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一、导言（一）写作背景经济的全球化和技术的迅速变革，使得国际竞争日益激化和复杂。
任何公司不管其规模多么庞大，实力多么雄厚，要单靠自己的力量成功地在国内国际市场上竞争，已越来越困难。
战略联盟作为企业获得一种长期、持续竞争优势的行为或组织，应运而生。
特不是90年代后大量兴起，同时也开始逐步改变世界的经营环境。
使得现在的企业竞争不再是单纯的公司与公司之间的竞争，而越来越强调一种合作与竞争并存的局面，越来越表现出一种集团合作，各集团相互竞争的局面。
随着改革的深入和环境的变化，我国企业也进入到一个新的调整期，集中归结为市场约束增强，竞争加剧，在一批优势企业崛起的同时，另一部分却深陷困境，企业两极分化迅速展开。
因此我们在研究现代企业制度，为我国企业做好体制改革的同时，也应适应环境变化，从战略治理的角度与国际接轨搞好企业的战略经营，因此正确地认识战略联盟、应用战略联盟，增强我国企业的竞争优势就成为研究这一问题的所在。
目前我国已有一些企业把目光投向了战略联盟，也通过同国内外的公司联盟而大大增强了竞争力。
比如：北大方正集团和IBM的联姻，海信集团与联想集团共同承担计算机国家攻关项目等。
但从总体上看，我国企业的战略联盟尚处于实施的初级时期，对战略联盟尚不专门重视，尤其是国内企业之间的联盟，而已组建的许多企业集团也因缺乏合作经验或其它缘故不能达到预期的效果。
针对以上几点，我写了《简论企业战略联盟》这篇文章，旨在于关心我国企业加深对战略联盟的了解和认识，促进我国企业战略联盟进展，并提高我国企业对内对外的合作水平。
（二）研究现状对战略联盟的研究，要紧能够从以下三个方面得以展开，首先能够从经济学的角度，借助于企业理论（包括交易费用理论、托付代理理论、契约理论、激励理论、产权理论、厂商理论、博弈论与信息经济学等）的研究成果，从企业联盟的形成机制、利益分配、联盟的稳定性及对联盟成员的制约机制等方面展开研究；其次能够从治理学的角度对企业联盟的内部治理与协调展开研究，能够讲企业联盟是一种极难治理的组织形式，因为联盟中各盟员的利益与冲突不能以行政命令的方式加以解决；第三要对与企业联盟相“配套”的社会环境展开研究，包括对可控环境（如政府的政策、法规、制度以及有关的“软件”和“硬件”等）与不可控环境（如市场和技术的风险、挑战与机遇等）的研究。
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
战略联盟在企业成长中的作用和意义随着全球市场的竞争日益激烈，企业面临着日益复杂的经营环境和变化多端的市场需求。
在这样的背景下，战略联盟作为一种重要的商业合作形式，对于企业的成长起着至关重要的作用和意义。
本文将从战略联盟的定义、作用以及意义等方面来探讨战略联盟在企业成长中的重要性。
我们来看一下战略联盟的定义。
战略联盟是指两个或多个企业为了共同的利益与目标而进行的长期合作关系。
这种合作关系不仅仅是简单的合作，更是一种双方在战略层面上的互补与合作。
通过战略联盟，企业能够共享资源、优势互补、风险共担，从而提高企业竞争力，实现共同发展。
战略联盟在企业成长中扮演着十分重要的角色。
首先，战略联盟能够帮助企业共享资源。
在市场竞争中，资源的重要性不言而喻。
然而，由于资源的有限性和分散性，企业常常难以获得足够的资源来满足市场需求。
而通过与其他企业建立战略联盟，企业可以共享彼此的资源，从而打破资源的限制，提高企业的竞争力。
战略联盟可以实现优势互补。
每个企业都有自己的优势和劣势，通过与其他企业建立战略联盟，可以将各自的优势进行互补，形成合力。
