睿至科技集团发展人才战略

目录1 导言 (3)2 有关理论、核心概念 (3)3 全球战略实证分析 (4)3.1 “三步走”战略目标 (4)3.2 外部环境分析 (4)3.2.1 宏观环境分析－－PEST (4)3.2.2 行业环境分析－－五力模型 (6)3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 (7)3.3 内部条件分析 (8)3.3.1 资源分析 (8)3.3.2 能力分析 (9)3.3.3 SWOT 分析 (9)4 对策建议 (10)4.1 人才策略 (10)4.2 创新研发策略 (10)4.3 营销策略 (10)4.4 合作并购策略 (10)5 结论 (11)参考文献 (11)复星医药的全球战略浅析1 导言上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。

复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。

净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。

其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。

复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。

面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。

这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。

科创先锋把握多元化需求，让制造业数智化转型精准高效——访北京煊禾科技有限公司总经理郑丽敏开创性提出定制化和客制化服务模式，她为不同行业量身打造智能制造解决方案据悉，早在创立煊禾科技之前，有着15年工作经历的郑丽敏就对不同行业的信息化管理进行了深入研究和详细的市场调研。

她发现，尽管信息技术与企业管理的融合发展已经经历了很多年，但市场上提供信息化管理的公司依然以大公司为主，相关服务机构关注的重点也是大客户。

相对来说，国内大多数企业特别是中小企业仍然停留在较为初级的信息化建设阶段，“信息孤岛”现象特别突出，很多生产制造型企业都存在停工待料常发生、生产进度管控困难、生产排产难度大、生产变更困难等痛点，严重阻碍了企业的发展。

正是因为市场上对中小型企业的支持和服务做得不好，相关定制服务基本没有，发现市场空白的郑丽敏于2021年正式创立煊禾，并创新提出专为中小型企业提供定制化和客制化解决方案，一举填补了业内为中小企业服务的空白，也提升了行业整体服务水平。

在郑丽敏的领导下，煊禾公司确立了“技术为本，智慧管理”的核心经营理念，将企业定位为提供智能制造与智能工厂系统解决方案与服务的供应商。

客户管理软件、仓储管理软件、企业资源计划软件等一系列企业信息化服务成为煊禾的主营业务。

尤其是在结合不同行业生产经营痛点方面，煊禾公司以定制化生产管理解决方案为突破，为企业提供全面的生产信息化管理。

针对不同领域企业生产过程信息化控制和上下游信息整合的需求，煊禾的系统方案将各个流程全面整合，以标准化生产管理流程来运转，并由生产订单驱动，通过简洁明确的操作，满足企业生产过程自动化控制和工艺管理、质量管理、部门协作等管理难题，帮助企业从根本上改变生产管理模式，提升效益。

在煊禾公司的帮助下，众多企业成功实现数智化转型，文/刘思琴迈入工业4.0时代，智能制造已成为推进制造强国战略的主攻方向。

很多生产制造企业特别是中小企业要实现数智化转型，不仅要涉及多种前沿技术的集成与创新，更要在经营管理模式上实现变革升级。

现代企业人员招聘中存在的问题与解决措施目录一、内容简述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)二、现代企业人员招聘中存在的问题 (5)2.1 招聘流程不完善 (6)2.1.1 招聘计划缺乏科学性 (7)2.1.2 招聘渠道单一 (8)2.2 招聘标准不明确 (10)2.2.1 忽视岗位需求分析 (10)2.2.2 人才评估标准不科学 (12)2.3 招聘团队能力不足 (13)2.3.1 招聘团队结构不合理 (14)2.3.2 招聘团队专业素养不足 (16)2.4.1 沟通方式单一 (17)2.4.2 沟通效果不佳 (19)三、解决措施 (20)3.1 完善招聘流程 (21)3.1.1 制定科学的招聘计划 (22)3.1.2 拓展招聘渠道 (24)3.2 明确招聘标准 (25)3.2.1 深入分析岗位需求 (26)3.2.2 建立科学的人才评估体系 (27)3.3 提升招聘团队能力 (28)3.3.1 优化招聘团队结构 (29)3.3.2 加强团队专业培训 (30)3.4 加强招聘沟通 (31)3.4.1 创新沟通方式 (32)四、结论 (34)4.1 研究成果总结 (35)4.2 对未来研究的展望 (36)一、内容简述随着市场经济的不断发展，企业间的竞争日益激烈，人才成为了企业最宝贵的资源之一。

