大客户销售绩效考核方案设计

大客户销售绩效考核方案设计一、目的与适用范围1 •目的为提高大客户专员的积极性，提高销售业绩，拓展市场份额，达到公司经营目标，特制定本方案。

2•适用范围大客户专员的绩效考核工作参照本方案办理。

二、考核周期1. 月度考核考核时间为下月5日。

2•季度考核考核时间为季度后10日内。

3•年度考核考核时间为次年的1月10日内。

三、制定考核评分表公司工作业绩、工作能力、工作态度三个方面全面考核大客户专员的工作绩效，制定考核指标与评分保准，大客户专员的绩效考核评分表如下。

四、考核实施1.工作业绩考核工作业绩考核指标为量化指标，可从公司财务部、、市场部、大客户部等部门获得，具体指标的计算 方法如下。

销售费用节省率销售费用预算销售费用际发生的销售费用100%。

2. 工作能力与工作态度考核工作能力考核与工作态度考核（除考勤外）由人力资源组织实施，由大客户主管进行考核评分，填写 相应的考核评分表，经大客户经理审批后，人力资源部据此计算考核最终得分。

五、考核结果1 •结果分级人力资源部汇总并计算考核得分，将考核结果分为优秀（90〜100分）、良好（80〜89分）、中等（70〜79分）、及格（60〜69分）、差（60分以下）5个等级。

2•考核面谈大客户主管与大客户专员进行绩效面谈，总结分析工作体会，提岀不足之处，制定工作改进计划(1)销售计划完成率实际销售额100%。

计划销售额(2)大客户回款率实划回款额100%。

(3)销售增长率当期销售额上一考核期销售额100%。

上一考核期销售额(4) 大客户满意度指大客户对销售服务的满意程度，通过大客户满意度调查获得。

(5) 大客户投诉次数指大客户对大客户销售服务进行投诉的次数。

(6)大客户流失率期初大客户数期内新增大客户数 期末大客户数100%。

流期初大客户数％。

(7) 大客户新开发数，指当期新开发的有效的新大客户数。

(8)。

市场部人员绩效考核完整方案一、目的通过对员工一定时期的工作绩效、工作态度和工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为员工培训、工作调动,以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。

通过这些评价指导员工有计划地改进工作,促进企业和员工共同发展。

二、原则1、客观公正原则2、明确化,公开化3、及时反馈4、保证信度和效度的原则5、业绩改进原则三、适用范围本方案适用本企业所有市场部人员。

但不包括以下几类:(1）市场部经理（2)因公休,工伤，疾病，请假等原因，考核期间出勤率不到20％的员工。

(3)虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

(4）其他特殊情况。

四、绩效考核小组成员绩效考核委员会负责绩效考核的实施工作，人力资源部门协助其进行具体的考核。

绩效考核委员会的具体组成人员有：人力资源部经理，市场部经理，市场部主管,人力资源部专员,人力资源部一般工作人员五、考核实施1、考核量表市场部人员绩效考核指标（一）（总分为100分）考核人:考核日期：市场部人员绩效考核表(二）2、绩效考核周期3、绩效考核方法4、绩效考核实施（1）绩考委工作人员根据市场部人员的事实工作情况开展绩效考核工作。

（2）市场部主管协助绩考委开展考核工作。

（3）市场部人员配合考核。

（3）绩考委将考核资料交予人力资源部，人力资源部进行汇总，统计分析.（4）人力资源部将结果告知被考核人员。

（5）被考核人在有依据的情况下可向人力资源部提出申诉。

5、考核结果应用为员工培训、工作调动,以及薪资调整、职位晋升、奖金发放、表彰等提供客观可靠的依据。

六、绩效反馈与改进计划市场部经理就被考核人员的考核结果与被考核者进行沟通，使其能客观的认识自己的优势与劣势，围绕其有能力改变的行为进行讨论，并提出合理化，可操作的改进意见,努力培养员工能力，提高公司整体绩效水平。

销售人员绩效考评的作用：1。

确定销售人员的薪资报酬2。

决定销售人员的升降调配3。

进行销售人员的培训开发4. 加强企业与销售人员共同愿景的建立销售人员考评的原则：1. 业绩考核(定量）+行为考核（定性）。

企业绩效考核方案企业绩效考核方案为了确保事情或工作得以顺利进行，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。

那么什么样的方案才是好的呢？下面是小编帮大家整理的企业绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

企业绩效考核方案1（一）考核指标：1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12、3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

绩效考核管理制度。

（三）考核细则：月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）+（出勤×权重30%）出勤（百分制）：权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。

（半天按1天计）（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%1、月报（60分）：月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（2）月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（3）根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。

