罗宾斯《组织行为学》(第16版)的笔记和课后习题(含考研真题)详解-第四章至第六章【圣才出品】

《组织⾏为学》课堂笔记《组织⾏为学》课堂笔记第⼀章绪论⼀、组织、组织⾏为学的概念1．组织1）含义：组织是存在于特定的社会环境中，由⼈构成，为了达到共同的⽬标，通过权责分配与层级结构所构成的完整的有机体。

注：“组织”含义的五个层次⑴组织存在于特定的社会环境中：组织不能脱离社会环境，且组织会受到社会环境的影响。

⑵组织由⼈构成：⼈是组织的主体。

⑶组织的存在是为了达到共同的⽬标：没有⽬标，不称之为组织。

⑷组织通过权责分配与层级结构构成。

⑸组织是完整的有机体：由于组织由⼈组成，所以组织有⽣命特征。

2）作⽤：⑴⼈⼒汇集。

⑵⼈⼒放⼤：团队的绩效应当⼤于团队中每个⼈的绩效之和。

2．组织⾏为学：综合运⽤于⼈有关的各种组织，采⽤系统分析的⽅法，研究组织管理当中⼈的⼼理和⾏为的规律性，⽤科学的⽅法改进管理⼯作，充分调动⼈的积极性，以便于⼩实现组织⽬标的⼀门学科。

⼆、⼈性观的发展注：依据西⽅对于⼈性的假设，⽽⾮依据中国对于⼈性的假设。

1．1900~1927年：理性经济⼈假设（X理论）：以泰勒（泰罗）代表的科学管理为代表。

基本假设：1）⼈的本性是不喜欢⼯作的，只要有可能就逃避⼯作。

2）由于不喜欢⼯作，所以绝⼤多数员⼯需加以控制、强迫和指挥。

3）⼈在本性上是不能⾃律的，容易受到他⼈的影响。

4）⼈们⼯作是为了⽣存，只有⾦钱与其它物质利益才能激励⼈⼯作，才具有驱动⼒。

2．1920年始：社会⼈的假设：以梅奥为代表的⼈际关系管理（霍桑试验）为代表。

基本假设：1）⼈⼯作的主要动机，并⾮经济利益，⽽是社会需要，是需要从同事中获得的基本认同感。

2）⼯作的科学化、合理化使⼯作变得简单乏味，因此必须从⼯作关系中获得⼯作的意义。

3）⾮正式组织的社会影响⽐经济诱因对⼈的影响更⼤。

4）⼈们最期望融洽上下级关系，并期望领导能承认并满⾜其社会需要。

3．⾃我实现⼈性假设（Y理论）：以麦格雷⼽的⾃我管理为代表。

基本假设：1）⼈⼯作是具有⾃主、挑战、个⼈成长、充分发挥⾃我潜能等更⾼要求的。

一、第一部分: 导论:二、管理的职能（一）计划: 确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出各种层级, 以便对不同的活动进行整合和协调。

（二）组织: 决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。

（三）领导: 激励下属；指导别人的活动；选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。

三、控制：对组织的绩效进行监控以保证事情按预期方向发展, 以及纠正重大偏离。

四、管理者的角色明茨伯格界定的管理角色:五、管理者的三大技能技术技能: 应用专业知识或技术的能力；六、人际技能：无论是独自一个人还是在群体中, 能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；七、概念技能: 分析和诊断复杂的情况的智力水平。

八、组织行为学（一）含义: 组织行为学（OB）是研究组织中人的心理行为规律的一门科学, 它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响, 目的是应用这些知识改善组织绩效。

（二）组织行为学的研究（1）三个层次: 个体群体组织（2）基本模型:A.因变量: 一个受某自变量影响的反应 (也是组织行为研究者想了解的).生产率: 对效果（实现目标）和效率（以低成本实现目标）两方面的测量。

缺勤率: 指的是没来上班的现象流动率: 指员工永久地离开一个组织, 这可能是主动行为也可能是非主动行为工作场所中的越轨行为: 违反重要的组织规则, 从而威胁组织和个人健康的主动性行为组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为, 它不包括在员工的正式工作要求当中, 但这种行为无疑会促进组织的有效运作和作用工作满意度: 代表的是态度而不是行为；由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉B.自变量: 因变量变化的假设性原因；因变量的主要决定因素（3）研究方法:（4）历史发展（了解）第二部分: 个体一、传记特征:对人的了解, 最简单的、最容易得到的就是其基本状况信息, 比如年龄、性别、婚姻状况等等。

