人力资源课件 第八章 职业生涯与职业管理

（二）职业生涯发展途径管理的 影响因素和实施步骤
1.职业途径是企业人力资源发展中的一个 战略环境，表示的是员工实际发展的可能 性（不论是横向调动还是纵向提升），而 不是常规性的职位提升，也不是强制性的 某个专业化领域的特殊安排。 2.指明职业途径发展过程中的每一职位能 进行有效工作所需要的技能、知识和其他 资格条件，并指明怎样才能获得这些技能 和知识。
第八章 职业生涯开发与管理
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【本章导言】：
21世纪，人类进入了一个以知识为主导资本， 以信息为主导资源的新经济时代。 人力资源的作用将会空前加大，各类员工，尤 其是知识员工将具有更多的就业选择权、工作 的自主决定权，以期拥有更多的职业发展机 会，而不是被动地适应工作的要求。世界范围 内“新公共管理治道”不仅工商企业类组织，包 括公共部门的各类组织都应当站在员工职业发 展的角度，为员工提供其职业发展方面的制度 平台、环境与服务，使员工职业发展与组织发 展在目标兼容和良性互动的基础上螺旋上升。
务工作调动、支持申请其他合适职位 4.对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见
1.对员工制定的个人职业规划给予重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给
员工以多方面的咨询和指导
2.通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标
3.制定和向员工父老乡亲组织内所存在的职业选择
4.当空缺职位出现时，鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请
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3.职业途径应该能够对工作内容、重 点岗位、组织模式和管理需要的变 化作出反应和新的尝试。
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四、职业生涯周期工在进入某个特定组织开始其职业生涯的过 程中，员工的“社会化”至关重要。
所谓“社会化”是指新员工与新组织间的相互适 应，了解组织的有关政策、规章制度，熟悉组 织的文化传统、价值观，熟悉上司、同事和下 级的过程。

• 边界维持者分两类，工作中是组织中 的监督人，家庭中是夫妻。
• 4.平衡
• 这里将‘平衡’定义为工作和家庭的 满意度和良好职能之间角度冲突的最 小化。
第二节 工作-家庭平 衡计划管理 • 3.工作-家庭边界理论的两个结论：
• 结论一：与具有亲密、随意性、以情感 为纽带的家庭文化相比，工作地点的文 化更趋向于正式、很少的个人决定、以 钱为基础关系。
第一节：组织职业生 涯的阶段管理 • 职业定向计划的内容：
• ①介绍公司，使员工了解公司历史、目 前状况和未来的发展方向。
• ②介绍新工作，使员工明白组织对个人 的期望。
• ③介绍同事和工作环境、工作设施。
• ④介绍公司的重要政策，包括工时制度、 福利制度等。
第一节：组织职业生
• •
涯的阶段管理 使新员工尽快社会化的方法：
• 工作-家庭边界理论认为，边界跨越者在 工作范围和家庭范围之间频繁转移，边 界跨越者因为不能灵活安排时间、不同 范围的情绪相互渗透、无法再跨越不同 角色‘换挡’等原因，导致工作-家庭冲 突。
• 组织对边界强弱的合理调整，边界跨越 者、边界维持着间的经常交流等行为可 以缓解冲突并达到工作-家庭的动态平衡。
• 当工作文化和家庭文化相似时，弱边Байду номын сангаас 可以促进工作-家庭平衡。当范围不同时， 强边界可以促进工作-家庭平衡。
第二节 工作-家庭平 衡计划管理 • 3.工作-家庭边界理论的两个结论：
• 结论二：边界跨越者与边界维持者间、 两个范围的边界维持者双方的经常的支 持性沟通会减少工作-家庭冲突
第二节 工作-家庭平 衡计划管理 • 三、工作-家庭冲突诊断
相互接纳
• 1.相互接纳的含义：
• 新员工在职业生涯早期顺利经过进入组 织和社会化阶段之后，组织和新员工双 方达到心理认同，个人接受组织并决定 为组织做出贡献，组织也正式接受员工 并积极为其提供工作支持的发展过程。