（10分）3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。

（10分）4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。

（10分）5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的`职责。

销售部okr考核模板-范文模板及概述示例1:标题：销售部OKR考核模板导言：OKR（Objectives and Key Results）是一种目标设定和绩效考核方法，逐渐在企业领域得到广泛应用。

销售部作为公司的营销核心，制定合适的OKR考核模板对于提高销售团队的绩效和推动业绩增长具有重要意义。

本文将为您介绍一个适用于销售部门的OKR考核模板。

一、目标设定阶段1. 定义“目标”（Objective）：确定销售部门的总体目标，它应该是具体、可衡量和有挑战性的，例如“实现年度销售额增长20”。

2. 确定“关键结果”（Key Results）：为了实现目标，需要制定一些关键结果，衡量销售团队在目标达成过程中的进展，例如“签订10个新的大客户合同”，“提高询价响应时间至少30”。

3. 确定时间范围：为每个目标和关键结果设定明确的时间范围，如季度、半年或全年。

二、绩效考核阶段1. 指标设定：针对每个关键结果，需要设定相应的指标，使绩效考核的标准明确可衡量。

例如，“签订10个新的大客户合同”可以设定指标为“每季度至少签订3个大客户合同”。

2. 绩效评估：根据设定的指标，定期对销售团队的绩效进行评估和跟踪。

可以利用销售额、客户获取、销售增长等数据指标进行绩效评估。

3. 反馈和调整：根据绩效评估结果，及时给予销售团队反馈，并根据需要进行OKR目标和关键结果的调整。

确保目标设定和绩效考核的连续性和有效性。

三、团队合作和激励机制1. 沟通和协作：销售团队成员之间需要进行良好的沟通和协作，共同努力实现目标和关键结果。

定期举行团队会议，分享经验和最佳实践，提高销售团队整体绩效。

2. 激励机制：为了激励销售团队的积极性和团队合作，可以设立奖励机制，例如设立销售冠军奖、最佳团队合作奖等，鼓励团队成员积极参与，并为他们的付出给予公正的奖励和认可。

结语：一个有效的OKR考核模板对于销售部门的绩效提升和业绩增长至关重要。

通过清晰的目标设定、明确的关键结果、科学的指标设定以及良好的团队合作和激励机制，销售团队可以更好地管理自身绩效，提升工作质量和效率，从而推动整个企业的发展。

销售部绩效考核方案根据公司发展需要，为扩大市场占有率，提升公司的销售业绩，提高销售人员的积极性，确保完成___年度销售计划目标的实现，参照同行业销售承包政策并结合本企业实际情况，制定本考核方案，具体实施细则如下：一、销售考核指标1．销售计划：13.5万吨(不包括全员销售数量)；2．财务费用占用:___元/吨；3．占比：不低于___%(不含非空调厂家的光管销售量)；4．退换货率：2.47%（按发货量计算）；5．两器损失：17.5元/吨；6．包装物回收率：木盘≥___%，木托≥___%。

二、费用承包方式根据公司本年度销售计划及公司实际情况，本着节约销售费用且能调动销售人员积极性的原则，将销售工作的全部费用（包括办公、差旅、通讯、车辆、招待、销售部全体员工工资等）承包给销售部。

核定合理的销售费用提成标准，年终按照销量结合指标完成情况经考核后兑现，用于该年度的销售费用和业绩考核后的收入分配。

三、提成兑现条件1．销售合同必须经公司认可。

2．按实际销售回款金额折算销售量并结合考核指标计算提成。

3、货款必须按合同规定回款时间回到公司账户，原大客户以开___日期___天回款为回款期；付现汇客户（TCL）以开___次月底为回款期。

福瑞得以开______天内付现汇。

四、销售费用提成标准提成标准：___万吨以下___元/吨，超出___万吨部分___元/吨；如销售量突破___万吨，超出___万吨部分全部按___元/吨。

提成金额：13.5万吨以内（含___万吨）：12___50.5+1.5___25=649.5（万元）超出___万吨：12___50.5+1.5___30=657（万元）五、考核办法1．销售计划目标值：13.5万吨因客户实际生产异常变动或生产供货不及时或质量事故停用造成当月销售计划未完成时，可以在月中合理调整销售计划考核指标，由销售部提出调整计划报分管领导审核，经总经理办公会研究批准后执行。

2．财务费用占用目标值=年度财务费用占用金额/产品产量其中:年度财务费用占用金额=（电解铜采购均价+加工费___1.16）___年度平均贷款利率/12___2.383___产品产量电解铜采购均价按___元/吨测算；加工费按___元/吨测算；年度平均贷款利率按___%测算；回款周期按电解铜采购到回款平均2.38___月测算。

