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总公司与分公司财务处理1. 营运方式与财务组织架构：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务管理，包括人员任免、资金控制、制度设计等。
各分公司暂借备用金2000.00元，必须把款项收入集中到总公司，分公司支出审批限额不得超过500.00元。
2. 实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于营业收入, 必须每天上交总公司, 禁止在花费收款专户的银行存款, 分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批准, 由总公司拨款。
3. 会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司设专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；科目设置一定要统一，对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。
报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至集团财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。
3. 建立完善的财务内控制度，然后按制度执行同时加强对制度执行的监督审计。
另外就是大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。
统一的科目设置和报表是最基本的要求。
更应该有严格的费用审核制度和内审制度。
对支出一定要严格控制，大的支出项要控制但真正的漏洞往往在日常的支出中。
统一的报表不一定要很多，太多的表格很大程度上会流于形式。
财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。
（财务与经营管理两轨制,他们之间的关系变得非常微妙,一旦处理不好,就可能在分公司形成两派,严重影响公司管理。
）若财务与经营管理两轨并行，是内部控制的基础。
这种关系确实会非常微妙，所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。
集团公司对分子公司的财务管控集团公司对分子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能，二是贯彻管理意图。
财务管控的目的可通过哪些手段实现呢？主要手段有三个：一、管人；二、管财；三、管账。
财务管控体系财务管控体系一、管人这里说的管人，是指集团财务如何管好分子公司的财务人员。
集团财务部对子公司财务人员有四种管法：1．放羊型，子公司财务总监与财务人员完全属地管理。
2．集团委派财务总监，这是最常见的模式。
3．财务垂直管理，子公司财务部由集团财务部直接领导，如万达集团。
4．子公司不设财务部，财务人员实行集中管理，华为是这种做法的典型代表。
这四种管理方式，集团对分子公司财务管理权限的大小是递进增加的。
委派财务总监的方式，等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步，不只是管关键的少数（财务负责人）了，而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步，割裂了财务人员与分子公司的联系。
这种递进，本身就是集团财务集权的体现。
二、管财但凡集团公司都会自觉地做到资金集中管理。
小一点的集团公司可以通过收支两条线将分子公司的资金收归总部，实现资金集中。
大型企业集团则普遍成立了财务公司。
财务公司是服务集团内部的准银行，它将集团控制的分子公司的资金集中起来，利用分子公司用款的时间差抽长补短，协调使用资金。
资金集中管理一方面能强化监管，另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本。
资金集中管理有如此好处，能否进一步，做到资产集中管理呢？譬如，集团内的固定资产统一调配使用，这能极大提升资产使用效率。
再进一步，如果把职工也看作是一种资源，职工能否做到内部调配使用呢？管资金、管资产、管人力资源，终极目标是要提升使用效率，创造更高收益。
惟有集权才能最大程度地达成这一目标。
三、管账如果在集团公司财务部工作过，你一定会有个印象，但凡集团新成立了子公司或新收购了子公司，财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件。
总公司对分公司的财务管理制度第一篇：总公司对分公司的财务管理制度总公司对分公司的财务管理制度分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。
对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。
但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出管理授权对资金支出的授权。
此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
