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房地产开发企业工程部工作流程1.项目策划：在房地产开发企业工程部的项目策划阶段，主要工作包括市场调研、项目需求分析、项目可行性研究和项目规划编制等。
首先，工程部会进行市场调研，了解房地产市场的需求和趋势，确定适合开发的项目类型。
然后，进行项目需求分析，明确项目的主要功能和规模，包括土地面积、建筑面积、户型布局等。
接下来，进行项目可行性研究，包括对项目的政策法规、社会经济环境、市场前景等因素进行评估，确定项目的可行性。
最后，工程部会编制详细的项目规划，包括项目布局、建筑设计、施工方案等。
3.施工管理：施工是房地产开发企业工程部的核心工作。
在施工管理中，工程部需要完成工程招标、合同签订、工程进度控制、质量控制等工作。
首先，需要进行招标采购，选择合适的施工单位和材料供应商，并签订相关合同。
然后，工程部需要对施工进度进行控制，制定项目计划并监督执行，及时解决施工过程中的问题和风险。
同时，工程部还需要进行质量把关，对施工过程进行监督检查，确保工程质量达到预期。
4.后期维护：房地产开发项目竣工后，工程部还需要进行后期维护工作。
主要包括房屋销售、物业管理和工程保修等。
首先，需要进行房屋销售，包括宣传推广、售楼处管理、合同签订等工作，确保房屋尽快售出。
然后，工程部需要与物业管理公司进行合作，确保小区的日常管理和服务运营。
最后，工程部需要进行工程保修，及时处理业主反馈的问题和维修需求，保证项目的长期稳定运行。
总结来说，房地产开发企业工程部的工作流程主要包括项目策划、前期准备、施工管理和后期维护等环节。
通过科学规划、合理准备、精细施工和细致维护，工程部能够顺利完成项目开发，并保证项目的质量和效益。
同时，工程部还需要与相关部门和合作伙伴密切配合，确保项目的顺利进行。
金科物业工程管理制度第一章总则第一条为规范金科物业工程管理工作，提高工程管理水平，确保项目施工质量和工程安全，制定本制度。
第二条本制度适用于金科物业所有项目的工程管理工作，所有相关人员均应严格按照本制度执行。
第三条金科物业工程管理部门负责本制度的执行和监督工作，全面负责项目施工管理。
第四条金科物业各部门和项目经理应配合工程管理部门做好工程管理工作，确保项目施工进度和质量。
第五条本制度由金科物业工程管理部门负责修订和更新，经总经理审批后实施。
第六条本制度自颁布之日起生效。
第二章工程管理组织与职责第七条金科物业设立工程管理部门，负责项目施工管理、工程质量监督和安全保障工作。
第八条工程管理部门主要包括项目经理、工程监理、质量管理人员和安全管理人员。
第九条项目经理负责项目的整体管理和协调工作，以确保项目顺利进行。
第十条工程监理负责对项目施工过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
第十一条质量管理人员负责对工程质量进行检查和监督，确保施工质量符合规定标准。
第十二条安全管理人员负责对施工现场安全进行监督和管理，维护施工现场秩序和安全。
第十三条各部门协作配合，共同完成项目的工程管理任务，确保项目施工按时完成。
第三章工程管理流程第十四条金科物业各项目在立项阶段，应成立项目管理小组，明确项目经理及各职责人员。
第十五条项目管理小组应在项目施工前编制详细的施工方案、工期计划和质量控制计划。
第十六条项目施工过程中，应每日召开施工会议，及时沟通工作进度和存在的问题。
第十七条严禁在未获得相关许可证的情况下开工施工，对违规施工人员进行严肃处理。
第十八条工程竣工后，应进行验收和交付工作，确保工程质量和安全。
第四章工程管理措施第十九条金科物业工程施工过程中，应按照相关规定配备必要的施工设备和人员。
第二十条工程施工中应严格执行相关质量标准和安全操作规程，确保施工质量和安全。
第二十一条严禁在施工现场乱堆放材料和设备，对施工现场进行定期清理和整理。
房地产开发公司工程管理与全部工作流程房地产开发公司的工程管理是指通过对项目进行全面、系统、科学的组织和管理，管控工程建设的质量、进度、安全和成本，以保证项目建设的顺利进行和高效完成。
以下为房地产开发公司工程管理的全部工作流程：一、前期准备1. 项目申报及批准项目策划部门按照政府计划和市场需求，组织编制开发项目方案，并进行申报。
经过审批后，由项目策划部门组织成立项目开发组，并启动前期调研、规划设计等工作。