大客户销售人员季度绩效考核办法（简化版）一、考核周期大客户销售人员执行季度考核；二、薪资结构1、薪资结构1.1薪资结构=岗位工资+提成+奖金+工龄工资+补贴1.2岗位工资=固定工资+绩效工资三、销售经理岗薪酬及考核规定1、试用期规定1.1试用期工资为固定工资+提成，试用期固定工资为转正后岗位工资的80%，试用期时间三个月；1.2试用期任务量25-30万。

若试用期内任务未完成，可延迟一个月转正，工资保持不变；若仍未完成任务，工资降二级（级别降一级）；如若延长试用期仍完不成任务者，公司可酌情考虑，严重不合格者予以辞退。

1.3针对新入职员工，公司安排由老员工，即师傅带领其成长，新人开发的项目由师傅一起跟进完成。

最终，新人此订单1/3的业绩、1/3的提成划拨给师傅。

2、转正后规定2.1工资等级及对应任务额转正后考核任务增加过渡期，考核过渡期执行时间为转正后第一个季度，考核过渡期的任务额为实际任务额的80%，具体对应额如下：2.2季度提成标准2.3考核指标及占比备注：①销售类岗位绩效工资中关键指标（销售任务额）得分上不封顶。

②工作日志每少交一次扣款50元，迟交一次扣款25元；未参加公司级会议（包含月、半年度会议）、培训、集体活动者，每缺席一次扣款50元。

2.4销售经理升降级若连续两个季度考核未达到80分以上者，工资降二级；若连续两个季度考核未达到60分以上者，公司结合其表现，严重不合格者可予以辞退；若连续两个季度达到80分以上者，可上调二级，直到恢复原级别工资。

若连续两个季度达到100分以上者，工资可上调二级，现岗位工资最高档为5600元/月。

2.5 结合原自营体运营方法，实行个人收入及费用独立核算。

个人销售额的10%划拨到个人，根据盈利情况进行个人奖励，总利润的50%对个人进行季度奖励及年度奖励。

四、绩效工资核算方法五、附则本规定自公布之日起执行。

以利润为导向绩效考核方案设计一、考核目的。

咱为啥要搞这个以利润为导向的绩效考核呢？简单来说，就是让大家都朝着赚钱这个大目标努力。

公司赚得多，大家也能分得多，就这么个理儿。

二、考核对象。

公司里不管是销售、生产还是后勤部门，都得纳入这个考核体系。

因为每个部门就像一台大机器上的小零件，都对利润有影响。

三、考核指标设定。

1. 销售部门。

销售额与利润额占比。

光看销售额可不行，有些订单可能销售额大，但利润薄得像纸。

所以要把销售额和利润额挂钩，算出销售额中有多少是实实在在的利润贡献。

比如说，销售额是100万，但利润只有10万，占比就是10%。

如果这个比例越高，那销售部门的绩效分数就越高。

新客户开发带来的利润增长。

开发新客户就像开垦新田地，新客户带来的利润增长潜力巨大。

如果一个销售开发了一个新的大客户，第一年就给公司带来了20万的额外利润，那这就得在考核里重重加分。

2. 生产部门。

成本控制与利润提升。

生产部门的原材料、人工、设备等成本直接影响利润。

如果能在保证产品质量的前提下，降低成本，那节省下来的可都是利润。

比如说，原来生产一个产品成本是50元，现在通过优化生产流程，降到了45元，每个产品就多赚了5元。

根据成本降低的幅度来给生产部门打分。

生产效率与利润产出。

生产效率高，产品能更快地卖出去赚钱。

如果原本一个月能生产1000件产品，现在提高到1200件，而且都能顺利销售出去，这多生产出来的200件产品带来的利润就是生产部门的功劳，按照这个利润增长来计算绩效。

3. 后勤部门。

费用节省与利润贡献。

后勤部门虽然不直接创造利润，但能通过节省费用来间接增加利润。

像办公用品采购，如果能找到性价比更高的供应商，一年节省了5万的采购费用，这5万就相当于后勤部门为利润做的贡献，根据节省费用的多少来打分。

对其他部门的支持与利润影响。

后勤部门给销售和生产部门提供的支持如果很到位，让其他部门工作效率提高，从而增加利润，这也是考核的一部分。

销售部业务员绩效考核方案销售部业务员绩效考核方案为了确保事情或工作有效开展，就需要我们事先制定方案，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。

那么你有了解过方案吗？以下是小编帮大家整理的销售部业务员绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

销售部业务员绩效考核方案1（一）考核指标：1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）出勤（百分制）：权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。

