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蒙牛公司治理结构
蒙牛公司是中国乳制品行业的一家重要企业，其治理结构备受关注，具有较高的指导意义。
下面我们来详细了解一下蒙牛公司的治理
结构。
蒙牛公司的最高决策机构为股东大会，股东大会是公司的决策中枢，承担着重大决策的权力。
蒙牛公司的股东具有较强的代表性，代
表了不同的股权利益。
蒙牛公司的董事会是公司的管理机构，董事会负责公司的日常管
理和决策执行。
该公司董事会由董事长、总经理和其他外部董事组成。
董事长是公司最高管理者，负责决策、组织、领导蒙牛公司的发展战略。
蒙牛公司设置了监事会，主要负责对公司治理进行监督和检查，
检查董事会的行动是否合法，是否符合公司利益。
监事会作为董事会
重要的监督机构，扮演着公司治理的重要角色。
蒙牛公司设立了执行委员会，执行委员会是公司的执行机构，负
责执行董事会的决策。
公司总经理是执行委员会的负责人。
除此之外，蒙牛公司还成立了各种独立的委员会，如战略委员会、薪酬与提名委员会等，这些委员会负责公司具体问题的研究和决策，
使公司治理更加有效。
总之，蒙牛公司的治理结构是非常完善和严密的。
它具有科学的权力配置、权责分明的管理职能、有效的内外部监督和平衡的利益关系，为公司的持续稳定发展提供了坚实的保障。
同时，蒙牛公司的治理结构也为其他企业提供了有益的借鉴，推进了中国公司治理的完善和发展。
蒙牛股权结构据蒙牛乳业《招股说明书》显示，蒙牛乳业在上市前共有六大股东，分别是银牛公司(44.8%)、金牛公司(21.1%)、牛根生(6.1%)、MSDairy(8.7%)、CDH(5.9%)和CIC(3.4%)。
其中，后三者分别是摩根士丹利、鼎晖投资和英联投资三家外资金融机构为投资蒙牛设立的公司，而金牛公司和银牛公司则分别是由蒙牛的高管人员和“与蒙牛业务关联公司的高管人员”于2002年9月23日在BVI注册的境外公司。
金牛公司由蒙牛高管组成，共有15位股东，牛根生持股28%。
2009年7月7日，中国中粮集团与厚朴基金组建的新公司（中粮集团持股70%），以港币每股17.6元的价格，投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮集团成为蒙牛第一大股东！蒙牛乳业集团和君乐宝乳业在北京联合召开战略合作新闻发布会，标志着中国乳业第一品牌与酸奶市场第四品牌的合作拉开序幕：蒙牛将投资4.692亿元持有君乐宝乳业51%股权，成为君乐宝的最大股东。
此次合作将成为中国乳业近两年来影响最大的一次合作，预示着中国乳业联合、重组、兼并收购“浪潮”的来临。
“随着企业规模和实力的不断扩大，并购整合也成为提升竞争力的重要措施，这也是国外诸多乳业巨头发展过程中的必经之路。
中国乳业面对国内外市场的激烈竞争压力，要想更快的发展壮大，打造出世界级的乳业民族品牌，并购整合十分有必要。
”中国乳制品工业协会理事长宋昆冈在签约仪式上表示，“蒙牛与君乐宝的合作可以说是恰逢其时，既有利于实现双方的合作共赢，也为中国乳业进入品牌整合时代提供了很好的范例。
”强强联合和谐共赢资料显示，君乐宝成立于1995年，目前已发展成为华北地区最大的酸牛奶生产基地。
蒙牛总裁杨文俊在发布会上透露，君乐宝的营业目标将较至少翻一番，定位于30-40亿元。
杨文俊表示，这次合作可谓“三赢”：一是与行业共赢，有利于通过资本整合加快民族品牌做大做强，和谐竞争；二是与消费者共赢，有利于双方奶源、研发等资源的共享，为消费者提供更多、更高品质的产品；三是与产业链共赢，双方的合作有利于更好地夯实牧场奶源基础，促进乳业产业链的健康发展。
第一章总则第一条为确保蒙牛车间生产、运营的有序进行，保障产品质量和安全，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于蒙牛公司所有生产车间，包括但不限于奶制品车间、包装车间、冷库等。
第三条本制度遵循国家相关法律法规，结合蒙牛公司实际情况，旨在规范车间管理，提升企业形象。
第二章组织架构第四条车间管理组织架构分为：车间主任、生产班长、质量检验员、设备管理员、安全员等岗位。
第五条车间主任负责全面管理车间工作，对生产、质量、安全、设备等方面进行监督和指导。
第六条生产班长负责组织生产，确保生产计划顺利执行，对班组员工进行培训和考核。
第七条质量检验员负责对生产过程中的产品进行质量检验，确保产品质量符合国家标准。
第八条设备管理员负责车间的设备维护和保养，确保设备正常运行。
