第4章项目时间管理

项目经理作业指导手册第1章项目立项与管理准备 (4)1.1 项目立项流程 (4)1.1.1 提交项目建议书 (4)1.1.2 项目评审 (4)1.1.3 项目立项审批 (4)1.1.4 立项通知 (4)1.2 项目可行性分析 (4)1.2.1 技术可行性 (4)1.2.2 经济可行性 (4)1.2.3 市场可行性 (5)1.2.4 运营可行性 (5)1.2.5 法律和政策可行性 (5)1.3 项目管理计划制定 (5)1.3.1 项目目标 (5)1.3.2 项目范围 (5)1.3.3 项目进度计划 (5)1.3.4 项目成本预算 (5)1.3.5 项目质量管理 (5)1.3.6 项目风险管理 (5)1.3.7 项目沟通与协作 (5)1.3.8 项目变更管理 (5)1.4 项目团队组建与管理 (5)1.4.1 项目团队组建 (6)1.4.2 项目团队培训 (6)1.4.3 项目团队激励 (6)1.4.4 项目团队沟通与协作 (6)1.4.5 项目团队绩效评估 (6)第2章项目范围管理 (6)2.1 范围定义 (6)2.1.1 确定项目目标 (6)2.1.2 界定项目范围 (6)2.1.3 制定范围说明书 (6)2.2 工作分解结构（WBS） (6)2.2.1 创建WBS (7)2.2.2 WBS词典 (7)2.2.3 WBS审查 (7)2.3 范围确认与控制 (7)2.3.1 范围确认 (7)2.3.2 范围控制 (7)2.3.3 范围变更管理 (7)第3章项目时间管理 (7)3.1.1 确定项目活动 (7)3.1.2 序列活动 (8)3.1.3 估算活动资源 (8)3.1.4 估算活动持续时间 (8)3.1.5 制定进度计划 (8)3.2 关键路径法（CPM） (8)3.2.1 计算活动最早开始时间（ES）和最早完成时间（EF） (8)3.2.2 计算活动最迟开始时间（LS）和最迟完成时间（LF） (8)3.2.3 计算活动总浮动时间（TF） (8)3.2.4 识别关键路径 (8)3.3 进度控制与调整 (8)3.3.1 监控项目进度 (9)3.3.2 分析偏差原因 (9)3.3.3 采取纠正措施 (9)3.3.4 调整进度计划 (9)第4章项目成本管理 (9)4.1 成本估算与预算 (9)4.1.1 成本估算 (9)4.1.2 成本预算 (9)4.2 成本控制策略 (10)4.2.1 成本控制原则 (10)4.2.2 成本控制方法 (10)4.3 成本分析与管理 (10)4.3.1 成本分析 (10)4.3.2 成本管理 (10)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划与目标设定 (11)5.1.1 质量规划 (11)5.1.2 质量目标设定 (11)5.2 质量控制方法 (11)5.2.1 质量检验 (11)5.2.2 质量控制工具 (12)5.2.3 质量控制措施 (12)5.3 质量改进与审计 (12)5.3.1 质量改进 (12)5.3.2 质量审计 (12)5.3.3 质量问题处理 (13)第6章项目风险管理 (13)6.1 风险识别与评估 (13)6.1.1 风险识别 (13)6.1.2 风险评估 (13)6.2 风险应对策略 (14)6.2.1 风险规避 (14)6.2.3 风险转移 (14)6.2.4 风险接受 (14)6.3 风险监控与报告 (14)6.3.1 风险监控 (14)6.3.2 风险报告 (14)6.3.3 风险变更管理 (14)第7章项目采购管理 (14)7.1 采购计划与策略 (14)7.1.1 采购计划编制 (14)7.1.2 采购策略 (15)7.2 供应商选择与评估 (15)7.2.1 供应商选择 (15)7.2.2 供应商评估 (15)7.3 合同管理及变更控制 (15)7.3.1 合同管理 (15)7.3.2 变更控制 (16)第8章项目人力资源管理 (16)8.1 团队建设与培训 (16)8.1.1 组建高效团队 (16)8.1.2 培训与发展 (16)8.1.3 团队文化建设 (16)8.2 绩效评估与激励 (16)8.2.1 绩效评估体系 (16)8.2.2 绩效反馈与改进 (16)8.2.3 激励机制 (17)8.3 冲突管理与沟通 (17)8.3.1 冲突识别与预防 (17)8.3.2 冲突处理 (17)8.3.3 沟通机制 (17)8.3.4 沟通技巧 (17)第9章项目沟通管理 (17)9.1 沟通计划与策略 (17)9.1.1 沟通计划 (17)9.1.2 沟通策略 (18)9.2 信息分发与汇报 (18)9.2.1 信息分发 (18)9.2.2 汇报 (18)9.3 项目会议与决策 (18)9.3.1 项目会议 (18)9.3.2 决策 (19)第10章项目收尾与评估 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收准备 (19)10.1.3 验收报告 (19)10.1.4 项目交付 (19)10.2 项目绩效评价 (19)10.2.1 绩效评价标准 (19)10.2.2 绩效评价方法 (19)10.2.3 绩效评价报告 (19)10.3 项目总结与经验教训积累 (20)10.3.1 项目总结 (20)10.3.2 经验教训积累 (20)10.3.3 项目后评价 (20)第1章项目立项与管理准备1.1 项目立项流程项目立项是项目启动的首要环节，该流程主要包括以下步骤：1.1.1 提交项目建议书项目建议书应包含项目背景、目标、预期效益、预算及实施计划等内容，由项目提出者向相关部门提交。