总公司对分公司的财务管理制度不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。
分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现管理人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
一、授权管理控制总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。
1、授权管理资产总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
2、资金支出管理授权对资金支出的授权。
此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
二、预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。
预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。
在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。
总公司对分公司的财务管理制度一、总公司对分公司财务管理制度的背景在整个企业集团中，总公司在组织和管理分公司的财务活动方面起到重要的作用。
总公司需要确保分公司的财务活动遵循统一的财务标准和规范，并保持良好的财务管理水平，以更好地支持总公司的战略发展和决策制定。
二、总公司对分公司财务管理制度的目的1.确保分公司的财务活动符合总公司的财务政策和战略目标。
2.提供透明度和准确性的财务信息，以支持总公司的决策制定。
3.建立健全的内部控制体系，防止财务风险和经济损失。
4.保证财务活动的合规性，符合相关法律法规和会计准则的规定。
5.优化资源配置，提高资金使用效率。
三、总公司对分公司财务管理制度的内容1.财务报告和会计准则-分公司需定期编制和报送财务报告，包括资产负债表、利润表和现金流量表等。
-分公司的财务报告需符合总公司的会计准则和财务报告要求。
2.预算管理-分公司需按照总公司的预算管理制度进行预算编制和执行。
-分公司需及时将预算执行情况报告给总公司，确保预算的有效控制和监督。
3.成本管理-分公司需按照总公司的成本管理制度进行成本核算和控制。
-分公司需及时向总公司报告成本相关信息，并遵循节约成本和效益最大化的原则。
4.资金管理-分公司需按照总公司的资金管理制度进行资金的筹措、运用和监督。
-分公司需及时向总公司报告资金状况和资金使用情况，确保资金的有效管理。
5.内部控制-分公司需建立健全的内部控制体系，包括审计、风险管理和制度建设等方面。
-分公司需按照总公司的内部控制要求，进行内部审计和风险评估等工作。
6.合规性管理-分公司需严格遵守相关法律法规和会计准则的规定，确保财务活动的合规性。
-分公司需及时向总公司报告合规性管理方面的情况，接受总公司的监督和指导。
四、总公司对分公司财务管理制度的执行和监督1.总公司需对分公司的财务管理制度进行培训和指导，确保分公司能够正确理解和执行相关制度。
2.总公司需定期对分公司的财务活动进行审计和检查，确保制度的有效执行和财务信息的准确性。
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。
（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
（2）资金支出授权对资金支出的授权。
此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。
如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。
否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
集团公司与分公司财务管理随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团公司与分公司财务管理的重要性也日益凸显。
集团公司作为总部单位，负责统一规划、协调和监督分公司的财务管理工作，确保整个集团的财务运作高效、稳健。
而分公司作为集团的业务单位，需遵循集团公司的财务管理要求，合规运作并及时提供相关财务信息。
在集团公司与分公司之间，财务管理需要充分考虑以下几个方面。
首先，集团公司应制定统一的财务管理政策和制度，并确保其在分公司得到贯彻执行。
财务管理政策和制度应明确规定集团公司和分公司的财务职责、权限与义务，确保分公司对财务管理的了解与合规运作。
此外，集团公司还需要定期评估和调整制度以适应业务变化和市场需求。
其次，集团公司与分公司应建立有效的财务信息共享和沟通机制。
财务信息的共享和沟通，既可以提高集团公司对分公司的监督与指导，也可以使分公司更好地理解集团公司的战略决策和财务目标。
为实现这一目标，集团公司可以通过定期报告、会计报表、会议等方式与分公司进行信息共享和沟通，确保双方保持及时、准确的财务信息交流。
第三，集团公司与分公司需建立有效的财务控制机制。
财务控制是集团公司对分公司财务活动的监督与管理，旨在预防风险、防止资源浪费和保护利益。