十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书第十二章 领 导12.1 复习笔记【知识框架】十万种考研考证电子书、题库视频学习平台圣才电子书领 导什么是领导领导的含义【重点难点归纳】一、领导概述1．领导的含义领导是指影响一个群体实现愿景或目标的能力。

2．领导和管理之间的差异（1）管理主要是应对复杂性；领导主要是应对变化。

（2）并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。

二、特质理论领导特质理论强调的是个人品质和特征。

1．大五人格（1）外倾性：外倾性是有效领导者的最重要特质。

外倾性与领导者出现的相关程度要高于外倾性与领导者效果的相关程度。

（2）责任心和开放性：与领导呈强相关关系，但其显著程度弱于外倾性。

（3）随和性和情绪稳定性：与领导的相关度不高。

优秀的领导者存在某些共同的重要特质。

其中一个原因是责任心和外倾性与领导者的自我效能呈正相关关系，这在很大程度上解释了下属对领导者绩效的评估中的差异。

2．情绪智力（EI）情绪智力对有效领导重要的原因是，情绪智力的一个核心成分是移情。

3．最新研究发现的结论（1）特质可以预测领导；（2）特质可以更好地预测领导者和领导能力的出现，而不是真正地区分有效和无效的领导者。

三、行为理论通过培训可以成为领导者，领导者的行为可以分为结构维度和关怀维度。

1．俄亥俄州立大学的领导行为理论（1）结构维度，指领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。

它包括对工作、工作关系和目标进行组织。

结构维度得分高的领导者会为本群体的成员安排特定的工作任务；期望成员达到具体的绩效标准；强调在最后期限之前完成任务。

（2）关怀维度，指一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。

关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。

2．密歇根大学的调查研究中心进行的领导研究（1）员工导向的领导者：强调人际关系，关心员工的需求，并且认可员工之间的个体差异。

第十五章组织结构的基础15.1 复习笔记【知识框架】工作专门化【重点难点归纳】一、什么是组织结构组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。

管理者设计组织结构时，必须考虑以下六个关键要素：1．工作专门化工作专门化又称劳动分工，是指把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度。

工作专门化的实质是把工作分解成若干步骤，每一个体只完成其中一个步骤。

其核心是每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

（1）工作专门化的优点①减少变动工作任务所花费的时间。

②挑选并培训员工从事重复性的具体工作相对比较容易，成本也较低。

③通过鼓励特别的发明和设备改进，工作专门化可以提高工作效果和效率。

（2）工作专门化的缺点由于工作专门化而产生的“不经济”因素（表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高离职率等）超过了它带来的经济优势。

这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，可以提高劳动生产率。

（3）大多数管理者认识到工作专门化在某些类型的工作中可以提供经济性，以及使用过度所带来的问题。

2．部门化部门化是对工作岗位进行组合的基础。

部门化的依据有：（1）依据所从事的职能进行部门化。

主要优势：把同类专业人员集中在一起，由此提高了工作效率。

（2）根据组织提供的产品或服务类型来进行部门化。

主要优势：增强了对绩效所需承担的责任。

（3）根据地域进行部门化。

（4）针对流程进行部门化，这种方法适用于服务和产品需要分步骤进行的活动。

（5）依据顾客的类型进行部门化。

（6）跨职能团队。

跨职能团队为严格的职能部门化提供越来越明显的补充。

随着工作内容日益复杂和所需技能日趋多样化，管理者已经将注意力转向跨职能团队。

3．指挥链指挥链是指一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线。

（1）职权：管理岗位所固有的发布命令并且使下属遵从命令的权力，人们预计这种命令会被遵从和执行。

为了促进相互之间的协作，每个管理岗位在指挥链中都有自己的位置。

第2章组织的多元化2.1 复习笔记【知识框架】【考点难点归纳】考点一：多元化★1．美国劳动力的人口统计学特征如今，劳动力的多元化已经成为永久性转变，这意味着组织需要把多元化管理作为它们政策和实践的核心。

但性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在。

劳动力老龄化始终是人力资源管理者关注最多的问题。

2．多元化的层次（1）表层多元化年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计因素主要反映了表层多元化，而非想法和感觉，这会导致员工通过刻板印象和假设来感知彼此。

（2）深层多元化随着人们相互了解的加深，会知道彼此之间更多重要的特（如人格和价值观），这些内容为深层多元化。

3．歧视歧视从辨别和区分的角度来说，是指注意到事物之间的差异，这本身不是坏事。

当我们谈论歧视的时候，指的是我们的行为被人们的刻板印象所影响。

歧视的形式有：歧视性的政策和做法、性骚扰、恐吓、嘲弄和侮辱、排序、言行粗鲁。

考点二：传记特征★1．年龄年龄与工作绩效之间的关系日益受到重视，年龄对绩效的影响主要表现在以下几点：（1）雇主认为年长员工具备许多优良品质，但缺乏灵活性，对新技术有抵触情绪。