例如，一个企业在技术方面具有优势，而另一个企业在市场渠道上具有优势，双方可以通过战略联盟将各自的优势进行结合，实现互利共赢。
战略联盟还可以共同分担风险。
在市场环境不确定的情况下，企业面临着各种风险，如市场风险、技术风险等。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以共同分担风险，降低自身的风险承担压力。
这样的合作不仅可以减少企业的风险，还可以提高企业的反应速度和应对能力。
战略联盟对于企业成长的意义在于，它可以帮助企业拓展市场。
通过与其他企业建立战略联盟，企业可以进入新的市场，开拓新的业务领域。
在全球化的背景下，市场的竞争不再局限于国内，而是涉及到全球范围。
通过与国内外企业建立战略联盟，企业可以借助合作伙伴的优势和资源，进一步扩大自己的市场份额，实现快速成长。
战略联盟在企业成长中发挥着重要的作用和意义。
企业建立战略联盟的原因
企业建立战略联盟的原因是多方面的，这通常是出于追求共同利益、降低风险、提高竞争力等战略目标。
以下是一些常见的企业建立战略联盟的原因：
1.资源共享：联盟可以为企业提供资源共享的机会，包括技术、人才、设备、资金等。
通过与合作伙伴合作，企业能够更有效地利用对方的资源，降低成本，提高效率。
2.风险分担：通过与其他企业建立联盟，企业可以分享业务风险。
这对于某些大型项目或市场进入新领域时，能够减轻企业单独承担全部风险的负担。
3.市场扩展：联盟可以帮助企业进入新的市场，拓展业务范围。
合作伙伴可能在特定地区或领域拥有更强大的影响力和市场渠道，通过与其合作，企业能够更容易地打开新市场。
4.技术合作：通过与技术领先的企业建立战略联盟，企业能够获得对方的先进技术和创新，提高自身的竞争力。
这种形式的合作有助于加速产品研发和上市。
5.提高竞争力：联盟可以帮助企业在竞争激烈的市场中更好地站稳脚跟。
共同合作的企业能够整合各自的优势，形成更强大的竞争力。
6.行业标准制定：通过联合其他企业，企业可以参与制定行业标准，影响行业规范，确保自身在行业内具有一定的话语权和影响力。
7.加强创新：联盟可以促进创新，通过合作伙伴的分享和交流，企业能够更容易获取新的思路、方法和解决方案，从而加速创新过程。
8.提高供应链效率：通过与供应商或合作伙伴建立战略联盟，企业能够优化供应链，降低库存成本，提高生产和物流效率。
总体而言，企业建立战略联盟的原因是为了在不同方面获得互补、提高综合竞争力，从而更好地应对市场变化和挑战。
战略联盟名词解释(三)战略联盟战略联盟是指在潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。
战略联盟包括正式的合资企业，即两个或两个以上的企业拥有股权;短期的合同式合约，即两家企业统一合作从事某一特定的任务。
1.战略联盟的优点与缺点战略联盟有以下几个优点：第一，战略联盟不利步入一个外国市场。
第二，战略联盟还使企业分担了开发新产品和工艺的固定成本。
第三，联盟就是把企业仅靠自己很难研发出的优势互补技能和资产融合出来的途径。
第四，组建战略联盟有助于企业建立有益的行业技术标准。
但很多评论家指出，战略联盟为竞争对手赢得新技术和市场提供更多了一条低成本的途径。
例如日本和美国联盟就是日本秘而不宣的战略的一部分，以并使日本维持低工资、高附加值工作，同时赢得在竞争中卓有成效的美国公司所累积的项目工程技术和生产工艺技能。
2.联盟的运作一个顺利的联盟存有三个主要因素起至促进作用：合作伙伴的挑选、联盟的构筑以及联盟的管理方式。