2. 工程勘察开发项目涉及的土地、规划、地形地貌、水文地质、环境等方面的勘察，通过综合勘察、资料查阅、野外调研等方式，对工程项目进行科学合理的定位和规划。
3. 设计方案编制项目开发组根据勘察成果，委托专业设计机构编制设计方案，包括建筑方案、结构方案、给排水方案、暖通、电气、景观等方案。
4. 工程概算依据设计方案，结合市场行情与建材市场的价格走势进行概算，确定项目总投资、工程造价、建设期成本等。
二、招投标阶段1. 招标与预算依据工程概算，提供招标文件，包括工程量清单、技术标准、预算纲要等，公开招标、邀请招标或询价，开展投标活动。
2. 应标审核开发项目组负责审核所有感兴趣的承包商，确定招标范围，评估应答文件、提案和价值工程。
3. 签订合同经过比较分析和审查，选择中标承包商，根据合同条款进行签订，约定工程的建设标准、工期、质量要求和支付方式等。
三、实施阶段1. 工程建设管理计划的制定开发项目组制定工程管理计划，根据项目特点确定施工单位的管理要求、岗位职责、防范控制措施、建设周期、预算等各项计划。
2. 工程质量控制质量部门根据标准、规范和技术文件，确保工程质量的合格率长期得到控制，规范工程建设过程中涉及的所有技术操作。
3. 工程施工进度控制工程监理部门根据管理计划，全面掌握工程施工进度，控制施工进度的有效实施，确保工程质量与时限的双重需求得以兼顾。
4. 工程安全管理安全环保部门负责监管施工单位执行安全生产、环保措施的情况，确保工作环境安全、卫生、环保，保障施工人员的身体健康和安全。
房地产项目工程部管理流程及工程资料管理第一部分：工程部管理流程一、一天的工作流程：晨会：时间:每天早晨上班时间到点后10分钟开始，会议时间视当天的内容而定，但不是超过30分钟。
主持人:现场工程部经理主持（不在时由指定的专业工程师代替)。
参加人员：工程部全体人员；内容：1。
1、核对、汇总前日的现场工程施工情况;1.2、宣读上级下发的文件、通知；1.3、就前一日施工中的问题进行总结、讨论、解答;1.4、安排当天的管理工作;1.5、由资料员做好签到表以及晨会纪要，会议到场人员签字确认；注意事项：晨会是一天工作人员相对集中的机会,很多重要事情将在此宣布安排部置，现场工作人员专心参会，并做好必要的记录。
二、现场施工例会：1、每周（月）例会；1.1、主持人：总监理工程师；1.2、会议地点：施工现场会议室;1.3、会议时间：每周五上午9：00（暂定)；1.4、参加人员：甲方工程部全体人员、监理部全体人员、承包方主要管理人员；1.5、会议主要内容：1.5.1、听取各承包商关于本周（月）工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周（月）工作安排计划及施工存在问题的汇报；1.5.2、甲方以及监理各专业工程师提出意见和要求,工程部经理提出全面意见和要求;总监理工程师总结评价，指出上周（月)承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周（月）工程项目的工作要点和要求.1。
5。
3、现场施工协调例会在完成后,监理工程师编写会议纪要,会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、甲方工程部经理签字认可；1.5。
4、承包商根据每周（月)现场施工例会要求，完成工程周（月）报表的编制、完成下周（月)工程项目进度计划的编制,报送监理工程师审核、业主审查、审定、批准。
1。
5。
5、月度末的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开每周现场施工协调会议;三、现场专题技术会议:1、现场专题技术会议一般由总监理工程师主持；2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行;3、现场专题技术会议规定参加人员：业主方工程部经理及相关专业工程师、总（专业）监理工程师、相关承包商；4、现场专题技术会议内容：4.1、听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；4。
房地产项目工程部管理流程及工程资料管理一、房地产项目工程部管理流程：1.项目前期准备阶段：a.负责项目的规划和设计工作，包括编制项目可行性研究报告、项目预算和时间计划等。