四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。

答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。

在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。

2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。

答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。

项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。

（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。

这样集少成多，逐渐影响了项目进度。

如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。

不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。

（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。

还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。

其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。

预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。

第四章时间管理能力本章要点：1、时间管理能力的定义、结构2、时间管理主要理论的基本观点3、时间管理的负面表现和正面表现虽然我们不能创造更多的时间，但我们希望通过时间管理帮助个体更加懂得分配时间的重要性，进而对个体使用时间的方法进行评估并找出改进的方法，提高时间管理能力。

第一节时间管理能力概述一、时间管理的定义有史以来，众多先哲为揭示时间的奥秘做出了大量的努力和探索，在不同的历史阶段，提出了不同的时间学说。

从古代以“自然思辨”为特征的时间说，到近代以“绝对时间”为特征的时间说，再到现代以“相对时间”为特征的时间说，这些学说的提出和发展，促进了人类对时间本质及其特征的认识。

作为物质运动过程的持续性、间隔性的矛盾统一和物质运动状态的顺序性的衡量指标，时间具有一维性，即不可逆性，它只有从过去、现在到将来的一个方向，一去不复返。

作为一种特殊的资源，时间具有如下独特性：1、供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的，在任何情况下不会增加、也不会减少，每天都是24小时，无法开源。

2、无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术可以被积蓄、储藏。

不论愿不愿意，我们都必须消费时间，无法节流。

3、无法取代：任何一项活动都有赖于时间的堆砌，这就是说，时间是任何活动不可缺少的基本资源。

可以说，世上任何一件事情都离不开“时间”。

4、无法失而复得：时间无法象失物一样失而复得。

它一旦丧失，则会永远丧失。

花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人都无力挽回，正所谓“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”。

孔子说“逝者如斯夫，不舍昼夜”，德鲁克（Peter F. Drucker)说“时间是最高贵而有限的资源”，作为稀有且珍贵的特殊资源，时间是一切活动得以进行的前提，最大限度地开发和利用时间资源，才能保证实现效率和效能。