第九条安全员负责车间的安全管理工作，确保员工安全。
第三章生产管理第十条生产计划管理1. 车间根据公司总体生产计划，制定详细的生产计划，包括生产量、品种、时间等。
2. 生产计划一经确定，各部门必须严格执行，不得擅自更改。
第十一条生产过程管理1. 生产过程中，员工应严格按照操作规程进行操作，确保产品质量。
2. 定期对生产设备进行检查和维护，确保设备正常运行。
3. 加强生产过程中的质量控制，及时发现并解决质量问题。
第十二条成品管理1. 成品入库前，质量检验员必须进行严格检验，合格后方可入库。
2. 成品储存过程中，应保证储存环境符合标准，防止产品变质。
第四章质量管理第十三条质量管理体系1. 车间应建立完善的质量管理体系，包括质量目标、质量控制措施、质量检验标准等。
2. 定期对质量管理体系进行评审和改进。
第十四条质量检验1. 质量检验员应按照检验标准对产品进行检验，确保产品质量。
2. 对不合格产品进行及时处理，防止流入市场。
第五章安全管理第十五条安全生产1. 车间应定期进行安全教育培训，提高员工安全意识。
2. 加强安全设施的管理和维护，确保安全设施完好。
蒙牛组织架构调整以往每年到了 1 月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划,但据一位大区经理反映,今年到现在“还什么都没做”。
从 2022 年 11 月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。
本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一位不愿意透露姓名的大区经理称，原先每一个大区都分别设有大区经理，每一个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、 PET (指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位,一种是争取获得公司补偿离开。
但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR 部门并没有提供出相应方案, 即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。
蒙牛给本报的官方回复是,此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员.不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言,未来蒙牛就存在 1500 人摆布的缺口。
就冰淇淋生产线而言, 目前也仍有 700 人摆布的缺口。
有蒙牛内部人士称, “之前向来在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。
目前惟独 39 个人还没有找到适合的岗位， 22 个人已经故意向，还有十几个人会失去岗位.这对一个拥有 3000 人的销售团队来说，不算什么。
”原冰淇淋部门的一位员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是北京，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。
尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替.中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。
（蒙牛集团的组织结构图）
蒙牛集团文化内涵综述为：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。
其实在另一方面表现了蒙牛集团的战略方向。
结合蒙牛集团的组织结构，联系蒙牛在6年间的极速成长发展史（1999年创办时，资金只有1000多万元，然而迅速成长为中国三大乳企之一）以及后来因质量问题发生的运营危机，可知在蒙牛发展初期因机械固化理念而导致其过分追求速度规模及利益，为了资金整合了大量的社会资源，也引来相当大一部分的不可控因素，失去了早期打响的品牌信誉，三聚氰胺事件的牵涉使蒙牛一度遭受重创。
但，中粮集团对其的收购为其提供了一次非常好的战略转型机遇，蒙牛也进行了品牌重建，引入新的价值观，更加注重企业责任，更加以消费者为导向，而为此也引发了组织结构的调整，以前蒙牛集团结构是矩阵结构和实行层级管理，决策层和管理层责任重叠，而在此期间，蒙牛调整了部门划分方式，按产业链而不是品种