b.协调与政府相关部门进行相应的审批和签证手续。
c.督促开发商与各供应商进行谈判和签订合同。
2.施工阶段：a.根据项目计划和预算，统筹协调施工工程的各项工作，确保工程按时、按质、按量完成。
b.负责监督施工过程中的安全管理，确保施工安全。
c.进行施工现场的巡查和验收，及时处理施工过程中的问题。
3.竣工验收阶段：a.组织竣工验收，并办理相关手续。
b.负责施工质量的检测和验收，确保工程质量符合相关规范和标准。
4.项目交付阶段：a.负责相关文件的备案和归档工作。
b.协助销售部门进行房屋交付，并提供相关技术支持和验收结果。
5.项目运营阶段：a.协助运营部门进行维修和保养工作，确保项目的正常运行。
b.处理项目运营中的突发事件和问题。
二、工程资料管理：1.工程资料包括项目规划、设计文件、施工图纸、技术标准、工程验收记录等。
2.建立完善的工程资料管理系统，包括电子档案和纸质档案两方面。
3.对于电子档案，应建立统一的电子文档管理系统，实现文档的分类、归档和检索功能。
4.对于纸质档案，应建立专门的档案室，按照文件编号和日期进行归档管理。
5.对于重要的工程资料，应制定相应的备份和保密措施，确保资料的安全可靠。
6.建立工程资料的借阅制度和审批流程，控制资料的使用权限。
7.定期对工程资料进行检查和整理，清除过期和无用的资料。
8.在项目交付和竣工验收阶段，对工程资料进行归档和备案，并与相关部门进行共享。
总结：房地产项目工程部管理流程的建立和工程资料管理的规范对于项目的成功运营起到了重要作用。
一个科学合理的管理流程能够提高工程部门的效率和工作质量，而良好的工程资料管理能够保证工程的可追溯性和后期维护的方便性。
因此，企业应重视工程部门的管理，建立明确的流程和规范的资料管理制度，以确保项目能够顺利进行和成功交付。
金科股份工程管理制度版本：V2.0生效日期：2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定本制度。
第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司（合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外）。
第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。
金科股份工程管理制度版本：V2.0生效日期：2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求，完善工程系统体系建设，规范工程系统全过程精细化管理，确保公司各项管理目标达成，制定本制度。
第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司（合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外）。
第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准；负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应管理工作适时监控、预警及督办；负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核；负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求；负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作，并对相应工作适时监控、预警和督办；负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核；负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。
第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地，确保项目管理目标的达成；负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估；负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。
