下载文档原格式
企业员工价值体系EVP的构建1企业员工价值体系(EVP)的构建摘要: 本文基于企业情境和实践, 探讨了如何构建企业员工价值体系, 以及如何应用的具体方法, 并对其应用效果和存在问题进行了探讨。
关键词: 企业员工价值主张员工价值主张( Employment Value Proposition, 缩写为EVP) 是从客户价值主张引申出来的一个概念。
客户价值主张探究的是, 为什么客户从你的公司而不是你的竞争对手那里购买产品/服务? 她们为了什么而付出钞票? 你的公司如何才能比竞争对手做得更好? 你公司的产品/服务能否为客户提供与众不同的价值? 相似的, 员工价值主张探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其它公司工作?一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图, 即职位和组织能提供给她/她的四个方面: 工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征。
EVP所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值, 它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望。
本文即是基于对EVP相关知识的阐述, 分析EVP在公司内部的建立与实施, 并进一步探讨如何与公司战略有效结合并系统地实施。
一、什么是EVP1.EVP的含义2EVP是对吸引员工和应聘者的组织中各因素的清晰、独特的描述, 包括工作特点、工作环境、工作方式、与管理者建立的关系、管理者行为以及组织的整体特征等。
EVP的内涵是员工从工作中的收获, 员工有了获取才会愿意付出。
从另一方面看, 员工的收获需要公司付出一定的资源, 而员工的付出则为公司带来预期的收获( 业绩、文化、品牌形象等) 。
这种平等的契约关系如表1所示:当组织遇到以下两个重要的问题时, 会考虑设立EVP: 一是她们努力地想在人才战中超过竞争对手, 脱颖而出; 二是她们的品牌具有吸引力, 但却不能准确地反应现实。
一个有效的EVP不但能保证组织以差异性自居, 而且也要能反应组织的真实情况。
弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案赵淑芳编著北京目录第1章胜任素质模型的建立 (5)1.1 胜任素质模型的基本内容 (5)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (7)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9)第2章高层管理人员胜任素质模型 (13)2.1 总经办主任知识素质定义表 (13)2.2 总经理助理知识素质定义表 (14)2.3 执行总裁知识素质定义表 (15)2.4 采购总监职业素养定义表 (16)2.5 行政总监胜任素质模型 (16)第3章市场部胜任素质模型 (17)3.1 市场部人员胜任素质模型 (17)3.2 市场部人员职业素养定义表 (17)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (18)3.4 公关经理胜任素质模型 (19)第4章销售部胜任素质模型 (20)4.1 销售部人员知识分级定义表 (20)4.2 营销知识分类详表 (21)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (22)4.4 渠道主管胜任素质模型 (22)4.5 渠道专员胜任素质模型 (23)4.6 导购主管胜任素质模型 (23)4.7 导购专员胜任素质模型 (24)第5章生产部胜任素质模型 (25)5.1 生产部人员知识分级定义表 (25)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (27)5.3 统计人员胜任素质模型 (27)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (28)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (28)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (29)5.7 安全主管胜任素质模型 (29)5.8 安全专员胜任素质模型 (30)第6章质检部胜任素质模型 (31)6.1 质检部人员知识分级定义表 (31)6.2 质量主管胜任素质模型 (32)6.3 质量专员胜任素质模型 (33)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (34)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (34)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (35)6.7 制程检验专员胜任素质模型 (36)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (37)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (38)第7章采购部胜任素质模型 (39)7.1 采购部人员胜任素质模型 (39)7.2 采购部人员职业素养定义表 (40)7.3 采购部人员知识分级定义表 (40)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (42)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (43)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (44)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (45)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (46)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (47)第8章财务部胜任素质模型 (48)8.1 财务部人员胜任素质模型 (48)8.2 财务部人员职业素养定义表 (49)8.3 财务部人员知识分级定义表 (50)8.4 总账会计胜任素质模型 (51)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (52)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (53)8.7 预算主管胜任素质模型 (54)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (55)8.9 税务主管胜任素质模型 (56)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (57)第9章客户服务部胜任素质模型 (58)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (58)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (58)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (59)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (60)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (61)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (62)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (63)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (64)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (65)第10章人力资源部胜任素质模型 (66)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (66)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (66)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (67)10.4 招聘经理胜任素质模型 (68)10.5 培训经理胜任素质模型 (69)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (70)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (71)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (72)第11章行政部胜任素质模型 (73)11.1 行政部人员胜任素质模型 (73)11.2 行政部人员职业素养定义表 (73)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (74)11.4 行政主管胜任素质模型 (76)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (77)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (78)11.7 监察主管胜任素质模型 (79)11.8 法务专员胜任素质模型 (80)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