的划分使部分部门合并，节省了人力资源，也提高了管理绩效。
另一方面纵深区域，放权大区的做法也提高了管理效率。
有关乳品行业的内部组织结构的分析课程：企业经济学专业：经济学随着我国经济的发展、人们收入的增长和生活水平的提高，国内消费品的升级换代，我国的乳品行业近几年一直保持高速发展，城镇居民奶业消费增长幅度都在20%以上，到2010年中国乳业市场将达到200亿美元的市场规模，未来五年牛奶饮品、奶酪和甜点、酸奶这三类产品将以每年22%、38%和31%的速度增长，行业的平均发展速度达到15％。
在这种市场和经济环境下，国内的乳品企业发展非常迅速，涌现出一批大规模的乳品企业。
随着内外部环境、以及企业自身规模和资源条件的变化，乳品企业的组织结构也相应发生了变化。
我们小组从以下四方面来分析乳品企业的内部组织结构的发展变化及其原因一、中国乳品企业的组织结构现状乳品行业内的龙头企业，如伊利、蒙牛等在2000年左右都建立了事业部的组织结构形式，这些龙头企业的组织结构一般包括职能部门和事业部，职能部门有行政部门、人事部门、财务部门、研发部门、战略投资部门、经营管理部门等等，事业部有液奶事业部、低温奶事业部、奶粉事业部和原奶事业部等等。
事业部内部的组织结构包括生产部门、营销部门、技术部门、财务部门、人事部门、行政部门以及自己直属的生产厂、代加工厂等. 而另外一些乳品企业由于规模较小采用的是职能制的组织结构形式。
企业对下属的职能部门和业务部门直接管理，企业领导班子直接管理行政、人事、财务、技术研发、战略投资、经营管理、生产、营销等部门，管理方式是垂直领导、层层负责。
二、企业职能制和事业部制组织结构的特点1．职能制（U型）组织结构的特点○1以直线结构为基础，设置相应职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋和指导相结合的组织结构形式。
总经理对业务和职能部门均实行垂直领导，各级管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力并承担相应责任。
职能管理部门是总经理的参谋助手，没有指挥权，其职能是向上级提供信息和建议并对业务部门实施指导和监督，与业务部门关系是指导与合作关系而非领导关系○2职能制组织结构的优点在于集权和分权相结合，实现管理工作专业化，既能保证统一指挥，又能发挥职能管理部门的参谋作用，弥补高层领导在专业管理方面不足，协助高层领导决策。
蒙牛组织架构调整以往每年到了1月份这个时候，蒙牛各区域已经开始制定下一年的规划，但据一名大区经理反映，今年到现在“还什么都没做”。
从2012年11月开始，蒙牛公司下达通知调整组织架构，重新竞聘上岗。
本报获悉，此番调整主要涉及到三个核心部门——常温、低温、冰淇淋合并成一个部门，这对销售体系的员工影响较大。
一名不愿意透露的大区经理称，原先每个大区都分别设有大区经理，每个大区经理下边又都有副经理、省区经理，然后还有普通业务人员，现在合并成一个部门，意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET（指乳酸饮料等）业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
合并后所涉及到的众员工有两种结局，一种是接受公司安排的新职位，一种是争取获得公司补偿离开。
但对第二种，上述大区经理称目前蒙牛的HR部门并没有提供出相应方案，即按照正常运作方式按工龄数补偿工资。
蒙牛给本报的官方回复是，此次是常低温业务的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。
不仅如此，蒙牛的人员需求量还很大，仅以销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口。
就冰淇淋生产线而言，目前也仍有700人左右的缺口。
有蒙牛部人士称，“之前一直在做竞聘上岗，肯定有一些人不满。
目前只有39个人还没有找到适合的岗位，22个人已经有意向，还有十几个人会失去岗位。
这对一个拥有3000人的销售团队来说，不算什么。
”原冰淇淋部门的一名员工表示，关键在于冰淇淋并入常温和低温后不被重视了，不仅仅是，是全国性的一个调整，虽然给一些员工安排了新的岗位，但原先在冰淇淋部职位比较高的，调整之后职位和待遇都没有以前好，只能选择走。