不同的人在“相同的时间”面前表现不同，其结果不同，其重要原因来自于"时间管理（Time Management）能力"的高低差异。

软件外包项目管理流程和标准操作程序第1章项目立项与合同签订 (5)1.1 项目需求分析 (5)1.2 项目可行性研究 (5)1.3 合同谈判与签订 (5)第2章项目策划与启动 (5)2.1 项目策划 (5)2.2 项目启动会议 (5)2.3 项目团队组建 (5)第3章项目范围管理 (5)3.1 项目范围计划 (5)3.2 项目范围确认 (5)3.3 项目范围控制 (5)第4章项目时间管理 (5)4.1 项目进度计划 (5)4.2 项目进度监控 (5)4.3 项目进度调整 (5)第5章项目成本管理 (5)5.1 项目成本估算 (5)5.2 项目成本预算 (5)5.3 项目成本控制 (5)第6章项目质量管理 (5)6.1 项目质量策划 (5)6.2 项目质量控制 (5)6.3 项目质量改进 (5)第7章项目人力资源管理 (5)7.1 项目团队建设 (5)7.2 项目团队沟通 (5)7.3 项目团队激励 (5)第8章项目风险管理 (6)8.1 风险识别 (6)8.2 风险评估 (6)8.3 风险应对 (6)第9章项目采购管理 (6)9.1 采购需求分析 (6)9.2 采购计划与执行 (6)9.3 采购控制与验收 (6)第10章项目文档管理 (6)10.1 文档编写规范 (6)10.2 文档管理流程 (6)10.3 文档归档与维护 (6)第11章项目交付与验收 (6)11.2 项目验收流程 (6)11.3 项目验收报告 (6)第12章项目总结与评估 (6)12.1 项目总结会议 (6)12.2 项目评估指标 (6)12.3 项目绩效改进 (6)第1章项目立项与合同签订 (6)1.1 项目需求分析 (6)1.1.1 确定项目背景 (6)1.1.2 分析项目目标 (7)1.1.3 确定项目范围 (7)1.1.4 搜集和分析需求信息 (7)1.2 项目可行性研究 (7)1.2.1 技术可行性分析 (7)1.2.2 经济可行性分析 (7)1.2.3 法律可行性分析 (7)1.2.4 市场可行性分析 (7)1.3 合同谈判与签订 (7)1.3.1 确定合同条款 (7)1.3.2 合同风险评估 (8)1.3.3 合同签订 (8)1.3.4 合同执行与变更 (8)第2章项目策划与启动 (8)2.1 项目策划 (8)2.1.1 项目目标与范围 (8)2.1.2 资源配置 (8)2.1.3 风险控制 (8)2.2 项目启动会议 (8)2.2.1 会议目的 (9)2.2.2 会议准备 (9)2.2.3 会议要点 (9)2.2.4 会议成果 (9)2.3 项目团队组建 (9)2.3.1 确定团队规模 (9)2.3.2 选拔团队成员 (9)2.3.3 分配角色与职责 (9)2.3.4 建立沟通机制 (9)2.3.5 培训与发展 (9)第3章项目范围管理 (10)3.1 项目范围计划 (10)3.2 项目范围确认 (10)3.3 项目范围控制 (10)第四章项目时间管理 (11)4.1.1 编制方法 (11)4.1.2 编制原则 (11)4.1.3 项目进度计划的应用 (12)4.2 项目进度监控 (12)4.2.1 监控方法 (12)4.2.2 监控内容 (12)4.2.3 项目进度监控的应用 (12)4.3 项目进度调整 (12)4.3.1 调整方法 (13)4.3.2 调整原则 (13)4.3.3 项目进度调整的应用 (13)第5章项目成本管理 (13)5.1 项目成本估算 (13)5.1.1 资源计划 (13)5.1.2 成本估算类型 (13)5.1.3 成本估算工具和技术 (14)5.1.4 成本估算内容 (14)5.2 项目成本预算 (14)5.2.1 预算编制 (14)5.2.2 成本基准 (14)5.2.3 预算控制 (14)5.3 项目成本控制 (14)5.3.1 成本执行监控 (14)5.3.2 变更管理 (14)5.3.3 成本控制工具和技术 (15)5.3.4 成本控制流程 (15)第6章项目质量管理 (15)6.1 项目质量策划 (15)6.1.1 质量策划概述 (15)6.1.2 质量策划内容 (15)6.1.3 质量策划实施 (15)6.2 项目质量控制 (15)6.2.1 质量控制概述 (15)6.2.2 质量控制内容 (16)6.2.3 质量控制实施 (16)6.3 项目质量改进 (16)6.3.1 质量改进概述 (16)6.3.2 质量改进内容 (16)6.3.3 质量改进实施 (16)第7章项目人力资源管理 (17)7.1 项目团队建设 (17)7.1.1 团队组建 (17)7.1.2 团队培训 (17)7.2 项目团队沟通 (17)7.2.1 沟通渠道 (17)7.2.2 沟通技巧 (18)7.2.3 沟通策略 (18)7.3 项目团队激励 (18)7.3.1 物质激励 (18)7.3.2 精神激励 (18)7.3.3 激励策略 (18)第8章项目风险管理 (19)8.1 风险识别 (19)8.2 风险评估 (19)8.3 风险应对 (19)第9章项目采购管理 (20)9.1 采购需求分析 (20)9.1.1 需求分析概述 (20)9.1.2 需求识别与分析方法 (20)9.1.3 需求分析注意事项 (20)9.2 采购计划与执行 (21)9.2.1 采购计划 (21)9.2.2 采购执行 (21)9.3 采购控制与验收 (21)9.3.1 采购控制 (21)9.3.2 采购验收 (21)第10章项目文档管理 (22)10.1 文档编写规范 (22)10.1.1 编写原则 (22)10.1.2 编写要求 (22)10.2 文档管理流程 (22)10.2.1 文档分类 (22)10.2.2 文档审批 (22)10.2.3 文档发布 (23)10.3 文档归档与维护 (23)10.3.1 文档归档 (23)10.3.2 文档维护 (23)第11章项目交付与验收 (23)11.1 项目交付准备 (23)11.2 项目验收流程 (24)11.3 项目验收报告 (24)第12章项目总结与评估 (25)12.1 项目总结会议 (25)12.2 项目评估指标 (26)12.3 项目绩效改进 (26)第1章项目立项与合同签订1.1 项目需求分析1.2 项目可行性研究1.3 合同谈判与签订第2章项目策划与启动2.1 项目策划2.2 项目启动会议2.3 项目团队组建第3章项目范围管理3.1 项目范围计划3.2 项目范围确认3.3 项目范围控制第4章项目时间管理4.1 项目进度计划4.2 项目进度监控4.3 项目进度调整第5章项目成本管理5.1 项目成本估算5.2 项目成本预算5.3 项目成本控制第6章项目质量管理6.1 项目质量策划6.2 项目质量控制6.3 项目质量改进第7章项目人力资源管理7.1 项目团队建设7.2 项目团队沟通7.3 项目团队激励第8章项目风险管理8.1 风险识别8.2 风险评估8.3 风险应对第9章项目采购管理9.1 采购需求分析9.2 采购计划与执行9.3 采购控制与验收第10章项目文档管理10.1 文档编写规范10.2 文档管理流程10.3 文档归档与维护第11章项目交付与验收11.1 项目交付准备11.2 项目验收流程11.3 项目验收报告第12章项目总结与评估12.1 项目总结会议12.2 项目评估指标12.3 项目绩效改进第1章项目立项与合同签订项目立项与合同签订是项目管理中的关键步骤，它为项目的顺利实施奠定了基础。