(1)合作伙伴的选择一个最合适的合作伙伴必须具有三个主要特征：首先，一个好的伙伴有助于企业实现它的战略目标，或者获得市场准入，分担开发新产品的成本和风险，或者获得关键的核心竞争力。
合作伙伴必须用企业自身所缺乏的、有价值的能力。
其次，一个不好的伙伴不能企图为了自身的目的而利用联盟，即为赢得该企业的技术诀窍却投资回报甚少。
有著“公平游戏”原则的企业可以构成最出色的联盟。
最后，一个好的伙伴应共享所创建的愿景。
如果有着截然不同的议事日程的两个企业组成联盟，关系不融洽的可能性就很大，往往以解散联盟而告终。
(2)构筑联盟选定一个联盟之后，联盟应该加以构建以使企业合作向合作方暴露的风险降低到一个可接受的水平。
第一，联盟可以对于不敢迁移的技术减少迁移难度。
对由联盟生产的产品的设计、研发、生产和服务都可以展开结构，这样可以封锁敏感性的技术以免泄漏给其他参与方。
第二，合约式防范措施可以写入联盟的条约中以防范合作一方采取机会主义行为的风险，机会主义行为包括偷窃技术或市场。
跨国公司为何建立国际战略联盟一、开拓新市场，扩大市场范围和市场份额国际竞争要求跨国公司必须实现经营范围和地区的多样化。
只有实现经营地区的多样化和全球化，跨国公司才能获取国际分工的利益，增强国际竞争力，跨国公司可以通过全球性的生产营销网络，在最短的时间内，在最广泛的市场上应用新的技术成果；也只有实现经营范围的多样化，跨国公司才能对变化莫测的复杂市场作出快捷的反应。
跨国公司通过建立广泛的国际战略联盟，可以迅速实现经营地区的扩张和经营范围的多样化。
跨国公司组建战略联盟，可以使联盟企业在目标市场上拥有更强的市场势力，更好地拓展市场空间，在更大的市场范围内实现规模经济。
规模经济效益的实现最终取决于市场容量，当市场容量有限时，规模经济将无法实现。
单个企业在生产经营过程中所接触的市场边界总是有限的，战略联盟特别是国际战略联盟可以使成员企业各自的市场边界相互交叉，从而使企业联盟的市场发展空间进一步扩大。
另外，跨国公司广泛建立国际战略联盟，是迅速进入新市场和其他领域的捷径，可以极大地降低扩张的市场风险。
比如日本的丰田汽车公司通过与美国的通用汽车公司建立战略联盟，顺利地突破了美国对日本汽车的进口限制，丰田公司在该联盟中投入了1亿美元，就获得了在美国从事汽车制造的全部信息以及与当地政府、工会组织和经销商打交道的经验。
二、抑制国际市场的过度竞争跨国公司之间的国际战略联盟，可以在一定的程度上改变行业的市场结构，使行业整体生产能力的扩张与市场容量的扩大趋向一致，避免生产能力的盲目增加。
在日益激烈的国际市场竞争中，各国跨国公司之间很容易产生过度的竞争，这样不仅会降低各自的盈利水平，还会导致两败俱伤。
跨国公司通过建立国际战略联盟，可以在理顺了的市场层面上开展合作竞争，联盟成员共同来维护有效的竞争秩序，减少激烈竞争带来的高昂代价。
国际战略联盟有利于形成全新的竞争格局和模式，国际战略联盟并非否认竞争，而是使竞争在新的层次上以新的形式出现，从恶性竞争转变为营造比较优势竞争，从价格竞争转变为非价格竞争。
请举例说明企业战略联盟形成的动因。
要求不低于五百字。
目前，企业之间战略联盟已成为常态。
战略联盟是指两个或以上独立企业因实现某一特定目标而通过签署协议集合各自优势资源，共同开发、生产或销售一种或多种产品。
那么，企业形成战略联盟背后的动因是什么呢？下面将从五个方面进行分析。
1.提高竞争力企业之间的合作可以实现资源共享，优势互补等多种形式，从而帮助企业提高其竞争力。
例如，阿里巴巴与京东之间的战略合作，一方面可以通过跨平台互换流量，推广更多的商品，提高市场占有率；另一方面可以实现产业链上下游合作，优化物流等，提高整个供应链的效率，降低成本。