集团公司应对分公司的财务活动进行审计、核算和监督，确保其合规运作，并定期评估分公司的财务绩效。
此外，集团公司还要建立风险管理制度和内部控制机制，确保财务风险的及时识别和预防，并对分公司提供相应的风险防控指导。
第四，集团公司与分公司还需加强财务人员的培训和交流。
财务人员是财务管理的核心力量，他们需要掌握专业知识、了解财务政策和规定，并具备良好的沟通和协作能力。
集团公司应定期组织财务培训和交流活动，提高财务人员的综合素质和专业能力，并促进集团公司与分公司之间的信息交流和学习互动。
此外，集团公司还可通过内部员工轮岗、分公司访问总部等方式，提高财务人员对集团公司的认同感和责任心。
最后，集团公司与分公司应加强对外部环境的了解和应对。
总公司对分公司的财务管理制度一、引言财务管理是企业管理的核心之一，对于企业来说，财务管理的规范性和高效性至关重要。
作为一个跨地区、跨部门的企业，总公司与分公司之间的财务管理协调与合作尤为重要。
本文将首先介绍总公司与分公司的关系，然后详细分析总公司对分公司的财务管理制度，提出相应的建议与改进措施，以期为企业财务管理工作提供参考。
二、总公司与分公司的关系总公司是一个跨地区、跨部门的企业组织，其负责制定整体发展战略、监控整体财务状况，并为各分公司提供支持和指导。
分公司则是总公司在不同地区设立的单位，其根据总公司的要求履行具体的生产经营活动。
总公司与分公司之间存在着相互合作、依存和约束的关系，需要建立有效的财务管理制度来保证企业整体的稳定发展。
三、总公司对分公司的财务管理制度1. 财务结构管理总公司应建立统一的财务结构体系，明确各级财务部门的职责和权限，保证信息的传递和监控的有效性。
总公司财务部门应协调各分公司的财务工作，对各分公司的财务数据进行统一分析和监控。
2. 预算管理总公司应制定统一的年度预算，分解至各分公司，并定期进行预算执行情况的审查和评估。
各分公司应按照总公司的要求制定详细的财务预算计划，并保证预算的合理性和有效性。
3. 资金管理总公司应建立统一的资金管理制度，明确资金调拨的程序和权限，保证企业整体的资金安全和流动性。
各分公司应按照总公司的要求进行资金的运作和监控，保证各项支出的合理性和合规性。
4. 财务报告管理总公司应定期向各分公司提供财务报告，包括资产负债表、利润表和现金流量表等，要求各分公司按照总公司的要求编制和提交财务报告。
总公司财务部门应对各分公司的财务报告进行核对和分析，发现问题及时进行调整和处理。
5. 成本管理总公司应建立统一的成本管理制度，明确各项成本的归集和核算方法，保证企业整体的成本控制和效益提高。
各分公司应按照总公司的要求对各项成本进行详细的核算和分析，发现问题及时进行调整和改进。
第一章总则第一条为加强总公司及子公司的财务管理，规范财务行为，提高资金使用效率，保障资产安全，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合总公司及子公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于总公司及所有子公司，包括但不限于财务核算、资金管理、成本控制、税务管理、内部控制等方面。
第二章财务组织与职责第三条总公司设立财务部，负责制定财务管理制度，指导、监督子公司财务工作，并对子公司的财务状况进行定期审查。
第四条各子公司设立财务部门，负责本公司的日常财务管理工作，具体职责如下：1. 严格执行国家有关财务、会计法规和政策；2. 负责编制和执行财务预算，确保财务预算的合理性和有效性；3. 负责会计核算，确保会计信息的真实、准确、完整；4. 负责资金管理，确保资金安全、合理使用；5. 负责成本控制，降低成本，提高效益；6. 负责税务管理，依法纳税，降低税务风险；7. 负责内部控制，防范财务风险。
第三章资金管理第五条资金管理遵循“统一管理、分级负责、规范运作”的原则。
第六条总公司设立资金结算中心，负责统一管理总公司及子公司的资金，包括资金筹集、支付、结算等。
第七条子公司资金使用必须遵循以下规定：1. 子公司应按照总公司财务部的要求，及时向总公司报送财务报表；2. 子公司资金支付必须经过授权审批，严禁无计划、无依据的资金支出；3. 子公司不得将资金借给他人使用，不得进行非法集资和投资；4. 子公司应建立健全资金管理制度，加强资金风险控制。
第四章成本控制第八条成本控制是财务管理的重要内容，子公司应建立健全成本管理制度，加强成本核算和控制。
第九条子公司应按照总公司财务部的要求，制定成本控制指标，并定期进行考核。
第十条子公司应加强原材料采购、生产、销售等环节的成本控制，提高成本效益。
第五章税务管理第十一条子公司应依法纳税，确保税收合规。
第十二条子公司应建立健全税务管理制度，及时了解税收政策，合理规避税收风险。
总公司与分公司之间如何进行财务管理和控制?一、营运方式与财务组织架构设置：1.营运方式为：授权＋控制总公司对分公司在一定授权范围内由分公司相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总、分公司之间的授权控制制度。
（1）资产管理授权总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。
但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。
（2）资金支出授权对资金支出的授权。
