商务谈判

以中日就货车事故赔偿金谈判为例论商务谈判的五大核心问题

一、案例简介

我国从日本S汽车公司进口大批FP148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失。为此，我国向日方提出索赔。

谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。日方谈判者明白，货车的质量问题是一个无法回避的事实，为避免劣势，便以“偶尔”“有时是”“有的产品”等模糊字眼来承认他们的部分产品有质量问题,并且坚持认为是中方有意夸大货车的质量问题。中方觉察到对方的用意，便将有关材料向对方一推说：“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。如果……。”“不！不！对商检公证机关的结论，我们相信，我们是说贵国是否能够作出适当让步。否则，我们无法向公司交待。”此时日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题所致。双方在FP148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。初战告捷。然而中日双方谈判的目的却不在此，中方要求日方赔偿间接经济损失金的谈判才是根本性的。

在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。中方一致用心揣摩日方所报数据中的漏洞。

在此之前，中方谈判昼夜奋战，仔细研究谈判的报价细节。在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，最后我方提出间接经济损失费70亿日元！日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆连说：“差额太大，差额太大！”于是，进行无休止的报价、压价。

“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着。老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。中方主谈接过日方的话头，顺水推舟欲擒故纵：“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。”双方各不相让，只好暂时休会。随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始。此轮谈判一开始就进入了高潮，双方舌战了几个回合又陷入僵局。此时，中方意识到，如果谈判破裂，就会使己方已取得的谈判成果付诸东流；为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，决定进行适当的让步。中方主谈人率先打破沉默说：“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。“我公司愿意付40亿日元。”日方退了一步，并声称：“这是最高突破数了。”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。”中方坚持说。

最后通过计分让步，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。几经周折，双方共同接受了50亿日元的间接经济损失赔偿金的最终谈判方案。

二、案例分析

（一）准备过程分析

在与日方谈判之前，中方谈判代表就已做好了充分的准备。

首先，谈判开始前，中方对于日方产品FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应做了详细的搜集与整理。这些资料对于在心理上和舆论上逼迫日方承认其产品质量问题从而达到谈判目的有巨大的推动作用。

其次，他们携带能证明事故车辆是造成伤害以及损失的主要原因的由商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。这样使得在谈判开局阶段，对于日方不愿承认其产品有严重的质量问题，更不愿承认该质量问题是导致中方造成损失的主要原因，甚至一度将造成损失的原因归结为是中方的道路修建不合理的说法给予有利反驳。这使得在谈判开局，我方就已利用对方劣势成功掌握谈判主动权，获得首轮谈判的成功。

第三，在要求日方赔偿间接经济损失赔偿金的谈判中，中方谈判者更是做足

了功课，中方派出擅长经济管理和统计的代表主谈。谈判之前，谈判团就在其带领之下翻阅了许多国内外的有关资料，并做了充分、准确的计算。在索赔详单的纸笺上，对于每一个索赔项目的金额都进行了精确的陈列。

（二）谈判过程分析

谈判开局，中方代表只字不提索赔事项，只是陈列该类货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反映以及各界的舆论，这真实的事实根据，恰到好处地拉开了谈判的序幕，谈判目的不言而喻。对于日方对产品质量问题模糊的肯定，中方则拿出了强有力的证据证明确实是因为货车有严重的质量问题才会导致该产品在中国各地造成伤害。这就使得日方代表无法再刻意回避质量问题，只得承认他们在生产中出现了严重的、不容原谅的失误。日方企图转嫁损失原因与责任的方法失败，这就使得中方谈判代表在谈判开局取得小胜。

日方承认产品的质量问题之后，中方就顺理成章的提出索赔条件。日方先报价，并且密切观察中方谈判人员的表情，企图揣摩中方谈判人员的心理价格，以便及时对报价做出相应调整，希望快速结束谈判以减少自己的赔偿损失，故而日方报价30亿日元。我方谈判团对各项目的赔偿情况早已做好了科学精准的测算，深知日方提出的价格远远不能满足赔偿需求，因此拿出索赔详单并且要求日方赔偿间接经济损失赔偿金共计70亿日元。

因为双方报价差价过大，无法迅速达成一致，所以在报价之后又进行一系列的压价与磋商，日方提出所谓“最高突破数”40亿日元作为让步，中方以降低10亿日元报价60亿日元为让步。