创建令人信服的员工价值定位（EVP）EmployerResourceCentre创建令人信服的员工价值定位（EVP）员工价值定位（EVP）是员工所接受的一个独特的利益，是为了回报为公司奉献自己的技能、能力和经验的员工。
员工价值定位（EVP）定义了公司的本质—如何脱颖而出以及所具有的象征意义。
它包含了人们在一个公司自豪而积极工作的主要原因，比如公司鼓舞人心的远景和与众不同的文化。
当一个强大的员工价值定位融入到公司业务的方方面面时，它将有助于留住高端人才，吸引最优秀的外部人才。
以下是一些关于创建令人信服的员工价值定位的建议：理解现存观念要发展一个强大、实在的员工价值定位，必须首先理解现有员工和潜在雇员对公司品牌和文化有什么样的观念。
为什么潜在雇员会被吸引到你的公司？为什么现有雇员认为你的公司独特？在你公司工作他们最看重什么？为什么他们愿意留在公司？为什么他们要离开？这些信息可以通过员工调查、焦点小组、离职面谈以及来自前任雇主和求职人员的反馈等方式收集。
确定关键卖点建立跨功能小组评审研究结果从而确定、公司业务中人们最看重的方面。
利用这一信息拟定员工价值定位，确保以下问题被考虑在内：•与你的战略目标是否匹配？•是否清楚区分出你的公司？•是否展现出在公司工作的真实场景？•是否鼓舞人心？•是否简单却足够吸引不同的群体加入？通过现有雇员和来自外部市场的代表小组来测试员工价值定位（EVP）是否足够阐述个人愿意为公司工作的原因传播信息一旦确定了员工价值定位，就要寻找相关方法将其传播给公司想要吸引的人群。
首先，可以通过人才招聘渠道来传达，如公司网址、广告和面试过程；以便潜在人才确定自身是否适合该公司。
同时至始至终通过品牌、公关、营销来传播一个强大的员工价值定位，这也将有助于劳动力市场形成为该公司工作的积极观念。
确保一致性现有员工是广告宣传最有力的来源，能够帮助公司以其自身合适的文化来吸引人才。
为了培养品牌大使，雇员们必须看到对外推销的公司形象与日常工作实际情况相一致。
employer value propersition中括号内的内容为主题，写一篇1500-2000字文章，一步一步回答[employer value proposition]。
Step 1: Introduction (200 words)在第一步中，我们将引入雇主价值主张（EVP）的概念，并解释为什么EVP 对企业至关重要。
雇主价值主张（EVP）是指企业向员工传达的关于工作环境，福利和职业发展机会的信息。
EVP不仅仅是招聘的工具，也是一个企业与员工建立牢固联系的基础。
一个强大的EVP可以帮助企业吸引，保留和激励优秀的人才，从而获得竞争优势。
Step 2: Defining Employer Value Proposition (300 words)在第二步中，我们将详细解释EVP的定义和组成部分。
雇主价值主张由五个主要组成部分构成：1. 工作条件和薪酬：这是员工最关心的组成部分。
具有竞争力的薪资和福利套餐可以吸引高素质的人才，并使公司与竞争对手区别开来。
2. 文化和价值观：企业文化和价值观对员工的吸引力至关重要。
员工希望能够在一个积极，支持和激励的工作环境中工作。
3. 职业发展机会：提供职业发展和培训机会是EVP的重要组成部分。
员工希望能够不断学习和成长，并在公司内部发展自己的职业生涯。
4. 工作平衡：工作与生活的平衡对员工的幸福感至关重要。
企业应该鼓励弹性工作时间，远程工作和假期福利。
5. 企业声誉和社会责任：企业的声誉和社会责任活动对于吸引和保留员工也至关重要。
员工希望能够在一个道德和社会责任意识强的企业工作。
Step 3: Importance of Employer Value Proposition (400 words)在第三步中，我们将讨论EVP的重要性，并解释为什么公司应该重视它。
一个强有力的EVP对于吸引，保留和激励员工至关重要。
以下是EVP的重要性：1. 人才吸引力：一个强大的EVP可以让企业在人才竞争激烈的市场中脱颖而出。
evp 方法论EVP方法论：解读企业价值主张引言：在当今竞争激烈的商业环境中，企业如何凭借独特的价值主张在市场中脱颖而出成为了一项关键的挑战。
为了帮助企业更好地识别、构建和传达自身的价值主张，EVP方法论应运而生。
本文将深入探讨EVP方法论的定义、实施步骤以及其在企业中的重要作用。
一、EVP方法论的定义EVP，全称为Employee Value Proposition，即员工价值主张。
它是指企业为吸引、留住和激励员工而提供的一系列独特、有吸引力的工作条件和机会。
EVP方法论的核心思想是通过明确和传达企业对员工的承诺和回报，从而建立起积极的雇主品牌形象，吸引优秀的人才加入和留在企业中。
二、EVP方法论的实施步骤1. 市场调研：企业应该深入了解自身所处的行业和竞争对手的员工价值主张，以及目标人群的期望和需求。
通过市场调研，企业可以了解到员工在薪酬福利、职业发展、工作环境等方面的关注点和偏好。
2. 确定关键价值要素：企业需要根据市场调研结果，确定自身的关键价值要素，即那些能够吸引和激励员工的独特福利和机会。
这些要素可以包括具有竞争力的薪酬待遇、良好的工作氛围、职业发展机会等。
3. 制定EVP策略：企业应根据关键价值要素，制定EVP策略，明确企业的员工价值主张。