此授权依总、分公司财务管理分权程度不同而不同。
最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。
在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。
当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。
对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。
这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。
对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。
常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。
常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。
根据上述授权原则：一般来说，总公司财务部必须能够控制各分公司的财务部，包括人员任免、资金控制、制度设计等。
如果分公司都能独立负责盈亏，业务性质互相之间很不一样，可以考虑授予当地财务人员比较大的权限。
否则，应该把款项收入尽量集中到总公司，分公司支出审批限额设定得低一些；分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。
总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。
2.财务人员实行委派制: 分公司所有财务负责人员均由总公司委派，即子公司的财务负责人由母公司直接委派，向母公司负责，其工资人事关系、福利待遇等由母公司管理。
不受分公司经理管理, 与分公司经理分别向总公司汇报, 互相制约，这时，财务负责人的地位仅次于分支机构负责人，同时还对分支机构负有整体监控的责任。
财务委派制和业务管理的双轨制有一定的好处，但要处理好财务人员与分公司经理的关系和如何安定财务人员的情绪是一个比较棘手的问题。
若财务与经营管理两轨并行，需要内部控制的基础。
所以我们更要求管理人员有比较好的职业修养和沟通技巧。
3.实行收支两条线管理: 设置收款专户和费用专户, 对于销售回款进入收款专户, 专户由总公司掌握, 禁止分公司在专户提款。
分公司的日常开支, 只允许在费用专户存款中支出, 费用专户根据分公司的申请, 经相应的授权批准, 由总公司拨款。
分公司大的支出一定要报总公司批准，如固定资产投资计划，大规模的材料采购等，必须报总公司审核以后才能实施。
4.会计核算：统一科目设置、报表项目格式及报送时间要求，总公司应该有专人对这些报表进行审核分析，及时发现潜在问题；对于某些共同的往来单位，还应该统一代码，所有内部单位都必须按此代码执行，这样对合并报表工作有很大的帮助。
报表全部是统一的一套表格，每月通过规定途径在规定时间以前上传至总公司财务部，表格若设置得比较详细，那所有科目的明细及变动科目都能反映出来。
5.完善的内部控制制度, 使所有财务业务都有法可依.。
然后按制度执行，同时加强对制度执行的监督审计。
制度建设是财务控制的基础。
构建母子公司的财务控制框架，具体为：首先必须建立统一的资金控制制度、成本费用控制制度、财务预算制度、财务评价制度等、会计核算制度，母公司对分公司并不负责管理和实施，只需监督和控制管理过程的有效性，以保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性。
6.在总、分公司之间要建立一套健全的财务信息，系统以计算机为支撑，分公司要向总公司提供财务周报、月报、年报，以便总部全面了解和控制经营情况。
每周要向总公司报送：“销售明细表(赊销应单独注明，单独汇总)”、“货款回收明细表”等。
每月要向总部报送“月度会计报表”、“银行存款余额调节表”、“经营费用明细表”、“存货盘点表”、“应收账款账期分析表(含可能坏账百分比及可能之坏账)”、“销售收入、经营费用最新预测表(滚动预算)”等。
同时对主要问题和重要事项予以文字说明。
根据各分公司每月传递的信息，总部财务应做出灵敏反映，不断做出最新的财务预计，使预算成为滚动的，真正达到控制实际的作用。
7.加大内审力度, 总公司应成立专职的审计部, 每年每个分公司至少要审计一次。
对违规一定不要手软。
二、分公司财务管理的目标分公司财务部作为总部直属的财务平台，与企业大的目标必须一致，即从基层为企业创造利润最大的目标化做积累，但作为一个分公司，其财务管理的目标表现的更加具体：一、严格贯彻落实总部各项财务制度；二、保障分公司资金资产安全；三、加速资金周转，避免资金沉淀；四、加强财务分析与费用监控，落实总部各项考核指标；五、为营销队伍提供有效财务支持，做好服务工作；六、利用财务的公共关系沟通作用，为分公司建立一个良好的财务环境。
三、分公司财务管理的内容（一）资产、资金管理总部对分公司的资金、资产管理一直是首当其冲的，资产的安全、资金的安全将直接影响到分公司的稳定性。
对资金、资产的管理，都有严格的管理制度。
如：《固定资产管理制度》、《资金管理制度》。
1、固定资产管理(1)责任与权限：分公司对固定资产应加强管理，根据谁使用，谁管理的原则，把管理责任落实到各职能部门和个人，并明确管理的责任和权限。