（2）人们年龄越大，就越不愿意离开现有的工作岗位。

（3）年龄与缺勤之间存在负相关。

（4）年龄和工作任务绩效并不相关，老员工更有可能表现出公民行为。

（5）年龄与工作满意度之间的关系尚未有定论。

（6）抵制年龄歧视也许有利于提高组织的绩效水平。

2．性别在有关性别的争论中，最有争议的问题是女性能否把工作做得和男性一样好。

很多研究表明男女在工作能力上并没有显著差距。

但在现实生活中，性别角色仍然会影响我们的认知。

性别歧视对个体得影响表现在薪酬差异和因为“怀孕偏见”而导致的职业发展机会的限制。

减少性别歧视会对组织的整体业绩起到提升作用。

3．种族和族群种族是指人们用于识别和认同自己的生物遗传因素；族群则是另一套文化特点，它经常会与种族部分重叠。

他们与雇佣结果的关系表现为以下几点：（1）在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事，但这样的差异并不是始终存在，特别是当采用高度结构化的决策方法时。

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

第一章组织行为学绪论组织行为学：是采用系统分析的方法，研究组织中人的心理和行为的规律，从而提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力；更系统有效地开发人力资源和提高组织绩效，以实现组织既定目标的科学。

学科来源：心理学：学习、动机、个性、知觉、培训、满意感、决策过程、态度测量、工作设计；社会学：群体动力、团队、沟通、权力、冲突、组织结构、组织理论、组织变革；人类学：组织文化与组织环境。

社会心理学：行为变化、态度改变、沟通、群体决策过程；政治学：冲突、权力、领导理论。

发展：管理科学的发展和组织行为学的产生：F. Taylor 科学管理、时间动作分析；H. Fayol 管理的基本要素与14条原则；M. Weber 行政组织的层峰结构组织行为学形成的理论准备：Munsterberg《心理学与工业生产率》选拔与培训；霍桑实验（Hawthrone Studies）：人群关系理论；群体动力理论：K. Lewin B= f（P，E）；社会测量学（J. Moreno）：人际关系分析；需要层次理论（A. Maslow）：动机与激励科学管理的先驱：F. Taylor：生于清教徒家庭，认为人天生应勤奋劳动，制止奢侈与浪费；伯利恒钢铁公司，6年时间从学徒到总工程师；一系列的改革措施：工时分析、计件工资制、成本会计制度等。

管理的实践家F. Taylor的主要思想：观念的革命：由分蛋糕变成把蛋糕做大科学管理原理：由管理人员把过去工人们自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和决窍集中起来；科学地挑选工人；将科学和工人的科学教育培训结合起来；管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作。

胡萝卜加大棒：工人与管理者的差别F.Taylor主要措施：低效率的根本：有意的磨洋工和无意的磨洋工主要措施：工时分析（搬铁块实验、铲煤实验）；计件工资制；成本会计制度Taylor主要追随者：F. Gilbreth & L. Gilbreth(吉尔布雷思）：therblig；Frank Gilbreth于1885年17岁时放弃了上大学机会去当一名砌砖工；18个动作 5个动作；Lillian Gilbreth于1915年获得工业心理学博士学位，博士论文为《管理心理学》；“一打孩子”《Cheaper by the dozen 》H. Gantt：Gantt 图表一般管理理论的倡导者：H. Fayol（1841——1925）法国工业家，高层管理者；6类活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）；5种职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；14条原则：（工作分工、权力、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、平等、人员保持稳定、主动性、团结精神）霍桑实验Hawthrone Studies：E. Mayo；照明实验：绕线圈（光线与效率）；谈话实验：谈话可以提高生产率；非正式群体：组织中存在非正式群体群体的相互影响：阿希范式：个体的判断条件；群体的设置（5个实验人员；实验人员的权威；群体的大小）；个体判断受到群体的影响（1/3）需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要；自我实现A. Maslow的发现：经过1000多种需要的分析，可以把基本的需要类型分为5类；需要是要逐层满足的；只有高层次的需要才能产生长远的激励效果；了解组织行为学：个体水平：个性、激励、行为、态度、满意感；群体水平：群体规范与压力、群体决策、冲突与权力、领导行为、人际关系；组织水平：组织理论、组织变革、组织文化、流程再造。