尚未获得蒙牛证实的一个消息称，除了销售体系裁撤合并外，牛奶产区也在做人员更替。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，他特意去向蒙牛证实“裁员”的消息，结果被告知这是个假消息。
宋亮说，蒙牛从去年年底开始在部尝试做很大的调整，这一段时间以来开了很多会。
他本人的一个感受就是，蒙牛在2013年会有大动作，想打一场翻身硬仗。
调整之痛2012年4月，伊萍任蒙牛乳业总裁，这位前中粮地产(000031,股吧)和太古可口可乐高管的到来，使蒙牛发生了很多变化，除了狠抓产品质量外，也包括一些组织架构调整和人员变动。
在伊萍担任蒙牛总裁之前，蒙牛的架构就已经开始了大规模调整，将以产品品类为基础的各产品事业部调整为以产业链架构为基础的各大系统，以促进对全产业链的管控。
担任总裁后，又为架构做了一些优化调整，包括对全国销售区域的细分和业务整合，也重点加强了对市场能力、品牌重塑、品牌梳理、渠道加强，战略发展等功能部门的力量等。
但正如几乎所有公司架构调整必须面对的问题一样，蒙牛的调整对原有利益格局是一个不小的冲击。
上述大区经理说，原来的常温、冰淇淋和低温三部各司其职，现在合并到一个部门必然导致不再需要那么多人，原来各个大区都有各自的常温、冰淇淋和低温奶的负责人，现在合并后，仅大区经理就从原来的30—40人缩减至20人。
常温营销系统一名员工对记者称，三个部门合并后，涉及到的中高层管理职位挺多的。
蒙牛给本报的回复表示：“架构调整后，99%仍用的是蒙牛现有的员工。
对于暂时不符合某一岗位要求的人员，也会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。
”但这一方案引起了许多员工的不满。
上述大区经理称，很多大区经理已经在蒙牛工作了十几年，拖家带口，并不愿意被调离，就选择了离开。
比如原来负责南方的经理被调到北方，肯定是不愿意的，宁愿薪水低一点选择换一个公司。
该大区经理已经决定放弃公司为他更换的新岗位，选择换一家公司。
但是，他需要公司给他一个说法，因为他认为实际上是被公司踢走的。
蒙牛HR称是根据去年的业绩等等做出考评，也承诺该大区经理不给降级、职位不变，只是工作地点改变而已。
但他想，这怎么可能呢，这个部门已经不存在了，谁知道一年之后呢？同样正在忙着办理离职手续的还有一名原蒙牛大区经理。
他表示，对自己服务了十来年的老东家，还带有不少感情，在过去10年，从未想过会有今天这样一幕，原本还以为会在这家公司干一辈子。
下转27版上接25版合并之后，一批员工初步在与蒙牛公司协商，希望能得到合理的“分手费”。
他们其中的一位对记者表示，希望蒙牛能像跨国快消公司一样，如果要裁员，也要根据公式计算出应付的赔偿，而不是通过这种方法让员工自己走，这是“中国式裁员”。
本报获悉，原定1月18日大家商量好集体去公司讨说法，但目前这一计划被暂时搁置。
大家顾虑到，蒙牛公司会把平时每月薪水的30%预留到年底才发，而这笔钱现在还没有发放。
一名已经决定离开的员工对记者表示，“大家都辛辛苦苦了一年，不想该拿的工资还没拿到，就弄僵了。
”风险这种合并伴随着一定风险。
受访的这位大区经理说，他在食品销售领域这么多年，从没有见到过将几个不同品类部门合并成一个部门获得成功的，伊利曾经尝试过，最后失败了。
“看起来是三个资源的整合，但很明显是把冰淇淋削弱了。
”他说。
在蒙牛的业务中，常温是最强劲的，因此常温部门基本没有影响，上述大区经理说，“因为常温部门盘子大、销量大，以后的趋势就是以常温为主。
”低温部门和冰淇淋部门则受到很大影响，他举例说，若以10个区域为例，那以后常温占据的大区经理可能就有8个，而冰淇淋只有1个，低温也只有1个。
蒙牛的这些客户经理很清楚，常温奶、冰淇淋和低温奶从来不是一家人，渠道和客户都不一样。
调整后的结果是，从12月份的数据来看，冰淇淋的业绩变差了。
这很容易理解，因为以后的考核是大部门整体考核，蒙牛牛奶可以做到300亿~400亿，冰淇淋是30亿~40亿，合并到一个部门，精力、研发等专项工作不可能如单独运作一样精力充沛。
比如，牛奶加把劲就带出30个亿了，过去这30个亿是冰淇淋团队的所有贡献，被合并后，冰淇淋就会越来越被压缩，下面的冰淇淋的人渐渐会减少。
一个大区下面约设置有七八个省区，据了解目前只有一两个原来冰淇淋的经理还在位，懂冰淇淋销售的专业人士渐渐没有了。
上述大区经理以原先冰淇淋业绩较好的区域举例说，省区经理都变成原先卖牛奶的大区经理了。
但是冰淇淋和牛奶很不一样，他说，“冬天大家不吃冰淇淋，但牛奶是天天要喝的，一些根据销售牛奶的经验带来的硬性要求很不适合冰淇淋销售。