(2)检查：分公司每年末对固定资产进行一次全面检查，并根据谨慎性原则的要求，合理地预计各项资产可能发生的损失，计提固定资产减值准备（电脑设备不需计提减值准备）。
对于已遭毁损、不再具有使用价值和转让价值的固定资产，应当全额计提减值准备。
已全额计提减值准备的资产，不再计提折旧。
(3)盘点处理：盘盈的固定资产、盘盈、盘亏的低值易耗品应由管理部门写出书面报告，报分公司负责人批准，财务审核后方可进行账务处理。
盘亏的固定资产以及单价在800元以上的低值易耗品，必须报总公司财务部批准后方可转入待处理固定资产损失和待处理流动资产损失。
分公司应尽快查明原因，对有关当事人、负责人进行严肃处理，以确保公司资产的完整性。
待处理固定资产损失未经总公司主管副总以上批准，不得随意核销。
2、低值易耗品管理(1)根据总部规定，低值易耗品实行一次性摊销，并计入相关费用。
(2) 分公司对低值易耗品应加强管理，由行政人员设置在用低值易耗品明细台账进行实物管理；根据谁使用，谁管理的原则把管理责任落实到各职能部门和个人，并明确管理的责任和权限。
财务部门亦应按低值易耗品存放地点、领用人设置在用低值易耗品明细台账，对低值易耗品进行监督管理。
3、加强存货管理：财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备，结合当时的市场供求情况，制定出合理的库存量，并定期对存货进行清查，边清查边处理。
对积压的物资，要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售。
对残缺的物资，要积极修复或回收，以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。
4、加强价格管理扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润，是每一个驻外分公司的经营目标。
但是，在价格管理上，财务人员不能一成不变。
应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素，协助领导做好价格的制定工作，对不同提货类型的客户实行不同的价格水平，从而使分公司形成合理的利润空间。
5、预算管理资金预算管理的目的:通过资金的预算管理,合理控制费用,变事后被动监督为事前预测、事中控制、事后改进，提高资金使用效率。
（1）资金预算表编制方法：针对平台管理的多部门性，可制定相应的<<部门预算管理制度>>，各部门须向财务报预算，由财务汇总平衡后，报总部审批。
总部批复后，分公司根据总部额度预留部分机动费后审批确定各部门费用，量化每个部门的费用额度，由各部门与财务共同控制费用。
按期考核，加大部门负责人的管理责任，对于超支费用严格落实到责任人。
（2）资金预算注意事项：(A)加强工作计划及费用支出预算的准确性，尽量减少资金超支或沉淀、挪用垫支等情况的发生。
(B)各项费用要专款专用，严禁随意挪用。
各项费用支出责任到人，最大限度的降低费用。
(C)上月预算与实际使用的差异应在次月预算中进行适当调整，避免出现资金沉淀或资金缺损，保证资金使用效率。
6、费用监控费用监控作为财务人员基本的会计基础工作，必须严格执行总部的财务制度，坚持原则。
在实务工作中，不但要做好事后审核，更要侧重于事前的管理，结合预算管理制度，为分公司综合全面把好费用关。
财务人员在审核费用报销时应注意以下几点：（1）发生的一切支出都必须取得合法、有效的原始凭证（套印有税务局局监制章的发票或套印有财政局监制章的统一收款收据，并且必须加盖开票单位的发票专用章或财务专用章），所列单位名称、日期、金额等事项均应真实、准确，不得挖擦涂改，否则一律无效。
如因所购物品种类较多，发票无法全部填写的，应要求出售方填开购物清单，清单上同样要加盖开票单位的发票专用章或财务专用章。
对于非法或无效的原始凭证，财审部原则上不予报销。
涉及到购买实物的业务开支，必须有保管人（或证明人）签名。
（2）报销的所有单据要粘贴整齐，厚度均匀，超出报销单封面的部分要折叠好；申请人在报销单封面上注明附件有多少张；所有报销单据（包括现金报销单、支票付款申请单、差旅费报销单、借款单、材料报销单）必须以签字笔填写，不能使用圆珠笔。
如果金额填写错误，必须重新填写报销单据。
（3）经手人姓名要填写清楚，不得连笔书写；在合计栏中，大写前面一位用“⊗”封顶，大写中为零的数字必须用“零”填写，不能用“⊗”代替。
（4）购买低值易耗品（单价在300元以上2000元以下的物品）必须由保管人在发票背面签字证明（如经办人为保管人的，应由本部门的其他人员签字证明）后方可报销；低值易耗品的保管人应对其负责保管的低值易耗品妥善管理,部门负责建立台帐备查，并对低值易耗品使用及存放情况进行检查。
台帐应延续登记。
（5）报销单据经部门长审核、财审部复核，按审批权限逐级审批后方可报帐。
各项费用的报销，部门长要严格把关，按规定的开支标准认真审核后，再交财审部复核。
（6）财审部有权对不合法，不合规的凭证提出意见，并拒绝报销。
5、财务分析（1）财务分析的定义：财务分析是指以财务报表和其他资料为依据和起点，采用专门的方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动，目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策。
