应收账款管理培训

2。管理成本
3。坏账成本
（三）目标
是要制定科学合理的应收账款信用政 策，并在这种信用政策所增加的销售盈利 和采用这种政策预计要担负的成本（包括 机会成本、坏账损失、管理成本）之间做 出权衡。
十七、应收账款的分析工具
（一）账龄分析表 （二）第三方信息 （三）企业独立信用部门 （四）DSO法（平均应收账款周转率） （五）坏账率及逾期账款比率 （六）货款回收率 （七）应收账款与销货额比
（一）账龄分析
应收账款账龄 账户数量
信用期内
1000
超过信用期
500
其中：1-30天
100
31-90天
50
91-180天
50
181-360天
200
360天以上
100
应收账款总额
1500
金额 比重（%）
9000000 71.4
3600000 28.6
800000
6.3
300000
2.4
400000
3.2
1800 12
1800/12=150
150*60%=90
2% 1800*2%=36
20
B方案（N/60） C方案（N/90）
1980
2160
6
4
1980/6=330 2160/4=540
330*60%=19 8
540*60%=324
3%
5%
1980*3%=59. 2
2160*5%=108
38
52
信用条件评价分析表：
改变赊销条件后的评价分析表：
项目
年赊销额
减：现金折扣 年赊销净额 减：变动成本 信用成本前收益 信用成本 应收账款机会成本 坏账损失 收账费用 小计 信用成本后收益
A方案（N/30）
B方案（N/60）
D方案 （210,120,N/60）
1800
1980
1980
1080
１９８０ １１８８
26.73 1953.27 １１８８
4。分析应收账款周转率和平均收款期 5。考察拒付情况及拒付百分比，即坏账 损失率
6。编制账龄分析表进行分析
（四）加强对逾期账款的催收管理 1。确定合理的收账程序 2。确定合理的讨债方法
（五）建立合理的坏账注销制度
十二、应收账款的内部监控体系
（一）分层管理 （二）全方位协调 （三）总量控制 （四）动态监控
（三）制订详尽的分分阶段的对策
（四）编写各种规范的函件和登记簿 （五）建立应收账款的计算机管理系统 （六）确定与其他部门合作追账的方法
十六、应收账款政策的评估
（一）标准： 应收账款投资收益 ＞ 应收账款成本
（二）成本构成 1。机会成本 = 维持赊销业务所需资金量 * 资金成本率
维持赊销业务所需资金量=应收账款平均余额 * 变动成本率
对业务人员收款知识培训不够 追求销售 对客户付款能力判断失误 对回款缺乏奖励 对及时配合财务收款认知不够 与客户之间的感情因素
之三：回收期拉长的原因：
对方故意拖延 心虚让步 没有规定可循 做人情 强行塞货
之四：折让金额过多
没有明文规定 市场价格波动 不计零尾 管理不当
六、内部原因：
企业信用制度设计的相关问题 业务人员的自身的相关问题 主管督导方面的问题 应收账款回收期拉长 折让金额太多 退货太多
（一）业务人员的自身的相关问题
对完全销售（整体销售）的理念理解不够 缺乏回收货款的完善计划 做人情 收款的各种技巧掌握不好
之二：主管方面问题：
账龄分析不够 没有制订回收目标
十九、应收账款的风险规避机制
（一）企业是否有健全的赊销决策体系 （二）企业是否建立了客户管理系统 （三）财务控制是否得当 （四）是否建立了纠错机制 （五）是否有可供查阅的历史资料
二十、应收账款的追收程序方法
到期未付 致电对方提示付款 超期15天 发第一封催收函，电话询问对方负责人 超期30天 发第二封催收函，再次通电话，停止发货 超期60天 发第三封催收函，对客户进行巡访
（1）信用期限：指允许客户在收到货物或发票 之后到付款之间的时间。信用期限以多长为宜需 在收益与成本之间做出权衡。
判断标准：延长信用期限所增加的边际收 入必须大于增加的边际成本
案例：
项目
年赊销额
应收账款周转率 （次） 应收账款平均余 额 维持赊销所需资 金 坏账损失/年赊 销额 坏账损失
收账费用
A方案（N/30）
对企业营业周期有影响。
增加了应收账款管理过程中的出错概率，给 企业带来额外损失。
四、1。保证全额收回账款 2。保证按期收回账款
（二）重点：就是根据企业的实际经营
情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用 政策
五、应收账款绩效不良的外部原因
（一）信用的缺失 （二）行业习惯 （三）惯性思维 （四）客户自有资金比例不高 （五）客户融资渠道单一 （六）客户有严重的生存问题 （七）客户蓄意诈骗 （八）沟通不畅