”对此，区域的经销商感受颇深。
一位接受采访的地区蒙牛冰淇淋经销商表示，“换了大区经理之后变化很大，现在的大区经理根本不懂冰淇淋业务，啥业务开展都特别费劲。
”他说，“不需要了解，我就猜到现在的（大区经理）是从牛奶那儿调过来的。
带来的都是卖牛奶的方式。
”不仅仅是，好几个省区的大区经理都调换成了原先销售牛奶的人员。
上述大区经理说，“这种状态下员工心态不稳定，终究会造成质量问题。
”接受本报采访的蒙牛员工均坦承，总裁伊萍调整重组的本意不会如此，但决策到下边被执行的时候很难公平公正。
目前的格局是，重要岗位几乎都用的是原先牛奶业务的人员，不重要的岗位才任用冰淇淋等别的业务人员。
管理变革伊萍曾对媒体表示，在蒙牛的工作基于两个原则，第一，任何人不会因为改革失去位子；第二，在改革过程中，不会让各个利益方利益受损。
但对蒙牛的组织架构调整和人员更换都在逐步进行。
根据伊萍的调整，整体上人员明确了岗位、分工进一步明确细化、奖惩也分明了。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮称，这势必会触动一些原有利益格局划分。
不过，据宋亮了解的情况是基本没有出现什么大的冲突，还算平稳。
在管理架构上的一个变化就是，伊萍帮蒙牛引进了很多外部的优秀人才。
比如她引入了一个原来可口可乐的营销副总。
据了解，早在当初进入蒙牛时就说过，要让蒙牛学习可口可乐、雀巢这些国际优秀公司的经验。
然而这正是令上文大区经理产生怨言的地方。
他说，本来岗位就骤减，还从外边招聘人员进来，对原先的员工影响很大。
据了解，合并部门的同时，蒙牛同时也增加了区域，从原先的10个区域增加到现在20个。
蒙牛公司在回复本报的提问中称，“目前蒙牛副总裁级高管全部在职，同时蒙牛也以开放包容的心态，在职能部门引进了一些外部专业人才，以加强在营销、质量和公共事务的先进管理经验，这些外部人才来源广泛，包括可乐、麦当劳、宝洁公司和百胜，像我们主管品牌的副总裁Jes-per就曾任职于宝洁与爱氏晨曦。
目前来自可乐的有三人。
”宋亮还表示，蒙牛原来的区域经理权力都很大，基本就是一个独立的老总，在自己的地盘做什么、怎么做，都是自己说了算。
现在新的架构调整以后，蒙牛的每个区域经理都会和一个集团中高层领导形成一对一的对接，要直接汇报和负责。
财务上对大区经理的监管也加严了，奖惩都很明晰。
但蒙牛并不认为这是在对大区经理收权，恰恰相反，“与公司"产地销、销地产"战略布局相匹配，目前我们架构调整正在做的就是对大区进行放权”。
蒙牛方面表示，在整个权责体系中，未来蒙牛一定是集成到大区管理，大区成为一个真正发力的地方，以提升其一线反应速度。
”蒙牛部大调整向大区放权2013年01月17日09:06中国经济时报我有话说本报记者练琴近日，乳业巨头蒙牛传来部大调整的消息：蒙牛证实已将常温、低温、冰淇淋三大核心部门合并成一个部门。
蒙牛乳业[微博]部人员向中国经济时报记者表示，蒙牛还有大量人员缺口，因此，此次调整不会裁员，调整旨在向大区放权。
三部门合一有媒体报道，蒙牛此次对部组织架构的调整从去年11月就已开始。
有大区经理称三个部门合为一个部门，这意味着以前常温、低温、冰淇淋、PET(指乳酸饮料等)业务需要四个区域经理而现在只需要一个，少了四分之三的岗位。
对销售系统员工影响较大。
“此次是常低温销售业务体系的合并，目标是加强业务资源整合和一线决策速度，是正常的业务调整，并不涉及裁员。
”蒙牛在给中国经济时报记者的回复中称，蒙牛的人员需求量还很大，仅就销售岗位而言，未来蒙牛就存在1500人左右的缺口，所以不仅不是裁员，而且还要增招。
中商流通生产力促进中心农业分析师宋亮对本报记者表示，按照品种的方式划分部门容易造成大量的人员重复浪费。
从蒙牛现在的调整趋势来看，将是按照产业链的方式划分部门，比如原奶事业部、生产事业部、销售事业部。
这对于建立现代企业制度也是比较科学的做法。
“将三个部门合并，一方面能加强领导垂直管理，另一方面通过合并把一部分人员调整到相应的岗位，能够提升管理效率。
我们知道这段时间蒙牛陷入了发展的低谷，需要进行全面的调整，我们现在看到的只是部门的调整。
”宋亮认为。
中投顾问食品行业研究员梁铭宣也在接受中国经济时报记者采访时表示，乳制品质量问题是制约蒙牛长期发展的重要因素，蒙牛此番调整对于提升部产品质量、把控产销渠道有重大意义。
对于“岗位减少”一说，蒙牛回应本报称“不存在所谓‘缺少四分之三’岗位的问题”。
对于暂时不符合某一岗位要求的人员，会根据其能力和公司需要做岗位变动等妥善调整。