项目管理方法作业指导书第1章项目管理概述 (4)1.1 项目管理的基本概念 (4)1.2 项目管理的重要性 (4)1.3 项目管理的方法与体系 (4)第2章项目启动与策划 (5)2.1 项目目标与需求分析 (5)2.1.1 目标定义 (5)2.1.2 需求分析 (5)2.1.3 需求确认 (5)2.2 项目可行性研究 (5)2.2.1 技术可行性分析 (5)2.2.2 经济可行性分析 (6)2.2.3 法律可行性分析 (6)2.2.4 环境可行性分析 (6)2.3 项目立项与启动 (6)2.3.1 立项申请 (6)2.3.2 立项审批 (6)2.3.3 项目启动 (6)2.4 项目策划与规划 (6)2.4.1 项目范围规划 (6)2.4.2 项目进度规划 (6)2.4.3 项目成本规划 (7)2.4.4 项目质量管理规划 (7)2.4.5 项目风险管理规划 (7)第3章项目范围管理 (7)3.1 范围规划与定义 (7)3.1.1 范围规划 (7)3.1.1.1 确定范围目标 (7)3.1.1.2 范围描述 (7)3.1.1.3 范围管理计划 (7)3.1.2 范围定义 (8)3.1.2.1 创建工作分解结构（WBS） (8)3.1.2.2 明确项目工作内容 (8)3.1.2.3 范围核实 (8)3.2 范围确认与控制 (8)3.2.1 范围确认 (8)3.2.1.1 审核项目交付物 (8)3.2.1.2 确认项目范围 (8)3.2.2 范围控制 (8)3.2.2.1 监控项目范围 (8)3.2.2.2 范围变更控制 (9)3.3.1 范围变更请求 (9)3.3.1.1 提交范围变更请求 (9)3.3.1.2 范围变更评估 (9)3.3.1.3 范围变更审批 (9)3.3.2 范围变更实施 (9)3.3.2.1 更新项目文件 (9)3.3.2.2 重新规划项目 (9)3.3.2.3 监控变更实施 (10)第4章项目时间管理 (10)4.1 项目进度计划制定 (10)4.1.1 进度计划概述 (10)4.1.2 进度计划编制步骤 (10)4.1.3 进度计划工具与技术 (10)4.2 项目进度控制 (10)4.2.1 进度控制概述 (10)4.2.2 进度控制步骤 (11)4.2.3 进度控制工具与技术 (11)4.3 项目工期优化与压缩 (11)4.3.1 工期优化概述 (11)4.3.2 工期优化方法 (11)4.3.3 工期压缩注意事项 (11)第5章项目成本管理 (11)5.1 成本估算与预算编制 (11)5.1.1 成本估算 (11)5.1.2 预算编制 (12)5.2 成本控制与分析 (12)5.2.1 成本控制 (12)5.2.2 成本分析 (12)5.3 项目成本风险管理 (13)5.3.1 成本风险识别 (13)5.3.2 成本风险评估 (13)5.3.3 成本风险应对 (13)5.3.4 成本风险监控 (13)第6章项目质量管理 (13)6.1 质量规划与设计 (13)6.1.1 质量目标设定 (13)6.1.2 质量管理体系构建 (13)6.1.3 质量规划 (13)6.1.4 质量设计 (13)6.2 质量控制与改进 (14)6.2.1 质量控制 (14)6.2.2 质量改进 (14)6.3 质量审计与评审 (14)6.3.2 质量评审 (14)第7章项目人力资源管理 (14)7.1 人力资源规划与组织 (14)7.1.1 人力资源规划概述 (14)7.1.2 人力资源需求分析 (14)7.1.3 人力资源组织结构设计 (14)7.1.4 人员招募与选拔 (15)7.2 团队建设与管理 (15)7.2.1 团队建设概述 (15)7.2.2 团队沟通与协作 (15)7.2.3 团队培训与发展 (15)7.2.4 团队冲突管理 (15)7.3 项目绩效评估与激励 (15)7.3.1 项目绩效评估概述 (15)7.3.2 项目绩效指标体系 (15)7.3.3 项目绩效评估实施 (15)7.3.4 项目激励策略 (15)7.3.5 项目绩效改进 (15)第8章项目沟通与协作 (16)8.1 沟通规划与实施 (16)8.1.1 沟通目标 (16)8.1.2 沟通需求分析 (16)8.1.3 沟通计划制定 (16)8.1.4 沟通实施与监控 (16)8.1.5 沟通评估与改进 (16)8.2 项目信息管理 (16)8.2.1 信息分类与编码 (16)8.2.2 信息收集与整理 (16)8.2.3 信息存储与保管 (16)8.2.4 信息分发与共享 (16)8.2.5 信息更新与维护 (16)8.3 项目协作与冲突管理 (17)8.3.1 协作机制建立 (17)8.3.2 协作平台搭建 (17)8.3.3 冲突识别与预防 (17)8.3.4 冲突处理与解决 (17)8.3.5 团队建设与激励 (17)8.3.6 项目协调与沟通 (17)第9章项目风险管理 (17)9.1 风险识别与评估 (17)9.1.1 风险识别 (17)9.1.2 风险评估 (17)9.2 风险应对与监控 (18)9.2.2 风险监控 (18)9.3 风险管理与决策 (18)9.3.1 风险管理策略 (18)9.3.2 风险决策 (18)第10章项目收尾与评价 (19)10.1 项目验收与交付 (19)10.1.1 验收标准与程序 (19)10.1.2 验收组织与实施 (19)10.1.3 验收结果处理 (19)10.2 项目总结与评价 (19)10.2.1 项目总结 (19)10.2.2 项目评价 (19)10.3 项目后评价与持续改进 (19)10.3.1 项目后评价 (19)10.3.2 持续改进 (20)10.3.3 知识分享与传承 (20)第1章项目管理概述1.1 项目管理的基本概念项目管理是一种系统化的方法，旨在实现项目目标的规划、执行、监控和总结。