人力资源 职业生涯
一、员工的职业生涯
职业规化常用术语
❖ 1、职业生涯（career） 人一生中从事的工作 ❖ 2、职业生涯路径（career pass） 职业的连续性 ❖ 3、职业目标（career goals） 未来要达到的职位，是职业路径中的里程碑 ❖ 4、职业生涯计划（career planning） 一步步达到目标的程序 ❖ 5、职业发展（career development） 通过个上努力向上进取而达到职业计划的高峰
❖ 2、规划管理需求（公司未来对于现在岗位的 能力需求）
❖ 3、评估现有管理潜力（谁具有学习潜力、谁 具有提升潜力）
❖ 4、确定职业生涯路径（为人才分析潜力、劣 势并制订发展路径）
❖ 5、开发人才替换图表
人力资源 职业生涯
四、授权
一个公司最大的不幸
❖ 1、有才不知 ❖ 2、知而不任 ❖ 3、任而不用
授权的原则
❖ 1、让被授权者直接参与（让其理解授权目地） ❖ 2、授权要有层次（有些事，是不能授权的） ❖ 3、授权要完整（避免问我能不能做，你再去
做） ❖ 4、职责和权力相符（明晰的授权责任和权利） ❖ 5、给予适当的协助 ❖ 6、授权要有控制（确认授权层次） ❖ 7、避免逆授权（避免为被授权者做过多决策
❖ 2、研究型，不擅长于使用工具，但特别擅长于思 考（科学家）
❖ 3、传统型，压抑自已的天性，可根据职位调整自 已的性格（银行家）
❖ 4、进取型，冲劲足且上进，具有创造性的想法 （销售、经理）
❖ 5、社交型，相对于人和事还有工具来说，最爱和 人打交道（人力资源）
❖ 6、艺术型，总是希望自已能成为焦点，喜欢出风 头（艺术家）
一、问题评估 （用人的程序必须开始于问题评估） ❖ 1、财务方面 财务比率（收支比率、财务比率、利润情况） ❖ 2、组织方面 生产部门的存货、销售部门的定单、人事部门

四、招聘与解聘
来源渠道
职务潜在候选人的主要来源
优点
缺点
内部搜寻
广告应征
员工推荐
公共就业机 构 私人就业机 构 学校分配 临时性支援 服务
花费少；有利于提高员工士 气；候选人了解组织情况 辐射广；可以有目标地针对 某一特定群体 基于推荐者的认真推举可能 产生高素质的候选人 正常费用或免费
广泛接触；仔细甄别；通常 给予短期的担保 大量、集中的候选人 仅满足临时的需要
❖ 美国 ❖ 按需要雇用 ❖ 经验第一 ❖ 关注专业技能 ❖ 培训关注技能 ❖ 工资制度以贡献为基础 ❖ 短期评估 ❖ 工资差别大
日本 终身雇用制 看重学历 关注全面的技能 培训以文化为基础 以级别为基础的工资制度 以级别为基础的工资制度 工资差别低
职业生涯管理案例系列:
案 例 分 析1
———李辉的职业生涯发展
———职业锚的自我评价展
为了帮助你确定自己的职业锚，可以找几张空白纸写下你对以下几个问题 的答案：
1、你在高中时期主要对那些领域比较感兴趣（如果有的话）？为什么会对 这些领域感兴趣？你对这些领域的感受是怎样的？
2、在大学时期主要对那些领域比较感兴趣？为什么会对这些领域感兴趣？ 你对这些领域的感受是怎样的？
举例
❖ 在对员工的工作情况进行调查时，应用关键事件法，需 要问到这些问题：在过去的一年中，您在工作中所遇到比较 重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行 为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件 应该具备哪些素质？ 某位美术老师的回答是这样的：我对学生进行课堂上的 教学和辅导，培养他们的审美能力和进行美术创作活动的技 能和能力，对学生的各种问题总是耐心地解答。为了帮助学 生发展美术创作方面的能力，我在课外辅导一些有兴趣的学 生，发挥美术创作方面的潜能。另外，为了能够拓展学生视 野，组织他们参加艺术类展览。为了更好地指导学生，我会 定期参加大学的进修，或者去别的中学旁听其他老师的课。