2.扩大业务范围企业之间的战略联盟也可以通过扩大业务范围，提高企业在市场上的知名度。
通过联合其他企业，企业可以更有效地拓展新的领域和市场，进一步完善自己的产业链。
例如，中石油集团与中石化集团联合，其跨足天然气领域、石油化工领域、油田勘探领域、生产领域和研究领域，不断扩大企业在国内的市场份额和国际市场的影响力。
3.降低市场风险企业之间的合作可以降低企业经营过程中的市场风险。
长时间相互打压，定制全新的推广技术，优化市场营销服务，促进结束市场营销服务。
一些企业之间合作降低风险，通过共同风险与收益，提高其自身的稳定性，赢得企业持续的盈利。
4.实现技术转移企业之间的战略联盟也有助于进行技术转移。
在联盟或合作企业中，企业通过互相学习和交流技术，提高自身的技术水平，从而进一步提高企业的创新能力，例如，大疆创新科技与美国国防部签署合约，为美国军方难易发现提供高清晰度影像数据，实现技术转移。
5.实现资源共享企业之间的战略联盟也可以帮助企业实现资源共享，减少重复投资和浪费，更好的利用已有资源。
例如，华为和库克Huber的全球合作，库克Huber的货车将为华为提供物理基础设施，如变压器、空调等设备，共同打造智慧物流平台，为世界各地的客户提供最优质的服务。
总之，企业之间形成战略联盟有许多动因。
伊顿：三箭齐发重新布局中国市场自我评价生活的方方面面。
伊顿的工作，就是通过创新解决方案，安全可靠高效的方式，帮助我们的客户进行多种不同动力的管理，包括电力、液压、机械动力等。
”方杰安在新闻发布会上表示，“伊顿是一家非常多元化的企业，所以我们多元化的业务也涉足不同的细分市场。
我们的使命就是通过我们的技术，帮助各个细分市场的客户去解决他们面临的挑战，实现改善人们生活的最终目标。
”方杰安同时强调，伊顿车辆集团的战略有3大支柱，即创造动力、传递动力和优化动力。
随着伊顿车辆电气化事业部的成立，伊顿在创造动力上能够为不同类型的客户，从内燃机到新能、替代能的车辆提供动力;传递动力则是通过伊顿提供的方案，将动力分配到汽车需要的每个部位;在优化动力上，伊顿的重点是提高动力生成的效率以及清洁程度，来满足日益严苛的监管法规的要求。
目前在中国市场，伊顿共布局有29个生产制造基地，另有5个技术和研发基地，为客户提供应用支持及创新技术开发。
未来，伊顿会把更多的技术带到中国，持续推动中国业务的增长。
看好重卡AMT市场机遇：引进全新Endurant自动变速器在本届上海车展，伊顿展台最吸引眼光的一款产品就是首次在中国亮相的、由伊顿康明斯自动变速箱技术公司推出的Endu rant<sup>TM</sup>12挡AMT变速器，包括缓速器以及适用中国市场的取力器选项功能。
近几年，在中国商用车市场，安全、舒适的车辆越来越受到年青一代驾驶员的青睐。
在变速器领域具有独特优势的伊顿发现，目前AMT变速器在中国商用车市场的份额很小，具有非常大的市场潜力。
随着中国商用车市场对AMT变速器的需求越来越高，Endurant<sup>TM</sup>变速器将为满足客户需求带来巨大机遇，帮助中国整车制造商应对即将出台的排放法规方面发挥关键作用。
据介绍，Endu rant<sup>TM</sup>变速器作为当今市场上最轻、最高效（2650Nm）的重型变速器，专为长途运输应用而设计。
伊顿公司发展史伊顿公司是一家多元化的工业制造公司，成立于1911 年，总部位于爱尔兰都柏林。
公司在全球拥有约9.2 万名员工，业务遍及175 个国家和地区。
公司发展历程：1911 年，约瑟夫·欧文·伊顿在俄亥俄州克利夫兰创立了伊顿制造公司，主要生产汽车零部件。
1923 年，公司更名为伊顿轴承公司。
1932 年，公司收购了侯赛汽车配件公司，开始生产汽车传动系统。