金科工程管理金科工程管理制度工程管理部主导流程工程管理部主导流程一、项目工程管理流程二、工程图设计管理流程三、设计施工图完成后的二次设计管理流程四、设计施工图读图及交底管理流程五、施工组织设计（方案）审批管理流程六、配置标准及销售图管理流程七、工程质量管理流程八、工程进度计划管理流程九、工程安全、文明施工管理流程十、客户房屋修改管理流程十一、工程监理管理流程十二、工程建设月/季报编制管理流程十三、分户检验管理流程十四、工程验收管理流程十五、竣工物业移交及业主提前接房流程十六、竣工物业维修管理流程十七、室内装饰设计计划管理流程十八、室内装饰设计管理流程十九、装饰工程施工管理流程二十、园林景观工程设计管理流程二十一、智能化系统工程管理流程二十二、园林工程施工管理流程二十三、建设项目目标成本控制管理流程二十四、工程招投标管理流程二十五、合同管理流程二十六、工程变更管理流程二十七、现场收方签证管理流程二十八、工程付款审批管理流程二十九、工程结（决）算管理流程三十、集团材料（设备）战略采购管理流程三十一、材料设备供应商选择流程三十二、材料设备招标管理流程三十三、材料设备采购实施流程其他工程管理作业指引一、规划许可证、施工许可证、施工图审查意见书、消防审查意见、防雷审查意见书、开发报建审批文件等印发管理作业指引二、淋水检验管理作业指引三、智能化工程质量验收作业指引四、分项工程（如：样板房、园林、单元大厅等）实施管理作业指引五、销售配合实施管理作业指引六、房屋预售、产权面积管理作业指引七、办理并联验收的程序管理作业指引八、竣工物业房屋维修和返修管理作业指引九、工程会议管理作业指引十、通知、函件管理作业指引工程管理部流程附件附件1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表附件2 施工组织设计（方案）修改报审表附件3 金科•住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准附件4 重庆金科集团精装修房配置标准附件5 《项目工程建设大纲》标准目录附件6 单位工程组织与执行计划表附件7 房屋修改申请书附件8 建设工程监理规划（主要内容范本）附件9 建设工程监理月报（范本）附件10 《工程建设月/季报》标准版本附件11 楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排附件12 提前接房申请书附件13 竣工物业质保情况统计表附件14 竣工物业维修责任审定表附件15 竣工物业维修、整改备案表附件16 景观设计合同附件17 项目设计任务书附件18 概念综合评审意见表附件19 方案评审意见表附件20 工程变更会签及实施结果核查表附表21 现场收方申请附表22挖（钻）孔桩收方记录表（正式签证审核）附表23 一般坑（槽）收方纪录表（正式签证审核）附表24 现场收方签证单附表25 年月工程形象进度确认表附表26 金科集团建设工程施工进度年月报审核确认书附表27 工程质保金支付签批表附表28 战略采购物资情况介绍表附表29 供应商报名登记表附表30 报名供应商情况统计表附表31 材料（设备）供方履约评估表附表32 采购方式变更审批表附表33 供应商报名及审核表附表34 供应商考察评估表（一）附表35 供应商考察评估表（二）附表36 供应商考察评估表（三）附表37 考察合格供应商名单附表38 材料（设备）供方履约评估表附表39 合格履约供方名单特别说明：本主导流程按各所属地产公司通用部门和人员配置进行设置，类似重庆金科地产设计开发部或无设计联系人等专职人员设置的，按照部门权责对应和岗位职责对应进行管理。
金科工程建设管理制度第一章总则为加强金科工程建设管理，规范工程建设行为，提高工程质量，保障工程安全，制定本管理制度。
第二章组织机构1. 工程管理部门：负责金科工程建设管理的具体实施工作，包括工程设计、施工和监理等。
2. 项目部：按照工程项目划分，分别设立项目部门，负责具体项目的建设管理工作。
3. 监理部门：独立的第三方监理机构，负责对工程建设过程进行监督和检查。
第三章工程建设管理流程1. 工程立项：申报工程项目，由相关部门进行初步审核，确定工程项目的可行性。
2. 工程设计：选择有资质的设计机构进行工程设计，编制工程设计文档。
3. 施工招标：根据设计文档，发布工程施工招标公告，确定施工单位。