策略制定时需要考虑到企业的核心价值观、文化和目标，确保EVP能够与企业整体形象相一致。
4. 内部传达和实施：制定好EVP策略后，企业需要将其内部传达给员工，并在实际工作中加以落实。
通过内部沟通活动、员工福利计划、培训发展机会等方式，让员工感受到企业对他们的承诺和关心。
5. 外部传播和推广：企业还应该将自身的EVP传播给外部人群，以吸引更多的优秀人才加入。
可以通过招聘广告、社交媒体、雇主品牌宣传等方式，将企业的EVP信息传递给潜在的候选人。
三、EVP方法论在企业中的重要作用1. 吸引优秀人才：企业的EVP直接关系到是否能够吸引到优秀的人才加入。
有吸引力的员工福利和机会将成为企业的竞争优势，吸引更多的人才选择加入企业。
企业员工价值体系（EVP）的构建员工价值主张（Employment Value Proposition，缩写为EVP）是从客户价值主张引申出来的一个概念。
客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是你的竞争对手那里购买产品/服务？他们为了什么而付出钞票？你的公司如何才能比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务能否为客户提供与众不同的价值？相似的，员工价值主张探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其他公司工作？一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他/她的四个方面：工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征。
EVP 所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望。
本文即是基于对EVP相关知识的阐述，分析EVP在公司内部的建立与实施，并进一步探讨如何与公司战略有效结合并系统地实施。
一、什么是EVP1.EVP的含义EVP是对吸引员工和应聘者的组织中各因素的清晰、独特的描述，包括工作特点、工作环境、工作方式、与管理者建立的关系、管理者行为以及组织的整体特征等。
EVP的内涵是员工从工作中的收获，员工有了获取才会愿意付出。
从另一方面看，员工的收获需要公司付出一定的资源，而员工的付出则为公司带来预期的收获（业绩、文化、品牌形象等）。
这种平等的契约关系如表1所示：表1员工价值主张当组织遇到以下两个重要的问题时，会考虑设立EVP：一是他们努力地想在人才战中超过竞争对手，脱颖而出；二是他们的品牌具有吸引力，但却不能准确地反应现实。
一个有效的EVP不仅能保证组织以差异性自居，而且也要能反应组织的真实情况。
现实中，有许多应聘者慕名应聘，但进入组织后却发现组织宣传言过其实，最终失望地离开。
2.为什么企业需要建立EVP根据CLC（Corporate Leadership Council）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。
BSC，EVA，KPI在国企绩效评价中的整合一、理论概述国有企业是中国特色社会主义市场经济发展形势下的“特色”之一，随着国企改革的不断深入，国有企业似乎已经摘去了“效率低下”、“大而全”、“小而全”的帽子，越来越“市场化”，它们努力通过引用来自不同类型的管理实践来提升竞争力。
其中，绩效考核管理就是一项重要的举措，企业希望通过绩效考评随时发现问题，从而实现企业价值的提升。
如何利用考核机制来激活企业活力国有企业多年来为之困扰的问题，在这条探索和引进的路上，一步步前进。
本文主要引进三种绩效考评指标加以分析，具体如下：（1）BSC，即平衡计分卡体系。
该项指标在传统财务性理论指标的基础上，增设了客户、内部流程及个人学习成长三项非财务指标，使企业管理层的管理维度上升为四个方面。
即BSC在财务指标上，出发点仍是企业所有者利益最大化，并仍采用盈利能力、偿债能力等专业财管指标进行分析；但新增的客户角度分析则使客户成为企业的又一关注焦点，再结合企业核心竞争力及未来价值走向等综合考量，增加了企业准确、快速、综合评价战略指标核心意义的应用科学性。
（2）EVA，即经济增加值指标。
它不仅是一项绩效评价指标，更是一种全新的经营理念。
它是指企业经纳税调整以后的税后净利润与其实际现有资产价值的机会成本之间的差额，是一种全新的财务指标。
通过该项指标能够把企业的绩效与成本联系到一起，但EVA评价体系中指标的选取是历史性的，这就增加了企业对未来指标的预计难度。
另外，在实际应用中，企业管理者可能会为了短时业绩而进行次优选择，这些不足都需要用非财务性绩效动因来弥补。
因此，整合应用十分必要。
（3）KPI，即关键绩效指标。
它是将企业中的众多指标加以分析提炼，选取关键性因素进行绩效评定的主要方式。
它可以增强企业的核心竞争力，避免因战略存在笼统性与沟通存在传递风险等不足。
但综合考量各个具体项目在企业综合发展战略中的意义，工作显得过于庞杂，且指标之间没有实际相关性。
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。
