理能够有效地处理各种人力资源管理问题，为组织的发展和员工的成长做出积极贡献。