1937 年，公司收购了克利夫兰锻造公司，开始生产飞机发动机零部件。
1940 年，公司收购了马歇尔铸造公司，开始生产汽车铸件。
1953 年，公司更名为伊顿制造公司。
1963 年，公司收购了动力传动设备公司，开始生产工业传动系统。
1978 年，公司收购了Cutler-Hammer 公司，开始生产电气控制设备。
1986 年，公司收购了Aeroquip 公司，开始生产流体动力系统。
1993 年，公司收购了Vickers 公司，开始生产液压系统。
1999 年，公司收购了Cooper Industries 公司，开始生产电气设备。
2012 年，公司收购了Chloride Group 公司，开始生产备用电源系统。
2018 年，公司收购了TM Robotics 公司，开始生产机器人系统。
公司主要产品：汽车零部件工业传动系统电气控制设备流体动力系统液压系统电气设备备用电源系统机器人系统公司主要市场：北美欧洲亚太地区公司主要竞争对手：通用电气公司西门子公司霍尼韦尔国际公司罗克韦尔自动化公司艾默生电气公司公司发展成就：伊顿公司是全球领先的工业制造公司之一。
公司在全球拥有约9.2 万名员工，业务遍及175 个国家和地区。
公司在2021 年的销售额为196 亿美元。
公司在2021 年的净利润为26 亿美元。
公司在2021 年的市值为470 亿美元。
公司发展前景：伊顿公司是一家拥有百年历史的工业制造公司，在全球拥有良好的品牌知名度和市场地位。
公司在全球拥有强大的研发实力和生产能力，能够不断推出新产品和新技术，满足客户的需求。
百年伊顿：为何与竞争对手建立战略联盟？
卢飞强
【摘要】来自美国的伊顿公司，在其即将步入“百年企业”行列的时候，竟然选择与自己的竞争对手达成“全球战略联盟协议”!这一独特的全球合作关系，无论如何都冠得有些“不走寻常路”。
怎么回事呢？
【期刊名称】《中国机电工业》
【年(卷),期】2011(000)012
【总页数】3页(P56-58)
【关键词】美国;伊顿公司;战略联盟;竞争对手
【作者】卢飞强
【作者单位】《中国机电工业》编辑部
【正文语种】中文
【中图分类】F276.6
伊顿公司液压集团亚太区总裁肖逸达
来自美国的伊顿公司，在其即将步入“百年企业”行列的时候，竟然选择与自己的竞争对手达成“全球战略联盟协议”！这一独特的全球合作关系，无论如何都显得有些“不走寻常路”。
怎么回事呢？
2010年7月22日，一条消息震动了全世界液压行业：来自美国的伊顿公司，旗
下液压部门和德国傲凯集团下属的林德液压达成了全球战略联盟协议。
所谓战略联盟，指的是两家企业将通过技术分享、产品范围互相填充和销售服务网络的加密来最终来扩大双方的产品范围、市场经销网络和地区覆盖率。
协议双方来头都不小：伊顿是名列全球财富500强的多元化动力管理公司，到2011年正好成立100周年，属于真正意义上的“百年企业”；傲凯则是欧洲叉车市场的领导者，在全球行业排名第二。
这样两家在液压领域存在很大竞争关系，又在所处行业都颇有江湖地位的大佬级企业，走出这样一步棋，用意何在？
2011年10月底，亚洲动力传动与控制技术展（PTC ASIA 2011）在上海举办，《中国机电工业》以上述问题为引子，同伊顿公司液压集团亚太区总裁肖逸达进行了交流。
《中国机电工业》：伊顿液压去年7月份和林德液压有一个战略联盟协议，作为两家本来应该是竞争对手的企业为什么能走在一起？
肖逸达：对，林德确实是我们的竞争对手，但是这也反映了伊顿有一个非常全面、非常深远战略眼光来看待自身的发展，这实际上符合我们的战略发展目标。
我们在发展中是通过各种形式的并购也好、收购也好、战略联盟也好，都是为了来推动我们的业务发展。