企业的评价系统大致可以分为以下四个层次:一、岗位评价系统,主要针对不同岗位之间的评估例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门,采取的便是这种评价系统.常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法.岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大,是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则,但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。
二、任职评价系统,主要针对岗位胜任的评估从称职胜任角度出发,对员工能力进行分等分级,以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔,建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习,同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
例如,当业务部人员比较年轻，相对经验不足,而职能部员工经验丰富时,此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。
目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验,缺乏有效的标准和方法,甚至存在“试人”的现象,数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生,导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。
三、业绩评价系统,主要针对同岗位人员的评估同一岗位上由于个人能力的差异,员工业绩水平也不相同,该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。
人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多,获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡,进而失去工作积极性。
业绩考核体系可以维持企业内部公平,促进员工工作的积极主动性,进而提升企业效益。
但是也会导致岗位内部的不正当竞争,部门内部的不团结.四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感,无形中便提升了自身的价值。
企业员工价值体系（EVP）的构建员工价值主张（Employment Value Proposition，缩写为EVP）是从客户价值主张引申出来的一个概念。
客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是你的竞争对手那里购买产品/服务？他们为了什么而付出钞票？你的公司如何才能比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务能否为客户提供与众不同的价值？相似的，员工价值主张探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其他公司工作？一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他/她的四个方面：工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征。
EVP 所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望。
本文即是基于对EVP相关知识的阐述，分析EVP在公司内部的建立与实施，并进一步探讨如何与公司战略有效结合并系统地实施。
一、什么是EVP1.EVP的含义EVP是对吸引员工和应聘者的组织中各因素的清晰、独特的描述，包括工作特点、工作环境、工作方式、与管理者建立的关系、管理者行为以及组织的整体特征等。
EVP的内涵是员工从工作中的收获，员工有了获取才会愿意付出。
从另一方面看，员工的收获需要公司付出一定的资源，而员工的付出则为公司带来预期的收获（业绩、文化、品牌形象等）。
这种平等的契约关系如表1所示：表1 员工价值主张当组织遇到以下两个重要的问题时，会考虑设立EVP：一是他们努力地想在人才战中超过竞争对手，脱颖而出；二是他们的品牌具有吸引力，但却不能准确地反应现实。
一个有效的EVP不仅能保证组织以差异性自居，而且也要能反应组织的真实情况。
现实中，有许多应聘者慕名应聘，但进入组织后却发现组织宣传言过其实，最终失望地离开。
2.为什么企业需要建立EVP根据CLC（Corporate Leadership Council）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。
