企业财务管理案例分析

一、步步高商业连锁股份有限公司简介

步步高公司始创于1995年，致力于成长为中国领先的商业及服务业运营商，公司于2008年6月19日在深圳证券交易所上市，股票代码为002251。目前拥有步步高超市，步步高百货，太楚餐饮，汇米巴便利店等业态。截至2014年底，多业态门店已遍布湘、赣、川、渝、桂、滇等省市。步步高多业态、线上线下齐头并进。由国际著名钢琴家、联合国和平使者郎朗代言的商业地产“步步高・新天地”品牌目前已经有十多个大型综合体在动工，其中70万方纯商业，拥有太空飞行馆、真冰滑冰场、云顶星河乐园等体验性极强的项目的长沙梅溪湖新天地是集团旗下最大的综合体。2013年12月26日成立的云猴网（步步高商城），致力于打造中国第一的O2O生活平台。

二、四大财务指标分析

（一）盈利能力分析

净资产收益率是指净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。净资产收益率越高，说明企业所有者权益的盈利能力越强。由表1可知，步步高的净资产收益率逐年下降，可见该公司投资者投入资本盈利能力减弱了。

净资产报酬率是指企业一定时期内获得的净利润总额与净资产的比率，是反映企业资产综合利用效果的指标，也是衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的重要指标。该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，企业盈利能力越强，经营管理水平越高。由表1可知，步步高的净资产报酬率有所下降，虽然在14年上升了，但是幅度并不大，且15年又急速下降了，达到最低值。说明该公司总资产获取收益的能力有待提高。

销售净利率是指净利与销售收入的百分比，反映每1元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。由表1可知，步步高的销售净利率有所下降，尤其在15年达到1.39%的最低值。说明该公司的净利润下降了，应在扩大销售业务，注意改进经营管理，提高盈利水平。

售毛利率是指毛利占销售净值的百分比，表示每1元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成盈利。由表1可知，步步高的销售毛利率从12年到14年略有增长，虽变化不大，且在15年有所下降，说明该公司补偿期间费用后的盈利水平有待提高。

引言：当企业组织核心从财务控制向战略管理转变时，全面预算还有存在的价值吗？华润集团近年来尝试全面预算管理的创新实践，以全面预算保障业务战略的落实和行动计划的执行，通过合理分配资源，加强集团整体的计划、协调、沟通和学习，并收到了一定成效。

 --安越讲师：陶文芸

美国通用电气前CEO韦尔奇先生曾这样评价预算：预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在，制定预算等于追求最低绩效。这番出自全球知名CEO的论断实际上反映了传统预算程序与现代企业经营环境的不适应。国际权威管理期刊美国《哈佛商业评论》2003年第2期登载的“谁还需要预算？”（Who needs budgets?）一文更是对预算进行了颠覆性批判：大多数公司都在实行的预算应该被废除了。文章的两位作者是来自一个被称为“超越预算圆桌”（Beyond budgeting round table）小组的国际组织，他们同样也视预算为阻碍公司有效运作的根源，并探讨了适合现代企业组织的管理规程，从而在欧美等国企业管理实践中产生了相当的影响。因此预算究竟有无存在的价值，以及如何提高预算的适应性等有关问题，是我们在预算管理实践中必须加以解决的重要课题。

全面预算管理的实践难题

全面预算管理自从上个世纪20年代在美国杜邦、通用汽车等公司产生之后，作为一种标准作业程序一直沿用至今，并对现代工商企业的成熟与发展起过重大的推动作用。而随着经济全球化的推进和行业竞争的加剧，企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，这种基于授权和问责的适应性组织相应需要一种全新的管理程序，如果仍然依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展，甚至成为管理的障碍。

实际上，在全面预算管理的实施过程中，我们通常会被以下一些难题困扰，也影响着预算作用的发挥：

1.缺乏灵活性。由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于鼓励捕捉新机会，而且作为业绩评价依据还将影响其合理性。

企业财务管理实践案例分析

近年来，企业财务管理已成为企业日常经营管理的一项重要内容。在企业经营管理中，财务管理不仅涉及到企业日常的资金流动、收支情况等，更重要的是对企业未来发展进行规划和决策，对企业整体经营水平、效益提升起着至关重要的作用。本文将从实践案例入手，带领读者深入探讨企业财务管理实践的案例分析。