活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制1、名称及定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义。

项目时间管理2、输入⑴工作分解结构 ⑵项目范围说明书 ⑶组织的过程资产3、工具和技术⑴分解分解是指将项目组成部分细分为更小，更容易管理的单元以便更好地进行管理和控制，此处最终成果是指活动，而不是指可交付物。

工作分解结构是编制最终活动清单的基础。

⑵模板 ⑶详细层次 ⑷专家判断4、输出⑴项目活动清单 ⑵活动清单属性⑶工作分解结构和字典（更新） ⑷里程碑清单 好的里程碑特征： ①标准毫无岐义 ②不需要说明太多里程碑计划的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终点开始，反向进行，在对里程碑概念的确定上，可以用“头脑风暴法”来画了草图。

1、名称及定义活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依赖关系，形成文档。

2、输入⑴活动清单,即在活动定义过程所得的结果 ⑵活动清单属性 ⑶项目范围说明书 ⑷里程碑清单3、工具和技术⑴前导图（PDM）编制项目网络图的一种方法，利用方框（节点）代表活动,用节点间箭头表示活动的依赖关系。

FS 型：结束-开始型（最常用） FF 型：结束-结束型 SS 型：开始-开始型SF 型：开始-结束型（极少使用） ⑵箭线图法（ADM）项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点连结箭线以示依赖关系。

ADM 三原则：①网络图中每一事件必须唯一； ②节点序号沿着箭头方向增大③流入（流出）同一节点，均有后继活动 虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别；作用是更好地识别活动。