4. 施工管理：对施工单位进行日常管理和监督，保证施工进度和质量。
5. 工程验收：工程完成后进行验收，确认工程达到设计要求。
6. 工程竣工：完成工程交付，移交使用单位。
第四章工程质量管理1. 质量目标：制定工程质量目标，并对目标进行定期评估。
2. 质量控制：建立质量控制体系，对设计、施工和材料进行严格把关。
3. 质量管理体系：建立质量管理手册，规范工程建设的各个环节。
4. 质量检测：定期对工程进行检测和评估，及时发现和处理质量问题。
第五章工程安全管理1. 安全目标：制定工程安全目标，并对目标进行定期评估。
2. 安全风险评估：对工程建设过程中的安全风险进行评估，制定相应安全措施。
3. 安全培训：对施工人员进行安全培训，提高工程建设过程中的安全意识。
4. 安全监督：加强对施工现场的安全监督，及时处理安全隐患。
第六章工程监理1. 监理合同：与第三方监理机构签订监理合同，明确监理范围和责任。
2. 监理考核：对监理机构进行定期考核，评估其监理工作的质量和效果。
3. 监理报告：监理机构定期给出监理报告，对工程建设过程进行评估。
4. 监理结果：监理机构对工程建设过程中发现的问题提出整改意见和建议。
第七章附则1. 本制度的解释权归金科工程管理部门所有。
工程管理部主导流程特别说明：本主导流程按各所属地产公司通用部门和人员配置进行设置，类似重庆金科地产设计开发部或无设计联系人等专职人员设置的，按照部门权责对应和岗位职责对应进行管理。
一、项目工程管理流程（一）项目工程管理流程图1. 目的确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。
2. 适用范围适用于开发项目建设全过程的管理和控制。
3. 术语和定义3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。
3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监（10）编制项目实施结果后评估报告。
4.2所属地产公司成本控制部（1）组织场地平整单位招投标；（2）组织监理单位招投标；（3）组织承包单位招投标；（4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库；（5）负责现场收方签证办理；（6）负责办理竣工结算；（7）编制项目建安成本评估报告。
4.3所属地产公司开发部（重庆金科设计开发部）（1）负责项目全过程的相关手续办理。
4.4工程管理部（1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务；（2）参与重大工程技术问题的处理；（3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使三通一平”单位，工程部负责地质勘测的实施，并提供地质勘测成果报告；（4）所属地产公司工程部组织按《工程施工组织设计（方案）审核流程》的要求对施工单位提交的施工组织设计和施工方案进行审核；（5）所属地产公司全成本领导小组执行组长组织编制《项目目标成本》，以指导项目工程建设全过程的成本控制；（6）所属地产公司工程部组织编制《项目工程建设大纲》，以指导项目工程建设全过程；（7）所属地产公司开发部（重庆金科设计开发部）负责办理项目建设的各种手续，为工程建设提供法律依据；（8）集团规划设计部（重庆金科设计开发部）负责提供各专业施工图，保障工程建设顺利进行；（9）所属地产公司成本控制部组织三通一平招标或委托，并按《项目工程管理流程》开展项目前期工作；（10）所属地产公司工程部组织相关部门（即成本控制部、监理机构和工程部专业工程师）对施工单位进行合同交底，并形成交底记录；（11）三通一平工程承包商按进度计划要求组织进行施工，监理①所属地产公司工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同；②监理机构负责按照政府法律、法规要求及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的监控工作，包括：质量管理、进度管理、安全文明施工管理；a)过程验收、材料设备验收、材料送检；b)组织周例会、月例会、专题会和分部、分项验收；c)法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。