我们觉得通过跟林德的合作，实际上让我们可以在移动设备行业有更广的服务，提供范围更广的产品。
同时我们也相信通过这次合作，我们也可以让林德得到很多竞争优势，特别是伊顿在中国，我们在跟林德合作之后，无论在工程技术还是在销售、市场推广、跟客户合作等方面都会有很多新的机会产生。
这样的情况对双方都有很多的益处，这是一个双赢的战略。
《中国机电工业》：伊顿过去100年有很多很成功的并购，包括收购，公司是以怎样的一种理念看待并购、收购这种事情，一般会有什么策略，似乎这是企业成长过程中非常重要的手段？
肖逸达：其实这是我们的增长战略决定的，我们的目标是每年要实现10%的增长。
这10%中间有4%～5%是我们终端市场的增长，另外由于我们提供了一些产品和
技术比竞争对手更好，我们可以超过这个市场的一些增长。
最终这样的话，从市场方面来讲自身增长会达到6%～7%，但是剩下3%～4%的增长，主要是通过一些
并购实现的。
我们可以看到其实并购也是一种增长策略，有时候有些年份我们可能有很多并购，有些年份可能没有太多并购，但是这跟我们整个增长战略是相吻合的。
我们前段时间宣布，希望五年之后全球销售额达到250亿美元——这里边的增长目标，其中
有一部分是来自于市场增长，另外一部分则是来自于通过并购造成的增长。
战略比战术更重要
将并购和各种方式的合作作为企业增长的重要战略之一，伊顿并非第一家，但绝对称得上是比较有特色的一家。
2010年10月21日，在代表公司敲响当天纽约证交所“开市钟”来纪念公司百岁诞辰之后，伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰热情而兴奋讲道：“我们的战略被证明是行之有效的，我们的发展势头和加速度正不断加强。
”
伊顿公司是一家多元化的动力管理公司，2010年销售额达137亿美元（其中中国区达10亿美元），现有约7.3万名员工，产品销往150多个国家和地区。
公司在许多工业领域都是全球领导者，包括电源品质、输配电及控制系统;工业设备和移
动工程机械所需的液压动力元件、系统和服务;商用和军用航空航天所需的燃油、
液压和气动系统;以及帮助卡车和汽车提升性能、燃油经济性和安全性的动力及传
动系统。
很显然，和肖逸达同样拥有一个很好听的中文名字的柯仁杰在这里所说的战略，实际上和肖逸达所说的“伊顿公司的增长战略”是相同的，其中包括并购、收购，甚至于竞争对手的全面合作。
然而问题在于，很多通过并购、收购等手段来实现增长的企业，都不约而同的需要面对一个挑战：即如何具体管理和整合、协调通过并购、收购而扩大的企业规模？因为更多实际情况是，扩大规模后的企业，并没有因为规模扩大而获得更突出的竞争力或者更高的盈利能力。
那么伊顿又是如何具体保证，通过并购就一定可以实现3%～4%的增长呢？
这就不得不说到伊顿对自身定位的认知、变化和调整了。
当被问到伊顿在过往一百年的发展中，经历过哪些深刻变化时，曾经在伊顿的肖逸达做出了这样的回答：
“伊顿在过去一百年中经历了非常好的转型，成功的从一个卡车零部件制造厂商变成一个全球动力管理公司。
我们现在提供各种动力解决方案，帮助客户更好、更安全、更有效的管理动力。
所以从汽车卡车的机械动力到液压的流体动力，包括电力我们都提供了解决方案。
这个变化对我来讲，包括对伊顿很多人来讲都是这些年最大的变化，也是对公司业务非常好的转型。
对于液压业务最大的变化就是我们从一个零部件提供厂商转化成为系统的解决方案提供厂商。
大家现在看到我没有八大细分市场，实际上八大市场都是我们的解决方案，以此来给客户带来更多的价值。