⑶进度计划网络模板可以用标准化网络加速项目网络图的编制。

⑷确定依赖关系①强制性依赖关系：在工作中固有的依赖关系，是工作之间本身存在的，无法改变以逻辑关系。

②可自由处理依赖关系：是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系。

是软件逻辑或组织关系。

软件项目规划管理手册第1章项目立项与准备 (5)1.1 项目背景与目标 (5)1.1.1 项目背景 (5)1.1.2 项目目标 (5)1.2 项目可行性分析 (5)1.2.1 技术可行性 (5)1.2.2 市场可行性 (6)1.2.3 经济可行性 (6)1.2.4 运营可行性 (6)1.3 项目团队组织 (6)1.3.1 项目经理 (6)1.3.2 技术团队 (6)1.3.3 市场团队 (6)1.3.4 质量保证团队 (6)1.3.5 财务与行政团队 (6)1.4 项目启动会议 (6)第2章项目范围管理 (7)2.1 范围规划 (7)2.1.1 制定范围管理计划 (7)2.1.2 创建范围基准 (7)2.1.3 制定范围说明书 (7)2.1.4 制定范围管理流程 (7)2.1.5 确定项目范围分解结构 (7)2.2 范围定义 (7)2.2.1 收集需求 (7)2.2.2 分析需求 (7)2.2.3 定义项目范围 (7)2.2.4 创建工作分解结构（WBS） (7)2.2.5 验证范围定义的准确性 (7)2.3 范围确认 (7)2.3.1 制定范围确认计划 (7)2.3.2 确认项目可交付成果 (7)2.3.3 确认范围变更 (7)2.3.4 管理客户期望 (7)2.3.5 范围确认的输出 (7)2.4 范围控制 (7)2.4.1 制定范围控制计划 (8)2.4.2 监控项目范围 (8)2.4.3 管理范围变更 (8)2.4.4 范围控制工具与技术 (8)2.4.5 范围控制输出 (8)第3章项目时间管理 (8)3.1 活动定义 (8)3.1.1 活动识别 (8)3.1.2 活动描述 (8)3.2 活动排序 (8)3.2.1 逻辑关系识别 (8)3.2.2 前导图法（PDM） (9)3.3 时间估算 (9)3.3.1 时间估算方法 (9)3.3.2 时间估算工具 (9)3.4 进度制定与优化 (9)3.4.1 制定进度计划 (9)3.4.2 优化进度计划 (9)第4章项目成本管理 (10)4.1 成本估算 (10)4.1.1 估算方法 (10)4.1.2 估算依据 (10)4.1.3 估算过程 (10)4.1.4 成本估算结果 (10)4.2 成本预算 (10)4.2.1 预算编制 (10)4.2.2 预算审批 (10)4.2.3 预算分配 (10)4.2.4 预算调整 (10)4.3 成本控制 (10)4.3.1 成本控制策略 (11)4.3.2 成本控制方法 (11)4.3.3 成本控制过程 (11)4.3.4 成本控制措施 (11)4.4 成本分析 (11)4.4.1 成本分析内容 (11)4.4.2 成本分析方法 (11)4.4.3 成本分析报告 (11)4.4.4 成本分析应用 (11)第5章项目质量管理 (11)5.1 质量规划 (11)5.1.1 质量目标设定 (11)5.1.2 质量标准制定 (11)5.1.3 质量计划编制 (11)5.2 质量保证 (12)5.2.1 质量保证体系构建 (12)5.2.2 质量保证措施 (12)5.2.3 质量评审 (12)5.3 质量控制 (12)5.3.2 质量问题处理 (12)5.3.3 质量验收 (12)5.4 持续改进 (12)5.4.1 质量改进计划 (12)5.4.2 质量改进措施 (12)5.4.3 质量改进跟踪 (12)第6章项目人力资源管理 (12)6.1 人员规划 (13)6.1.1 人员需求分析 (13)6.1.2 人员招募 (13)6.1.3 人员配置 (13)6.2 团队建设 (13)6.2.1 团队组织结构 (13)6.2.2 团队沟通协作 (13)6.2.3 团队文化塑造 (13)6.3 人员培训与管理 (13)6.3.1 培训需求分析 (13)6.3.2 培训计划与实施 (13)6.3.3 人员管理 (13)6.4 绩效评估 (13)6.4.1 绩效考核指标 (13)6.4.2 绩效评估方法 (14)6.4.3 绩效反馈与改进 (14)第7章项目沟通管理 (14)7.1 沟通规划 (14)7.1.1 沟通需求分析 (14)7.1.2 沟通方式与方法 (14)7.1.3 沟通计划编制 (14)7.2 信息发布 (14)7.2.1 信息发布渠道 (14)7.2.2 信息发布频率与时间 (14)7.2.3 信息保密与安全 (14)7.3 沟通协调 (14)7.3.1 沟通协调方法 (15)7.3.2 沟通协调技巧 (15)7.3.3 沟通协调记录 (15)7.4 项目报告与会议 (15)7.4.1 项目报告 (15)7.4.2 项目会议 (15)7.4.3 会议纪要 (15)7.4.4 项目报告与会议的跟踪 (15)第8章项目风险管理 (15)8.1 风险识别 (15)8.1.2 风险识别方法 (15)8.1.3 风险识别结果 (16)8.2 风险分析 (16)8.2.1 风险概率评估 (16)8.2.2 风险影响评估 (16)8.2.3 风险排序 (16)8.3 风险应对策略 (16)8.3.1 风险规避 (16)8.3.2 风险减轻 (16)8.3.3 风险转移 (16)8.3.4 风险接受 (16)8.4 风险监控与应对 (16)8.4.1 风险监控 (16)8.4.2 风险预警 (17)8.4.3 风险应对措施调整 (17)8.4.4 风险管理经验总结 (17)第9章项目采购管理 (17)9.1 采购规划 (17)9.1.1 采购需求分析 (17)9.1.2 采购策略制定 (17)9.1.3 采购计划编制 (17)9.2 采购实施 (17)9.2.1 采购文件准备 (17)9.2.2 采购公告发布 (17)9.2.3 供应商评审 (17)9.2.4 采购合同签订 (17)9.3 供应商管理 (18)9.3.1 供应商绩效评估 (18)9.3.2 供应商关系维护 (18)9.3.3 供应商风险控制 (18)9.4 采购控制 (18)9.4.1 采购成本控制 (18)9.4.2 采购进度控制 (18)9.4.3 采购质量控制 (18)9.4.4 合同变更管理 (18)第10章项目收尾与管理总结 (18)10.1 项目验收 (18)10.1.1 验收准备工作 (18)10.1.2 验收流程 (19)10.1.3 验收后工作 (19)10.2 项目总结 (19)10.2.1 项目成果总结 (19)10.2.2 项目管理过程总结 (19)10.3 知识归档 (19)10.3.1 知识整理 (20)10.3.2 知识归档 (20)10.3.3 知识共享 (20)10.4 项目审计与评价 (20)10.4.1 项目审计 (20)10.4.2 项目评价 (20)第1章项目立项与准备1.1 项目背景与目标1.1.1 项目背景我国经济的快速发展和信息技术的广泛应用，软件产业已经成为国民经济的重要组成部分。

《项目管理》笔记第一章项目管理基础和框架关键术语：项目（Project）运营（Operation）一般管理（General Management）项目管理（Project Management）大型项目（Program）子项目（Subproject）项目阶段（Project Phase）项目生命周期（Project Life Cycle）阶段出口或终止点（Phase exit or kill point）项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder）过程（Process）控制（Control）可交付成果（Deliverable）项目经理（Project Manager）项目团队（Project Team）项目型组织（Projectized Organization ）1、项目管理发展的现状（国际项目管理发展的趋向）✧项目管理的全球化：主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。

✧项目管理的多元化：行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。

✧项目管理的专业化：突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。

2、现代与传统项目管理的比较（1）传统项目管理内容：工期管理、造价管理、质量管理（2）现代项目管理知识体系：集成管理、范围管理、风险管理、成本管理、时间管理、质量管理、沟通管理、采购管理、人力资源管理（3）以工程建设项目等为主的狭窄应用领域：工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理3、项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