最后，中方与日方决定用“计分法”的方式做出等量让步，谈判以日方出资50亿日元作为间接经济损失赔偿金而结束。

（三）谈判策略分析

谈判开始阶段，在中日双方就事故责任归属问题相持不下时，日方采用以柔克刚的方式，企图利用模棱两可的词语来推脱部分事故责任，甚至一度提出是中国的道路问题才导致事故的发生。当中方谈判员将事故现场提取的证据摆在日方面前时，日方自知货车存在质量问题不容置疑，在这一问题上纠缠太久必将陷入劣势。中方步步紧逼，日方步步为营，最终承认，确实是由于生产过程的疏忽造成的货车质量不过关，进而导致事故，造成损害。

在关于间接经济损失赔偿金的索赔的谈判中，日方采取先报价策略。企图在价格磋商的开始就打乱中方的原有部署，为赔偿金额规定一个框架或者基准线，希望赔偿金额能在该范围中达成一致。而中方在该阶段并没有被日方提出的限制性的金额所束缚思维，采用了选择合适报价时机的策略，适时的提出己方的报价金额，并且附上有关资料以及测算依据。

中方提出的价格让日方不能接受，日方谈判人员转而进行感情攻势，企图利用中方谈判人员的同情心使其的索赔金额向自己提出的30亿日元靠拢。中方看穿了日方的谈判策略，于是欲擒故纵的要求日方派出决策人来进行商议。双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。此时，中方谈判者也意识到己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，中方决定在索赔金额的数目上进行适当的让步，重新将索赔金额报价为60亿日元。于是中方在日方提出的“最高突破数”40亿日元的基础上，提出采取“计分法”，双方等量让步。于是，中日双方就间接经济损失赔偿金额为50亿日元达成一致，谈判结束。

（四）谈判技巧分析

在谈判开始阶段，就货车事故原因的归属问题，日方谈判人员用模糊的字眼来拒绝正面回答。我方谈判人员随即抓住提问时机，利用封闭式的提问方式提出：“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？”这一问题使得日方谈判者无法刻意回避货车在质量上存在的问题。”日方不愿在自己的劣势上过多纠缠，于是故意答非所问：“是中国的道路有问题”。中方谈判紧紧抓住质量这一问题步步紧逼，摆出强有力的证据，使得日方谈判终于承认是其在生产过程中的失误造成了该货车在中国造成伤害与损失。

在赔偿金协商阶段，中方报价有理有据，详细准确。完全避免“大约”“左右”等模糊词语，这就避免了日方在理解上自动选择对自己较为有利的信息。

在价格磋商阶段，中方及时调整谈判策略，适时让步，最终促成谈判。

（五）谈判风格与礼仪分析

在案例中，日方谈判人提出赔偿金额与他们提出报价金额时的习惯一样，都有一定的“水分”。所以，当日方提出30亿日元的赔偿金时，中方就知道日方最终能接受的赔偿金额绝对在此之上，于是中方提出70亿日元的索赔要求。双方报价差额过大，这也为中方后期的适当让步留有余地。中方谈判人员言语审慎，重视细节，即使70亿日元的索赔要求也是有据可依。经过协商最终以50亿日元成交，这充分显示中国谈判人员“重立场，轻利益”的处事原则与谈判风格。

三、结合实际谈启示——我对谈判结果“双赢”的认识

谈判并非只出现在正式场合或国际场合，我们生活中无时不刻都在与周围的人进行谈判。谈判不再是像我们曾经想象的是一较高低，决出胜负，而是越来越向“双赢”的结果靠拢。

“双赢”遵循谈判的一般规律，即互利谈判。“双赢”是把谈判当作一个合作过程，把谈判对手当作伙伴，双方从需要交涉的事件中共同去寻找自己所需要的解决方案，从而使得谈判成本最低，效用最大，达到“双赢”乃至“多赢”。

需要强调的是：“双赢”谈判是与竞争对手的谈判，在谈判时一定要抛开成见，及时交流信息，坦诚交换意见，努力了解对方真正的意图、目标和需要；在谈判过程中要随时注意步伐的一致性，减少不必要的分歧，共同积极努力寻找能同时满足双方共同目标的方案。

在进行寻求谈判结果“双赢”的谈判时，切记把谈判看作竞争，不惜一切代价“取胜”的欲望，会让谈判者迷失自己的真正的谈判目标。要能站在对方的立场上思考问题，如果谈判者在谈判时忽略对手的立场，可能会对自己所拥有的成功机会做出过高的估计。

无论是哪一种类型的谈判，谈判者在谈判前都应做好充分的准备，对于可能出现的每类问题都要了然于心。谈判时不能轻易暴露己方的底线和计划，以免受制于人；要能根据谈判进程及时更改谈判方式，适时考虑让步，及时促成谈判成功。