企业员工价值体系e v p 的构建精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】企业员工价值体系(EVP)的构建摘要：本文基于企业情境和实践，探讨了如何构建企业员工价值体系，以及如何应用的具体方法，并对其应用效果和存在问题进行了探讨。
关键词：企业员工价值主张员工价值主张（Employment Value Proposition，缩写为EVP）是从客户价值主张引申出来的一个概念。
客户价值主张探究的是，为什么客户从你的公司而不是你的竞争对手那里购买产品/服务他们为了什么而付出钞票你的公司如何才能比竞争对手做得更好你公司的产品/服务能否为客户提供与众不同的价值相似的，员工价值主张探究的是员工为什么会选择到你的公司而不是其他公司工作一个合理有效的EVP体系能够提供给应聘者一个具有说服力的全景图，即职位和组织能提供给他/她的四个方面：工作内容、工作环境、管理者行为和组织特征。
EVP所宣传的是职位的优势和应聘者追求的价值，它有助于加强招聘过程中信息的交流以确保应聘者了解自己真正的期望。
本文即是基于对EVP相关知识的阐述，分析EVP在公司内部的建立与实施，并进一步探讨如何与公司战略有效结合并系统地实施。
一、什么是EVP1.EVP的含义EVP是对吸引员工和应聘者的组织中各因素的清晰、独特的描述，包括工作特点、工作环境、工作方式、与管理者建立的关系、管理者行为以及组织的整体特征等。
EVP的内涵是员工从工作中的收获，员工有了获取才会愿意付出。
从另一方面看，员工的收获需要公司付出一定的资源，而员工的付出则为公司带来预期的收获（业绩、文化、品牌形象等）。
这种平等的契约关系如表1所示：当组织遇到以下两个重要的问题时，会考虑设立EVP：一是他们努力地想在人才战中超过竞争对手，脱颖而出；二是他们的品牌具有吸引力，但却不能准确地反应现实。
一个有效的EVP不仅能保证组织以差异性自居，而且也要能反应组织的真实情况。
现实中，有许多应聘者慕名应聘，但进入组织后却发现组织宣传言过其实，最终失望地离开。
2.为什么企业需要建立EVP根据CLC（Corporate Leadership Council）的调查显示，一个经过深思熟虑之后加以实施的EVP可以提高29%的新员工承诺度，降低50%的新雇补偿保险费用，使员工拥护组织的可能性由24%增加到47%。
另外，合理有效的EVP能使你与竞争者产生差异，激励现有员工，使一些应聘者在应聘过程中更加努力表现自己的才能，使一些应聘者在应聘过程之外进行自我选择，达到应聘者、岗位、组织之间的匹配。
其具体作用如下：（1）帮助企业吸引并留住人才。
一个清晰的、差异化的EVP能确保你吸引并保留人才，包括那些本来不可避免流失到其他更有吸引力的企业中去的人才。
（2）帮助公司吸引不同类型的人才。
好的EVP具有多元性，可以适应不同的地区或国家的人才情况，吸引来自不同文化、不同年龄、不同职能的员工。
（3）帮助企业重塑信任与激励。
构建EVP的过程需要进行调查、与现有员工交流，这一过程本身就是非常有效的心理契约工具。
员工通常会乐于参与，并感激公司的关心，因此这也是帮助公司重建或提升信任、激励员工的措施。
（4）帮你找到HR工作重点。
通过建立EVP，你会理解什么对员工和潜在雇员是更重要的，从而更有序地安排那些有助于吸引、发展、保留人才的工作。
（5）创造“人才”品牌。
有效的EVP能使组织形成优良的人才策略和高质量的产品、服务，这些又会提高组织对外的知名度和美誉度，从而吸引人才。
一个很好的例子就是苹果公司，在当今这个人才战的时代，苹果并没有加入争、选人才的行列，而是优秀的人才排队等候加入苹果。
（6）减少新员工加薪成本。
当候选人看到组织的EVP有吸引力时，他们需要更少的薪酬增幅就会接受工作。
根据CLC（Corporate Leadership Council）的研究结果，如果企业的EVP没有吸引力，则企业需要21%的加薪幅度才能招到人才。
而若企业有较好的EVP，只需要11%的加薪就可吸引到人才。
二、EVP的构建EVP的构建过程主要分为三步：EVP萃取→企业匹配→品牌化实施。
1.EVP 的萃取萃取过程，即是收集、分析信息并建立模型初稿的过程，标准的建模流程如下：在实际的操作中，企业往往可以与年度员工敬业度调查相结合，以员工敬业度调查结果为主要数据来源，进行数据的统计分析。
具体的量化统计分析工作，如SPSS、lisrel等统计软件的应用，如果本单位HR不具备相应的工具与能力，可以外包专业人员或高校实习生进行。
模型建立后，一般根据对员工影响度的大小，区分为几个大的维度，每个维度下面又包括多个细分的变量。
如下表所示：2.企业匹配模型建立后，还需要进行微调，以便与企业的实际岗位相匹配。
匹配过程主要包括：焦点小组测试→修正EVP模型→EVP评价工具设计。
（1）焦点小组测试。
企业中，不同层次的人员，甚至同一层次的人员之间，所需求的“工作舒服区域”存在着差别。
正如马斯洛的需求模型所阐述的，不同人员对于五种需求的程度是不同的，普通员工在意的也许只是基本的生存需求或生存激励而已，而管理人员所要求的可能就是社会地位或自我价值的实现。
因此，为了确定所有类别的员工/潜在员工的EVP模型变量，我们将员工分成不同类型的小组，用EVP模型初稿分别进行测试。
（2）修正EVP模型。