③所属地产公司工程部负责组织现场图纸会审和对监理机构的监理过程的规范性进行监控；④项目的具体工作要求如下：a)计划管理：具体按照《工程进度计划管理流程》执行。
b)项目开工须取得施工许可证，并必须具备以下条件：●合同已完成网上审批；●施工图读图纪要已形成；●施工现场具备开工条件。
c)质量管理：具体按照《工程质量管理流程》执行。
执，间，如因特殊情况需更改计划应由所属地产公司总经理审批后报集团总裁批准；（5）竣工验收①由项目监理机构组织各参建单位对竣工工程进行预验收；②由项目工程部组织各参建单位对竣工工程进行竣工综合验收；③项目监理机构负责组织各相关单位（部门）对竣工工程进行分户质量检验，具体详《分户验收管理流程》。
2.5.3项目后评估阶段（1）物业交付后，所属地产公司全成本领导小组组长组织相关部门对项目目标成本的实施情况进行评估，编制评估报告；（2）物业交付后，所属地产公司成本控制部负责对项目目标成本进行评估，编制评估报告；（3）物业交付后，所属地产公司销售部负责对项目营销全过程进行评估，编制评估报告；（4）物业交付后，所属地产公司工程部负责对项目实施全过程进行评估，编制评估报告；（5）物业交付后，项目监理机构负责对项目监理实施全过程进行二、工程图管理流程1. 目的规范建设项目开发全过程图纸设计管理职责和流程，确保其有效性和保密性。
2. 适用范围所属公司开发项目从方案设计到竣工验收全过程。
3. 术语和定义无4. 职责4.1所属地产公司设计管理人员负责工程图纸的管理发放工作；DWG（2）设计联系人负责将报建图按类别送开发部（重庆设计开发部），可另附《图纸审核意见表》，注明审核人、生效日期及图纸版本号；项目报建审批后，由所属公司开发部（重庆设计开发部）将经规划局审批通过的原图移交及批文所属公司人事行政部登记存档；同时将审图中心审查通过的原图移交一份给所属公司人事行政部登记存档；并将各阶段审查意见移交规划设计部和所属公司工程部，以便修改。
（3）接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》，由交接双方签名确认。
5.3施工图（1）规划设计部负责参照《设计管理流程》相关规定报相关负责人审核图纸；（2）审核通过后，需在图纸上注明审核人、生效日期；（3）经审核后的图纸发至所属公司设计联系人处，由所属公司设计联系人接收后发放监理机构及施工单位。
（4）接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》，由交接双方签名确认。
5.1 园林、装饰二次设计范围5.1.1室内装饰：（1）除销售大厅；样板房；会所外，以及除门厅、电梯前室样板设计外的同一楼盘，相同物业形态同等档次定位的其它门厅和电梯前室的装饰施工图；室外广告牌、室内外钢结构。
5.1.2园林：（1）植物设计由设计管理部门完成施工图，各所属公司自选设计单位进行植物施工图深化二次设计。
（2）低于3米的花架廊柱的结构、低于4米的独立景墙和低于8米的挡土墙、游泳池、生化池、堤坝、因销售需要增加的临时绿化和异地样板房周边的景观、除园林外的灯饰工程。
（3）体育运动设施、老年、儿童游乐设施由设计管理部提供参考图片，由工程部负责设计。
5.2工程部在施工图收到后一周内，组织选择有资质的专业公司进行设计（或自主设计由有资质的设计单位审核盖章），并负责设计合同的签订管理。
四、设计施工图读图及交底管理流程1. 目的规范并明确项目工程施工图纸读图、交底职责及流程。
2. 适用范围适用于项目工程设计施工图完成后，工程建设实施前。
3. 术语和定义设计管理部门：指负责设计工作的集团规划设计部、重庆地产公司设计开发部4. 职责负责再次收集施工单位、监理机构、工程部各现场代表、成本控制部专业工程师的读图意见，各部门于交底前三天提交工程部，工程部审核汇总后交设计管理部门审查修改传设计院准备实施设计交底及图纸会审。
5.3工程部组织施工图图纸会审和交底会议。
项目监理机构、成本控制部、施工单位参加交底及会审，设计管理部门相关人员参加交底及会审。
5.4施工单位收集整理形成交底纪要并盖章，由工程部负责经监理机构、工程部、设计管理部门、设计单位完成审核签章后，发施工单位、监理机构、成本控制部实施，并报设计管理部门备案。
5.5施工单位收到设计施工图后，十天内进行基础设计施工图交底，三十天内完成所有图纸的交底工作。