现代企业人员招聘成为了一项至关重要的工作，在实际招聘过程中，许多企业面临着诸多问题，如招聘流程不完善、招聘标准不明确、招聘渠道单人员素质参差不齐等。

这些问题不仅影响了企业的招聘效果，还可能导致企业招聘成本增加、员工流失严重等问题。

为了解决这些问题，本文将对现代企业人员招聘中存在的问题进行深入分析，并提出相应的解决措施。

文章首先指出招聘是企业获取人才的重要途径，接着分析了当前企业在招聘过程中普遍存在的问题，如招聘流程繁琐、招聘标准模糊、招聘渠道选择不当等。

在此基础上，文章提出了一系列切实可行的解决措施，包括优化招聘流程、明确招聘标准、拓展招聘渠道、加强人才评估等。

18家大厂管培生规划培养方案引言大厂管培生计划是众多优秀大企业的人才培养项目，旨在培养高素质、全面发展、具备领导力和创新力的年轻人才。

本文将介绍18家知名大厂的管培生规划培养方案，并深入探讨各大厂的特色和培养方向。

1. 腾讯腾讯的管培生规划培养方案以“打造全球一流技术专家”为目标。

培养方案包括技术实习、技术轮岗、技术及管理培训三个阶段。

通过不同的岗位轮岗和技术培训，帮助管培生全面提高技术和管理能力。

2. 阿里巴巴阿里巴巴的管培生计划注重培养创新能力和管理能力。

培养方案包括创新创业实践、管理轮岗和双导师制度。

通过创新项目实践和不同领域的轮岗，锻炼管培生的创新思维和团队合作能力。

3. 百度百度的管培生计划以“培养领导者、实现自我”为目标。

培养方案包括专业实习、职能轮岗和个人成长计划。

通过实习和轮岗，培养管培生的专业技能和综合素质，同时提供个人发展规划和指导。

4. 字节跳动字节跳动的管培生计划强调培养全面发展的领导者。

培养方案包括业务实习、管理轮岗和领导力培养。

通过实习和轮岗，培养管培生的业务能力和团队管理能力，并提供领导力培训和指导。

5. 华为华为的管培生计划致力于培养“高素质、全能型、创新驱动”的领导者。

培养方案包括技术实习、业务轮岗和领导力培训。

通过实习和轮岗，培养管培生的专业能力和综合素质，并提供领导力培养项目。

6. 联想联想的管培生计划注重培养全球化视野和跨界领导者。

培养方案包括全球实习、跨界轮岗和领导力发展。

通过实习和轮岗，培养管培生的跨文化沟通能力和领导才能，并提供跨界领导力发展项目。

7. 小米小米的管培生计划以“成就专业，塑造未来”为目标。

培养方案包括技术实习、职能轮岗和未来能力培养。

通过实习和轮岗，培养管培生的专业能力和综合素质，同时提供未来能力培养项目。

8. 美团美团的管培生计划致力于培养“创新领袖、业务专家、战略发展者”。

培养方案包括创新实践、业务轮岗和领导力培养。

通过实践和轮岗，培养管培生的创新思维和业务能力，并提供领导力培养项目。

基于产教融合的新能源汽车专业人才培养模式探索目录一、内容简述 (1)二、新能源汽车行业发展现状 (2)三、产教融合的重要性与必要性 (2)四、新能源汽车专业人才培养模式探索 (4)4.1 人才培养目标与定位 (5)4.2 课程体系与教学内容改革 (6)4.3 实践教学与实训基地建设 (7)4.4 师资队伍建设与校企合作 (9)五、基于产教融合的新能源汽车专业人才培养实施策略 (10)5.1 校企合作机制的建立与完善 (11)5.2 人才培养方案的优化与实施路径 (12)5.3 创新创业教育与人才培养融合推进 (13)5.4 质量评价与保障机制建设 (15)六、案例分析与经验借鉴 (16)七、面临挑战与问题剖析 (16)八、结论与展望 (18)一、内容简述随着新能源汽车产业的快速发展，对于专业人才的需求日益增长。