案例一：忠固科技财务管理实践

忠固科技旗下有在线音乐商城、充电桩生产、IT技术人才派遣等多个业务板块。面对业务板块多样化、发展速度快等特点，忠固科技财务管理部门在实践中采取了以下措施：

1.建立全员财务意识

忠固科技通过定期开展内部培训，将财务管理知识普及到每一个员工。同时，公司领导也经常强调公司的财务管理工作，让员工更加关注公司的财务状况。

2.加强成本控制

忠固科技建立了成本管理机制，以重点控制成本费用。在采购、库存管理等方面进行更加精细化的管理，针对各业务板块进行分类、标准化采购，减少重复采购等不必要的成本。

3.维持财务稳健 忠固科技注重财务的稳定性，进一步明确了企业财务管理目标，增强了预警意识，加强了数据分析，及时发现经营异常，避免出现财务危机。

案例二：燕子公司财务管理实践

燕子公司是一家位于中国的大型食品加工企业，是国内市场的龙头企业之一。当企业规模逐步扩大、市场竞争日趋激烈时，燕子公司财务管理部门在实践中采取了以下措施：

1.提升财务管理水平

燕子公司财务管理部门加强了财务团队的建设，招聘一些具有丰富经验的财务专业人员，提高企业财务管理水平。

2.实行ERP系统

燕子公司财务管理部门在企业内推行ERP系统，实现了企业数据的整合、自动化的数据处理，提升了企业财务管理效率，进一步降低企业成本。

3.应对市场变化

燕子公司注重市场驱动，深入挖掘消费需求，灵活调整产品结构、价位，及时应对市场变化。同时燕子公司还在食品生产、物流体系等方面进行了全面科学的规划，实现了生产经营的优化。

案例三：西雅图公司财务管理实践 西雅图公司是一家位于美国的中小型IT外包服务企业，面对美国市场竞争激烈的现状，财务管理部门采取以下措施：

用相关理论支持论点，也可以在网上搜集相关数据来答题。答题时要注意分析与论点一致，合乎逻辑，陈述论点要完整，有充足的理据支持。如需引文需要注明引文出处。

问题一【字数1000至1200字】

一、根据企业财务理论，请分别详细解释案例中的和记黄埔把旗下百佳出售或把百佳与屈臣氏捆绑分拆在香港主板上市是否为企业战略重组的方式。

答：案例中的和记黄埔把旗下百佳出售或把百佳与屈臣氏捆绑分拆在香港主板上市是否为企业战略重组的方式。具体来说，前者属于企业战略重组中的“剥离”，后者属于企业战略重组中的“合并+分拆上市”。重组或企业重组，是现有公司对目标、资源、组织体制的重新定位、重新配置、重新构造和调整，以适应内外部环境变化、逆境求生、保持和创造竞争优势的过程。在这个过程中企业在战略层面通过对业务，组织结构以及财务等方面的战略调整实现企业全面变革、促进企业机制转换与结构转换，化解公司的生存危机，重塑公司的竞争优势，为公司构筑起持续增长的平台。狭义的剥离指企业将其所拥有的资产、产品线、经营部门、子公司出售给第三方，以获取现金或股票或现金与股票混合形式的回报的一种商业行为。广义的资产剥离除了资产出售这一种形式以外，还包括企业分立和股权切离等形式。具体而言剥离会带来这些好处：适应经营环境变化，调整经营战略；提高管理效率；谋求管理激励；提高资源利益效率；弥补并购决策失误或成为并购决策的一部分；获取税收或管制方面的收益。公司合并可以采取吸收合并和新设合并两种形式。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。二个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。公司合并时，合并各方的债权、债务，应当由合并后存续的公司或者新设的公司承继。

二、你是否赞同和记黄埔出售百佳？若你是和记黄埔的财务主管，在分析将百佳直接出售或把百佳与屈臣氏捆绑分拆上市时，应考虑什么因素和应如何作出抉择？

答：不赞同。由于和黄还有较大的利润空间可言，另外，打算竞价收购的价格不高没有达到预定的目标，所以不便出售。百佳直接出售应考虑如下的不利影响：（1）资产剥离对财务结构的影响。资产剥离会改变企业的资产结构，一部分长期资产包括固定资产、无形资产、长期股权投资等减少，短期资产包括现金、准现金资产（有价证券、应收款项）等资产增加，资产、负债一同剥离的企业还会降低负债水平。（2）资产剥离对损益（经营成果）的影响。资产剥离减少的是有特定功能的经营性资产，剥离后与该资产有关的业务不再进行，自然相关的收入和费用也不再发生。资产剥离的实际价格与资产原账面价值的差额是资产剥离收益或损失，而且，由于交易摩擦性，资产剥离的过程中还会发生一笔可观的交易成本，