注：地产公司无设计负责人的其职责均由工程部负责。
五、施工组织设计（方案）审批管理流程1. 目的制定合理科学的施工组织设计（方案），确保施工进度、质量、安全，同时合理控制成本。
2. 适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程施工组织设计（方案）管理和控制。
3. 术语和定义《施工①施工单位组织架构；②施工顺序及施工方法；③施工机具配置及其布置；④安全施工措施；⑤施工进度计划及保证措施；⑥施工质量计划及保证措施；⑦施工资源计划；⑧施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）；⑨施工临时用水用电措施。
5.2《施工组织设计》（方案）审核（1）项目监理机构应在7个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案），符合要求后交所属地产公司工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善；（2）所属地产公司工程部在5个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案），并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。
重大和疑难项目的《施工组织设计》（方案）可召开外部专家参加的审定会，并在14个工作日完成审定工作；修改完在以及各所属公司当地建设主管部门要求应编制专项方案的，应编制专项方案，范围包括桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、防水专项施工、外装饰专项施工、节能专项施工、门窗、栏杆专项施工屋面施工、塔吊基础及设备安拆专项施工方案、外脚手架搭设、模板和承重架施工，大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程，转换层施工，冬、雨季施工，卸料平台专项，施工电梯专项，安全隐患排查、分户验收方案等6. 相关纪录及主要成果附件1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表附件2 施工组织设计（方案）修改报审表六、配置标准及销售图管理流程1. 目的统一并明确房屋交付标准和管理流程及职责。
2. 适用范围适用于所有待销售物业。
3. 术语和定义配置标准是房地产开发商与业主签定买卖合同时的有效附件，是对结构形式、使用功能、所用材质、具体作法的具体描述。
销售图是指所售房屋的具体形态、房间功能、位置的平面表示。
（3）销售图由工程内业发放给施工单位、监理单位、成本控制部、设计部或设计负责人、销售部、策划部，要有发文记录，签字完善且为合同中规定的有效签字人。
配置标准由集团人事行政部盖章存档，在集团阅读栏公示。
（4）交房前两个月，销售部组织工程部、监理机构、施工单位等对配置标准执行情况再次进行清查。
6. 注意事项6.1 绘制销售图的依据必须是有效文件及图纸，绘制销售图时应注意以下要示：1)注明房间功能；2)只注明主要轴线尺寸；3)删除轴线号；4)特殊楼层必须注明层高；5)绘制销售图时必须建筑与结构、安装图纸能够重合叠加；6)不可确定的如构造柱不能标注在图上并在图说中明确，由业主自行负责的项目用虚线表示并在图说中注明；7)图纸尽量采用A4纸，标注比例适中，美观。
编制配置标准应七、工程质量管理流程1. 目的确保项目工程总体质量和关键节点控制满足质量标准和公司投资控制目标要求。
2. 适用范围适用于本公司开发项目在实施阶段的工程质量管理和控制。
3. 术语和定义项目工程质量管理控制是指对整个项目各施工阶段质量进行的分阶段控制和全面实施，以达到各施工阶段计划施工质量目标。
4. 职责（5）组织工序样板验收，参与在建工程质量检查与验收；（6）组织开盘、交房验收点评，并提前一周书面通知工程管理部参加；（7）组织竣工工程各专项验收和综合验收；（8）参与质量事故原因的分析及协调事故处理,审核事故处理报告；（9）对工程施工单位和材料、设备供方的履约情况进行监督。
（10）各异地所属公司项目工程部负责组织项目监理机构和有关单位（部门），结合当地“质量通病防治措施”和当地实际情况，编制适合该区域的“构造作法”，经工程总监，集团规划设计部和工程管理部审批后执行。