产教融合作为一种有效的人才培养模式，已经在各个领域取得了显著的成果。

本文旨在探讨基于产教融合的新能源汽车专业人才培养模式，以期为我国新能源汽车产业的发展提供有力的人才支持。

本文将分析当前新能源汽车产业发展的现状和趋势，以便更好地把握人才培养的需求。

通过对国内外新能源汽车产业的发展状况进行对比分析，我们可以了解到新能源汽车产业在技术创新、市场拓展、政策支持等方面的特点和优势。

我们还将关注新能源汽车产业面临的挑战，如技术瓶颈、市场竞争、政策调整等，以便为人才培养提供有针对性的建议。

本文将探讨产教融合在新能源汽车专业人才培养中的具体实施路径。

产教融合是指企业与高校、职业院校等教育机构紧密合作，共同制定人才培养方案，实现教育资源的优化配置和共享。

在这一过程中，企业可以发挥其在技术研发、实践应用、市场拓展等方面的优势，为学生提供丰富的实践机会；高校和职业院校则可以通过与企业的合作，不断优化课程设置、教学内容和教学方法，提高人才培养的质量和效果。

本文将对基于产教融合的新能源汽车专业人才培养模式进行实证研究。

新质生产力的内涵、意义、现实路径目录1. 内容概要 (2)1.1 问题提出与研究背景 (3)1.2 综述与研究意义 (3)2. 新质生产力概念阐释 (5)2.1 新质生产力的理论来源 (6)2.2 新质生产力的内涵与外延解析 (7)3. 新质生产力对社会发展的影响 (8)3.1 新质生产力与经济增长 (9)3.2 新质生产力与社会结构变迁 (10)3.3 新质生产力与人民生活水平提升 (11)4. 新质生产力的特征分析 (13)4.1 新质生产力的技术属性 (14)4.2 新质生产力的知识属性 (15)4.3 新质生产力的创新属性 (17)5. 新质生产力发展路径探析 (18)5.1 政府政策支持和战略布局 (19)5.2 企业创新能力培育与市场导向 (21)5.3 教育与科技人才培养体系构建 (22)6. 新质生产力与传统生产力的融合策略 (23)6.1 新旧生产力融合模式分析 (25)6.2 提升传统生产力与新质生产的交互能力 (26)6.3 构建劳动者素质与生产变革相协调的框架 (27)7. 新质生产力在区域经济中的实践案例 (29)7.1 南京江北新区高技术产业发展实例分析 (30)7.2 深圳特区科技迭代模式典型研究 (32)7.3 无锡市工业4.0与新质生产力最佳实践 (34)8. 新质生产力面临的挑战与解决方案 (36)8.1 技术创新障碍与路径 (37)8.2 经济转型过程中的社会共赢挑战 (38)8.3 新质生产力可持续发展的策略选择 (40)9. 结论与展望 (41)9.1 研究结论 (42)9.2 未来研究和政策建议 (44)9.3 新质生产力对未来社会发展的预期影响 (45)1. 内容概要在本部分中，我们将对“新质生产力”这一概念进行系统性的解读。