（半天按1天计）（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。

（10分）3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。

（10分）4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。

（10分）5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。

大客户部销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解注：1、任务基数比为50%。

2、新业务员一季度不承担任务。

二、考核原则1、大客户部经理承担整体大客户部收入指标和个人收入指标，大客户部其他成员承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款税后净额计提奖金。

2、大客户部销售人员实现的实施、维护和培训收入，净收入全额按6%计提奖金；如销售人员实现的实施收入低于标准报价，需按标准报价划拨实施费，凡属划拨的实施收入按软件销售提成比例计提奖金。

但维护和培训收入不计入个人承担的任务。

3、未进入公司CRM系统的项目一律内不计提奖金、不计入销售任务额。

4、一个大项目多个大客户部人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。

5、二次开发收入以毛利计入销售额。

三、奖金计提办法季度大客户部人员实际奖金=计提奖金×(80%+ 20%×KPI奖金系数)X：当季实际完成额➢当季实际完成额小于基数的, 不发当季浮动工资，不计提奖金，扣发当季固定工资600元。

与基数部分的差额需用以后季度实际完成超出基数任务额的部分补足。

➢当季实际完成额大于基数小于目标的且此前无需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。

当季奖金=X*4%➢当季实际完成额大于基数小于目标且此前尚有需补基数任务的季度，不发当季浮动工资。

先用实际完成额超出当季基数任务的部份，补此前未完成基数任务季度实际完成额与基数之间的差额，补足前面季度的基数任务额后，如有余额，则按余额加当季基数任务的总额计提奖金；如无余额，则当季只计提基数任务的奖金。

另外，补发已补足基数任务季度的奖金。

当季奖金==[（X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额）+ 当季基数任务额]*4%+前面已补足基数任务的总额*4%备注：X—当季基数任务—此前未完成基数任务季度的实际完成额与基数之间差额，最小为0➢当季实际完成额大于目标小于30万元且此前无需补基数任务的季度，发放浮动工资，当季只计提目标内的奖金，超出目标额部分转入下季核算。