根据焦点小组测试结果对EVP因素进行调整，以便适用不同的群体。
但是，如果每个群体都制定一个EVP模型，势必会加大HR人员的工作量，因此，这里可以只选取组织核心人员的EVP作为最后模型。
（3）EVP评价工具设计。
对于最后确定的EVP模型，在评价的过程中，可以采取问卷形式，制作EVP评价问卷，并采用纸质或在线测试的方式进行测评。
也可与其他HR 工具相关联，如试用管理文件，员工敬业度调查等。
问卷评价示例如下：其三、EVP等级确定（将上述三个维度的分数加总）总分 EVP等级3—9 EVP失败10—16 EVP较差17—23 相对公平的EVP24—30 成功的EVP根据评价所得的EVP等级，分析现有模型的优劣点，并进行适时适量调整，以使其更适合公司的发展和员工的利益。
3．品牌化实施（1）内部品牌化。
当EVP内部品牌化时，我们需要形成一种不断的提示，让员工意识到在公司工作是有价值的。
其具体行动包括：第一，宣扬EVP标语和行为。
周期性地宣传代表EVP价值的标语，可以是公司现有的优势，也可以是未来12～18个月里公司所追求的精神，比如公司现有优势和潜在优势的结合。
同时，要识别代表EVP价值的行为，并在公司内部进行传播，例如：公司某个项目团队需要为绩效目标而进行合作，当团队领导者看到一个团队成员表现了很好的团队合作行为时，就当面夸奖或奖励他，那么他将会寻求其他更好的表现团队工作的行为并且将这种意识传递给其他成员。
第二，观察记录。
指派一名公司员工为记录者，在日常的工作和生活中，观察EVP变量对公司成员产生的积极影响，并通过与其他员工的沟通交流，搜集组织EVP变量的行为和案例，整合整理然后再进行宣传、共享。
第三，EVP“半月谈”。
每隔一个星期，部门经理可选择一个EVP变量，向下属人员征求反馈意见。
比如，针对工作本身这一方面，询问如下问题：工作是否能激发他的积极性现在的工作是否有效利用了他的优势和能力工作是否具有很大挑战性每天的工作是否是自己所期望的工作能否体现实质性的责任是否热爱现在的工作等等。
要让员工列举实际事例进行说明，并将收到的反馈意见汇总，然后在团队内部进行分享。
EVP半月谈可采用会议、电话或非正式谈话的形式进行。
（2）外部品牌化。
将公司EVP市场化或推广有助于应聘者清楚地了解公司能提供他什么，同时，清晰、有说服力的外部品牌化能增加一个优秀的应聘者选择加入公司接受工作的可能性。
外部品牌化实施步骤：第一，选择十佳理由。
各部门领导和员工们利用EVP 变量，针对应聘者选择加入公司的10个最佳理由进行讨论，并将讨论结果拿至公司领导讨论会议上综合评价，最终予以确认。
理由示例：“获得优厚的物质回报”、“公司的企业文化具有很强的吸引力”、“公司的稳定发展”等。
第二，制作EVP标语或海报。
为最后确定的“十佳理由”制作海报，如“在这里，你能看到很多工作机会”；或者为每个EVP变量做一个口号或标语，例如“团队工作：我们紧密地连在一起”，并做一个明信片，写明“加入我们的组织，你会发现更多关于……”第三，EVP宣传推广。
将EVP海报发布到招聘网站和招聘会现场，将EVP标语挂于公司门口或公司附近的广告牌上。
在面试的时候，将明信片发给应聘者，对于比较满意的应聘者，面试官还可进一步根据实际事例与其分享“十佳理由”以外的EVP变量。
4．保持EVP的活力一个完善有效的体系，如果只是单纯地建立、实施，而缺乏维护，长时期以后就会变成一道流程，一种摆设。
EVP也不例外。
那么如何对EVP进行维护，以使其能一直有效地为公司创造价值呢？现有以下两种做法可供参考：（1）正式的EVP讨论会。
公司定期进行员工调查，以调查数据作为员工需求分析的基础信息。
部门内部定期召开EVP讨论会，针对最近时期比较突出的EVP变量或潜在变量进行讨论，识别其对部门人员产生或可能产生的积极或消极影响，并整理备案。
HR定期组织EVP讨论会，综合分析各部门的讨论结果，对现有EVP模型进行调整，并规范由此产生的员工行为。
（2）非正式谈话。
部门领导、HR人员不定期地与公司现有人员进行EVP变量的讨论，可以是下班后去餐厅的路上，也可以是工作休息的间隙里。
了解公司人员对现有EVP 模型的认知，以及某个变量实际对其工作和生活产生积极影响的案例。
三、问题探讨在管理模式日趋以人才为中心的今天，无论是大型知名企业还是中小型企业的管理人员都开始关注并着手制定适用于本企业的EVP模型。
但是，由于很多公司的EVP体系仅仅是依据当前岗位特征进行的简单的描述，实施之后的EVP结果并没有得到有效的应用，甚至不知道该怎么应用，导致EVP成了“摆设”。
那么怎么做才能建立合理有效的EVP并将其结果反馈到企业实际中呢？这就牵涉到了下面两个问题：1.如何将EVP模型与企业战略有效结合现实中，很多新入职者会因为不了解公司的整体战略、不知晓自己的工作对于公司来说到底具有什么样的价值而找寻不到自己工作的方向和动力，如果这种情况长期发展下去，就会导致离职的发生。
将EVP模型与企业战略有效结合，就要在设计EVP变量的时候，注重其长远性的影响，而不仅仅是当前的真实的反映。
这就要求设计人员在确定变量的时候，能够区分出哪些会造成长远的影响，哪些仅仅是当前情况的一种反映，哪些是对当前的反映但也可能会对未来造成一定的影响。