（五）传真收账——配合手段 （六）上门收账——自行收账中最严厉的 手段，效果最明显 （七）法律收账——迫不得已，成本最高， 收回率最低
二十二、熟悉常用结算工具
（一）支票 （二）汇票 （三）本票
二十三、注意企业信用文化建 设
十八、信用管理模式--“3+1”模式
“3”是指企业内 部应建立三个 不可分割的信 用管理机制：
前期信用管理阶段的资信调查 和评估机制
中期信用管理阶段的债权保障 机制
后期信用管理的应收账款管 理和追收机制。
“1”是指在企业内部应建立一个独立的信用管理机构(人 员)，全面管理企业信用赊销的各个环节。
1400000 11.1
700000
5.6
12600000
100
（二）DSO法（平均周转率法）
赊销额 应收账款周转率= 应收账款平均余额
应收账款回收期 = 360/应收账款周转率
案例：某企业2004年年初应收账款余额为
40万元，年末为60万元，全年赊销额为500万元。 应收账款周转率 = 10（次） 应收账款回收期 = 36（天）
发第四封催收函，向专业追收机构咨询，对债 超期90天 务人进行资产调查、债务分析、作诉讼准备 超期3个月 委托专业追账机构进行处理 超期6个月 提请法律诉讼或仲裁
二十一、追账常使用的方法
（一）发票追账——提醒 （二）信件收账——低成本
（三）电子邮件收收账——非正式、低成本 （四）电话收账——成果最显著
（5）抵押品（collattal):是否有抵押资产。
3。定量分析
（1）确定客户的信用等级。
（2）步骤
第一，搜集客户的财务比率状况；
第二，逐项评价打分；
第三，确定比重； 第四，计算客户的综合信用分数
S = ∑AX 其中：X为某种财务比率；A为权数
第五，确定客户的信用等级
（二）信用条件
是企业接受客户信用时所提出的付款条件。包 括：信用期限、折扣期限、现金折扣。
八、三大误区
管理误区之一：销售风险的滞后管理。
失误实际上产生于销售授权与风险责任的严 重脱节：销售人员“有权无责”，即使盲目 赊销也不用为日后收不到货款负责，而帐款 管理人员（可能是财务人员）却“有责无 权”。
管理误区之二：单纯以销售业绩提成制或 销售承包制管理风险。
管理误区之三：依赖财务对营销风险的 控制
十三、应收账款政策的构成
（一）信用标准：
1。是客户获得企业商业信用所应具备的最低条 件。一般用预期的坏账损失率表示。
2。应考虑的因素（5C）：
（1）资本（capital):客户的财务状况 （2）信誉（character):客户履行义务的可能性 （3）交易条件（conditions):可能影响客户付 款能力的客观因素 （4）能力(capacity):客户偿还货款的能力
76
8
1980*3%=59. 2
2160*5%=108
20
38
52
小计
66.8
120.96
198.88
信用成本后收益
653.2
671.04
665.12
（2）现金折扣
现金折扣：对提前付款的客户给予的一定优 惠。一般用N/30表示。
判断标准：加速收款带来的机会收益大于 应收账款的机会成本、管理成本及坏账成 本的增加数与折扣成本之和，企业可以采 用。
720
792
765.27
90*12%=10.8
1800*2%=36 20 66.8
653.2
198*12%=23.76
1980*3%=59.2 38
120.96 671.04
8.71
39.6 30 78.31 686.96
（三）收账政策
1。是当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款时 企业所采取的收账策略与措施。
项目
A方案（N/30） B方案（N/60） C方案（N/90）
年赊销额 变动成本 信用成本前收益
1800 1080
720
1980 1188
792
2160 1296
864
信用成本
应收账款机会成本
坏账损失 收账费用
90*12%=10.8 1800*2%=36
198*12%=23. 324*12%=38.8
十、规范企业的赊销管理
（一）制订公司整体赊销计划 （二）制订并实施统一的赊销政策 （三）选择赊销客户 （四）信用限额控制 （五）应收账款的管理
十一、建立完善的收账政策：
（一）制定科学的信用政策 （二）控制应收账款的发生规模，认真 审查客户
（三）全方位加强日常监督和分析 1。做好基础记录工作 2。检查用户是否突破信用额度 3。掌握客户已过信用期的债务
（三）折现法（NPV法）