大客户服务部绩效考核指标1.客户满意度：客户满意度是衡量大客户服务部工作效果的直接标准。

可以通过定期开展客户满意度调研，收集客户对服务质量、沟通效率、问题解决能力等方面的评价，以及客户流失率、客户投诉率等数据指标，来评估大客户服务部的工作效果。

考核时可以设定客户满意度指标，并根据具体的调研结果进行评估。

2.服务质量：服务质量是大客户服务部工作重要的考核指标。

可以通过监控和分析服务部的工作流程，例如客户接待流程、问题解决流程等，以及收集客户对服务质量的反馈，评估服务质量的高低。

同时，也可以制定一些具体的服务质量指标，例如服务响应时间、问题解决率、客户投诉率等，来评估大客户服务部的服务质量。

3.维护客户关系：大客户服务部的一个重要职责就是维护和管理大客户的关系。

可以通过考核大客户服务部员工的客户拜访次数、客户沟通次数、客户联络频率等指标，评估工作人员对客户关系的维护情况。

同时，也可以考核员工和客户之间的关系稳定程度、客户忠诚度等指标，来评估大客户服务部员工的工作效果。

4.团队协作能力：如同其他部门一样，大客户服务部也需要具备良好的团队协作能力。

可以通过考核团队间的沟通和协调情况，团队成员之间的互相支持和合作程度，来评估大客户服务部团队的协作能力。

同时，也可以通过考核团队内部的分工和任务完成情况，团队整体目标的达成情况等指标，来评估大客户服务部团队的工作效果。

5.业绩目标完成情况：根据大客户服务部的实际情况，可以设定一些具体的业绩目标，例如销售额、业务增长率等指标。

根据这些目标，评估大客户服务部的业绩完成情况，以及业绩增长的速度和稳定性。

同时，也可以考核员工个人的业绩贡献情况，例如个人销售额、个人业务增长率等指标，来评估员工个人的工作效果。

综上所述，大客户服务部绩效考核指标包括客户满意度、服务质量、维护客户关系、团队协作能力以及业绩目标完成情况等方面的指标。

通过对这些指标的考核评估，可以评估大客户服务部的工作效果，指导和改进工作方式和流程，提升服务水平和工作效果。

大客户经理绩效考核1. 引言大客户经理是一家公司中具有重要职责的岗位之一。

他们负责与重要的客户建立和维护关系，实现销售目标并为公司带来稳定的收入。

为了监控和评估大客户经理的工作表现，绩效考核成为必不可少的工具。

本文将介绍大客户经理绩效考核的重要性以及一些常用的考核指标和方法。

2. 绩效考核的重要性绩效考核对于大客户经理的个人和公司的发展都至关重要。

它可以帮助公司及时发现业绩较差的大客户经理，采取相应措施进行改进或替换。

同时，绩效考核也可以激励大客户经理，增强他们的工作积极性和创造力。

3. 考核指标3.1. 销售业绩销售业绩是大客户经理最直接的表现之一。

公司可以根据大客户经理的销售额、销售增长率、客户增长率等指标来评估他们的销售能力和业绩贡献。

3.2. 客户满意度客户满意度是衡量大客户经理工作质量的重要指标之一。

可以通过客户满意度调查、客户反馈等途径获取客户的评价，并将其作为绩效考核的依据。

3.3. 团队合作大客户经理通常是一个团队中的一员。

团队合作能力也是他们的重要素质之一。

可以通过观察大客户经理在团队中的表现，以及团队的整体业绩来评估他们的团队合作能力。

3.4. 专业知识大客户经理需要具备丰富的行业知识和产品知识。

公司可以通过考试、培训、交流讨论等方式来评估大客户经理的专业知识水平。

3.5. 维护客户关系能力大客户经理的工作重点之一是与客户建立和维护良好的关系。

可以通过客户关系管理系统记录和评估大客户经理与客户的互动和维护情况。

4. 考核方法4.1. 定期评估公司可以每季度或每年对大客户经理进行定期评估，将各项考核指标进行汇总和分析，形成评估报告。

4.2. 360度评估除了上级对大客户经理进行评估外，还可以邀请同事、客户和下属对其进行评估，以获取更全面的信息。

4.3. 目标设定可以为每个大客户经理设定具体的绩效目标，例如销售额目标、客户满意度目标等，并进行定期追踪和评估。

4.4. 奖惩机制制定相应的奖惩机制来激励和约束大客户经理的行为。

销售部绩效考核方案绩效考核奖励方案为实现经营目标并进一步强化绩效管理，引入激励机制，体现“公平，公正，合理”及“责，权，利”相结合之原则，充分调动销售部全体员工的工作积极性，创新性和开拓性，而制定本方案。

1 绩效考核工资：销售部全体员工实行绩效考核并与考核结果钩,固定工资（岗位工资+职务工资+工龄工资+福利工资）的相应比例用于绩效考核：1.1结构工资的拆分:销售部全体员工的月工资（岗位工资+职务（技能）工资+工龄工资+福利工资）的 80%作为固定工资按出勤/日工资率每月计发，剩余20%与每月的基本销售目标挂钩并按实际完成情况计发。

1.2 绩效考核工资举例说明：销售部员工的月绩效考核工资的拆分比例为20%，以销售部销售顾问为例：月固定工资=1200×80% = 960（出满勤）月绩效工资=1200×20% = 240月实发工资=月固定工资×80% +月绩效工资×月销售目标完成率×管理绩效达标率2 绩效考核奖金:销售部全体人员(含经理)每月根据销售目标及管理绩效考核目标完成情况实行单台车单项奖励销售提成，但要遵循顾客归属原则：2.1 展厅内部顾客2.1.1第一次接待顾客，并且建立顾客档案;如果一周以上同一个顾客再次来店，第一次销售顾问没有电话联系，并且顾客没有要求原来销售顾问接待，属于本次接待的销售顾问;如果顾客来店没是顾问电话预约，顾客没有要求销售顾问接待应该属于本次接待顾问;在同一个销售政策下，接待过的销售顾问由顾客选择。

2.1.2 展厅与大客户顾客,大客户开发的顾客建立档案，有联系纪录的属于大客户,在外拜访过的大客户（公司、集团、单位）都由大客户人员跟踪;公司已有的大客户也应该统一规划大客户跟踪，组织团购;个人购车，没有签约的公司，集团，单位属于展厅；如果有特殊情况，销售部经理应首先根据公司长期的利益，再次根据销售原则判定顾客归属权。

2.2 单车销售奖金提成标准：2.2.1适用于销售主管及顾问2.2.1.1 单车销售提成主管：每月完成基本台数（B和A）：12台/月销售顾问：每月完成基本台数（B和A）：8台/月具体提成标准：台数第1台--10台第11台--15台第16台以上A 200/台250 300B 150/台200 250单台销售提成奖金= B/A相应提成标准×管理绩效达标率2.2.1.2 单车销售利润提成单车利润奖金=（实际销售价格- 公司规定价格）×10% 2.2.1.3 单车精品销售提成月精品基本任务：650元/台，个人低于基本目标，精品奖金不给予提成，公司赠送精品不予提成。