”很显然，伊顿的并购也好，收购也罢，或者其他方式的合作，看似令人眼花缭乱，实则有一条清晰的思路，即“从一个零部件制造商变成一个全球动力管理公司”。
我们甚至可以说，这实际上才是伊顿真正的增长战略，至于哪些具体的并购、收购、特色合作等都其实不过是具体的战术罢了。
而伊顿之所以能够保证绝大多数的并购、收购最终均可以取得成功，可以说和这种核心战略思路——即“明白我是谁？我希望未来成为怎样的一家企业？”的明确
有着天然的关系。
以伊顿液压业务为例，在刚刚过去的PTC展上，伊顿液压集团全线展出了其在工
业应用领域和工程机械应用领域的全系列液压系统解决方案，其中包括工业应用的
折弯机、风电设备和注塑机三大细分应用平台的液压产品和技术方案，以及工程机械应用领域的摊铺机、混凝土搅拌车和泵车、挖掘机、装载机和叉车等五大应用系统的解决方案。
肖逸达指出：“通过这些展示，伊顿显示了从产品技术厂商向综合解决方案提供商的转变的实力和决心。
”
多元化 VS 统一的伊顿
然而，一个颇具哲学思辨的问题是：新的问题总是会伴随着旧问题的解决而不断出现。
这一点对于已经成为百年企业的伊顿亦不例外。
就在伊顿逐步从一个零部件制造商转为全球动力管理公司，并不断取得新的突破与成功之时，一些由此而带来的新问题也日益出现，其中比较突出的一个即是：已经成功转型为全球动力管理公司的伊顿，在转型期间很自然的成长为一家多元化的公司，主要业务涵盖包括电气、液压、宇航、车辆等几大产业领域。
如此一来，且不说液压部门会有所谓的八大细分市场这样的划分，在整体的企业内部，因业务领域不同而产生的有形与无形划分就更加趋于明朗。
这实际上几乎是所有多元化公司都会遇到的一个棘手问题，而对于伊顿这样有相当大部分的业务是通过并购、收购，甚至与竞争对手合作等，这样的方式来实现的企业而言，该问题可能更加敏感，也更加严峻。
那么，如何在这些有形的、无形的划分之中消除割裂，从比较好的实现依靠多元化产业规模而产生的整体“协同效应”优势呢？
伊顿开出了这样一个药方：统一的伊顿。
《中国机电工业》：“统一的伊顿”具体是一种理念，一种制度，还是一种技术？其内涵是什么？
肖逸达：这涉及到我们企业业务之间的整合。
“统一的伊顿”这样的口号其实有很多内涵在里边。
首先我们是一个公司，对客户来讲我们是给他提供一整套解决方案
的一个公司。
我们可以谈的更远一点，可以从我们的愿景谈起来，我们公司的愿景是成为市场上最受尊敬的公司。
这包括几个方面，一方面对我们的客户来讲我们是最好的供应商，对我们的员工来讲伊顿是他最好的工作场所，对我们的供应商来讲伊顿是他最好的客户，对我们的股东来讲伊顿是他最好的投资。
这就是我们的愿景。
可以看到通过“统一的伊顿”这样的理念我们来实现这样的愿景，比如说对我们员工来讲无论是在伊顿的什么部门工作，他能够感觉到在一家公司有同样的理念，还有很多业务之间工作机会。
所以通过“统一的伊顿”这样一个概念，让员工对企业有一个非常好的理解，在整个公司里有更多的机会。
对客户来讲，如果他门有什么问题需要解决，不需要打很多个电话，不需要找很多人，只需要找到伊顿，有一个窗口就可以把这个问题解决了。
我们所提供的是一个公司，是一个整体的解决方案。
对于我们的投资者来讲，如果他对宇航行业感兴趣或者对液压行业感兴趣，对车辆或者电气行业感兴趣，他想投资这些行业的话实际上伊顿就是他最好的选择，因为他只要选择伊顿，就可以实现对这些行业的投资。
对我们的供应商来讲，通过和伊顿的合作，他们会发现伊顿是一个很好的合作伙伴，因为我们持续的投入和增长也会对对方的未来有很好的保证。
所以你可以看到“统一的伊顿”看起来是一个很大的口号，实际上对我们来讲它是一个相当个人化的陈述，因为让我们自己能够参与其中，我对这样的理念是非常认同的。