新质生产力是指在当代科技革命和产业变革的背景下，伴随着大数据、人工智能、云计算、生物技术等前沿技术的发展，所催生的全新生产方式、能力和模式的总称。

工匠人才培养方案目录一、内容概括 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 目标与要求 (3)二、工匠人才培养理论基础 (4)2.1 工匠精神的内涵 (5)2.2 工匠人才培养的理论框架 (6)三、工匠人才培养课程体系 (8)3.1 专业课程设置 (9)3.2 实践技能培训 (10)3.3 职业素养提升 (11)四、工匠人才培养教学方法与手段 (13)4.1 项目式教学 (14)4.2 混合式教学 (15)4.3 翻转课堂 (16)五、工匠人才培养师资队伍 (17)5.1 师资选拔标准 (18)5.2 师资培养途径 (19)5.3 师资激励机制 (20)六、工匠人才培养基地建设 (21)6.1 校内实训基地建设 (23)6.2 校外实习基地建设 (25)6.3 师资与基地的协同发展 (26)七、工匠人才评价与激励机制 (27)7.1 评价体系构建 (28)7.2 激励措施实施 (29)7.3 人才成长路径规划 (29)八、工匠人才培养方案的持续改进 (30)8.1 方案实施效果评估 (32)8.2 问题与反馈机制 (33)8.3 改进措施与建议 (33)九、结语 (35)9.1 成果总结 (35)9.2 未来展望 (36)一、内容概括本方案旨在构建一套全面、系统的工匠人才培养体系，通过提升工匠人才的职业素养、专业技能和创新实践能力，推动制造业的转型升级和高质量发展。

方案涵盖了对工匠人才认知、培养目标、课程设置、教学方法、实践平台建设、师资队伍培养以及评价与激励机制等方面的详细规划，旨在通过多维度、多层次的教育和实践活动，培养出具备高度职业精神和精湛技艺的工匠人才，为社会的进步和科技的发展贡献力量。

1.1 背景与意义随着科技的快速发展和制造业的不断升级，工匠精神逐渐成为了推动产业转型与升级的关键因素。

在当前的教育体系中，工匠精神的培养往往被忽视，导致具备高超技艺和精湛工艺的人才出现断层。

为了应对这一挑战，提升我国制造业的整体竞争力，国家层面提出了大力培养工匠人才的战略方针。

www .ddiworld .comDDI人才发展课程与评鉴学习旅程 指南2013-2014微信扫一扫DDI官方微博从1970年起，DDI（智睿咨询）便开始为全球数以百计的公司提供服务，帮助它们在繁荣和艰难时期找到能够带领公司实现业务目标的人才。

DDI在人才管理方面拥有无可比拟的经验和特长：使用世界一流的学习系统，每年有超过25万名机构领导者的能力得到发展。

使用我们的行为面试、测试和评估系统，每小时作出超过3200份高质量的雇佣决定，成功挑选了超过2000万名候选者。

大型机构使用我们的评估过程，每年为超过3000名高级主管作出重要的升职和安置决定，这些机构遍布新加坡、北京、伦敦、孟买、纽约和世界其它地区。

这些数字仅代表DDI的部分成就。

在对人力资源主管进行的一项独立调查中，DDI在解决方案广度、专长级别，以及人员和服务的质量方面，名列大型人才管理机构的首位。

人才管理是你的任务……也是我们的使命。

对于人才管理，DDI拥有一套全面且实用的方式。

这种方式将系统化地管理企业人才所需的所有主要战略、流程和活动进行整合，帮助许多客户获得了成功。

我们为客户提供最深入、最广泛、最先进的经验、计划和技术，确保人才管理计划的成功和可持续性。

我们认为一个优秀的人才战略必须首先明确客户期待的业务结果，然后确定实现该结果所需的人才。

DDI将和您共同：明确当前和未来的业务驱动因素、定义如何衡量成功、确定执行商业驱动因素所需的人才在质量和数量上的差距、明确当前人才管理系统和能力中的优点和缺点、制定解决人才差距的战略。

当您的企业准备好对人才管理活动进行定义时，我们将在五个专长领域与您合作，本书将专注在人才培训与发展上所需要用到的工具。

执行—我们将确保实现目标选择正确的人才管理计划并进行实施只是成功了一半，另外一半要确保该计划能够坚持下去。

我们系统的执行方式可以帮助您满足对于人才的需求和实现企业目标。

我们帮助企业通过以下方式执行人才战略：就该战略的执行情况和实施原因与利益相关者进行清晰和持续的沟通；不断确保实现清晰地责任性；将人才计划于系统进行关联，例如：奖赏、认可和报酬，以实现结果；对结果进行衡量。