PMI的定义：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。

第一章项目管理概述一．选择题１.项目是（D）。

Ａ．一个实施相应工作范围的计划Ｂ．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意Ｃ．创立独特的产品或服务所承担的临时努力Ｄ．必须在规定的时间、费用和资源约束条件下完成的一次性任务２.你刚被指派在你的公司的一个不同的部门中管理一个大的项目。

你正试图了解项目是关于什么的，谁是主要的项目干系人，为了管理好此项目，你首先应该做（C）。

Ａ．所有的项目计划Ｂ．会见以前的项目经理，以找出他离开的原因Ｃ．与你的老板见面，了解他对项目的看法Ｄ．与你的新项目团队见面，认识他们和了解他们对项目的看法３.不属于项目的活动是（B）。

Ａ．一种新型罐头产品的开发Ｂ．罐头产品的生产Ｃ．罐头产品的试制Ｄ．罐头产品的营销策划４.项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定的时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

此定义实际包含的含义有（D）。

Ａ．项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求Ｂ．在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定时间内完成任务Ｃ．任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求Ｄ．项目的实施具有一定的风险第二章项目实施的环境与过程一．选择题１.项目管理中应用最广泛的组织形式是（C）。

Ａ．项目式Ｂ．职能式Ｃ．矩阵式Ｄ．网络式２.下面有关矩阵式组织环境的描述，不正确的是( A)。

A．项目的经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目的信任B．项目经理和职能经理必须就谁占主导地位达成共识C．矩阵式项目组织能够充分利用人力资源D．矩阵式项目组织能够对客户的要求作出快速响应３.在下列组织结构形式中，团队建设最困难的是( C)。

A．直线式结构B．职能式结构C．矩阵结构D．项目结构４.职能式项目组织形式中项目经理的权限( A)。

A．很小B．有限C．中等D．很高５.项目在哪种组织中最不被重视（D ）。

A．平衡矩阵型B．强矩阵型C．项目协调员型D．职能型６.下面各种类型的组织中，哪种最常发生冲突( B)。

工程项目时间管理制度范本第一章总则第一条为了确保工程项目的按期完成，提高工程项目的时间管理效率，根据《工程项目管理制度》的规定，结合公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有工程项目的进度管理，包括项目立项、设计、施工、验收等各个阶段的时间管理。

第三条工程项目时间管理应当遵循科学合理、计划先行、动态调整、确保时效的原则。

第二章项目立项时间管理第四条项目立项阶段，应根据项目可行性研究报告，明确项目建设的目标、内容、规模、投资等，制定项目立项时间表，包括项目立项申请、审批、批复等各个环节的时间节点。

第五条项目立项时间表应结合项目实际情况，充分考虑项目前期准备工作的时间需求，确保项目立项各环节按时完成。

第三章设计阶段时间管理第六条设计阶段应根据项目立项批准的内容，制定详细的设计计划，明确设计任务、设计周期、设计质量等要求。

第七条设计阶段时间表应包括设计方案评审、设计修改、设计审批等各个环节的时间节点，确保设计阶段工作按时完成。

第四章施工阶段时间管理第八条施工阶段应根据设计文件和施工合同，制定详细的施工计划，明确施工任务、施工周期、施工质量等要求。

第九条施工阶段时间表应包括施工准备、施工入场、施工过程控制、施工验收等各个环节的时间节点，确保施工阶段工作按时完成。

第五章验收阶段时间管理第十条验收阶段应根据施工结束情况，制定详细的验收计划，明确验收内容、验收标准、验收时间等要求。

第十一条验收阶段时间表应包括验收申请、验收审批、验收整改等各个环节的时间节点，确保验收阶段工作按时完成。

第六章动态调整与监控第十二条工程项目时间管理过程中，应建立动态调整机制，对项目进度进行实时监控，发现滞后或提前完成的环节，及时进行调整。

第十三条项目负责人应对工程项目时间管理负责，定期对项目进度进行评估，对可能影响工期的因素进行预测和应对。

第七章奖惩与责任第十四条对按时完成工程项目时间管理的部门或个人，公司应给予相应的奖励。

第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。

项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。

项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。

对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。

1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。

在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。

项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。

2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。

可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。

其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。

不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。

4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。