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公司精益化改善项目实施办法某某公司精益化改进项目实施办法各部门：根据公司《精益化管理实施办法（试行）》的通知，为不断减少生产经营环节的浪费，持续改进现场环境，改进业务流程，优化工艺流程、作业流程，不断创新技术工艺改进、管理改进，去除生产经营过程中不增值的环节，改进公司企业文化，激发广大员工主人翁精神，建立生产经营持续改进的长效机制，公司决定推行精益化管理。
一、组织机构设置为便于精益化管理工作的有序推进，成立**公司精益化管理工作小组。
组长：**副组长：***、**组员：***、***、***、***、***、***、***、***、***、***二、精益化管理工作内容1、技术改进⑴新产品开发，产品工艺、配方、设计的改进、创造⑵产品生产和设备维修改造过程中的小改革、小创造、小创造⑶产品包装、装卸、运输、检验等工具的设计、创造和创造⑷工程施工安装工具的创造、设计⑸节能降耗、降低成本技术和工具的创造、创造⑹工程设计技术、设计模式的改进⑺其它技术改进项目2、合理化建议⑴改进企业文化的具体措施⑵提高工作效率、改进工作方法的思路⑶党风、工作作风廉政建设的建议或意见⑷消除浪费、节能降耗、降低成本、提高产品质量的建议和措施⑸其它有利于公司发展的合理化建议3、管理改进⑴公司经营管理改革方案⑵能有效提高公司效益的各类管理制度⑶能节能降耗、增收节支的管理方案⑷现场管理实施方案或实施细则⑸其它管理方案三、精益化管理改进项目的评分标准及奖项设置1.技术改进项目⑴技术改进项目评分标准⑵技术改进项目等级标准⑶技术改进项目奖励标准：①一等奖：奖金3000元；②二等奖：奖金元；③三等奖：奖金1000元；④鼓励奖若干名，奖金100-500元2、合理化建议⑴合理化建议评选标准⑵合理化建议等级标准⑶合理化建议奖项设置：①一等奖：奖金元；②二等奖：奖金1000元；③三等奖：奖金100元；3.管理改进⑴管理改进项目奖评选标准⑵、管理改进项目等级标准⑶、管理改进项目奖项设置：①一等奖：奖金元；②二等奖：奖金1000元；③三等奖：奖金100元；三、评定办法1、上报项目由**公司进行内部评定，精益化管理工作小组领导提问，项目负责人进行陈述，根据项目的经济性、实用性、可推广性等进行评分；2、副组长以上领导至少3/4人员参与，组员至少1/2人员参与，评定方为有效；3、副组长及以上人员评分占得分的70%，组员评分占得分的30%，最终得分核算成相应等级；4、**公司内部已评定奖项，集团公司再次评定奖项的，奖金进行累计；5、对于未能评定获奖的项目，以**公司精益化管理工作小组名义进行反馈；6、**公司精益化管理工作小组成员，经**公司总经理办公会研究，可酌情调整。
精益生产管理实施方案一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。
改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。
2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。
在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。
只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。
例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。
3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。
丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。
时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。
因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。
卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。
4.改善不能脱离现场。
所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。
脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。
5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。
6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。
只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。
7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。
没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。
只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。
二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。
改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S代表系统(System，如图4-1所示。
精益体系建设培训计划一、培训目标1.了解精益体系的基本原理和核心概念2.掌握精益工具和方法，能够应用于日常工作中3.培养精益思维和改进意识，推动组织持续改善和创新4.建立团队合作和持续学习的氛围，促进组织文化转型二、培训内容1.精益体系概述- 精益体系的起源和基本原理- 价值流图和价值流分析- 消除浪费和提高效率的核心思想2.精益工具和方法- 5S整理法- 值流映射- Kaizen改善活动- 拉动生产和Kanban系统- 标准化工作和持续改进3.精益领导力- 培养精益领导者- 设定目标和指导原则- 激励团队和推动变革4.案例分析和实操演练- 案例分析：举例分析精益体系在不同行业的应用和效果- 实操演练：针对具体业务和流程，进行精益工具和方法的实际应用和改进5.团队合作和持续学习- 建立精益团队- 推动团队合作和协作- 持续学习和分享最佳实践三、培训方法1.课堂教学- 专家讲解精益体系的基本理论和核心概念- 分组讨论和案例分析，加深对精益理念的理解和应用2.实地考察- 到企业实地考察和学习，了解精益体系在实际生产中的应用和效果3.角色扮演和模拟演练- 通过角色扮演和模拟演练，加深对精益工具和方法的理解和实际操作能力4.团队合作项目- 分组设计和实施精益改进项目，推动团队合作和实际应用四、培训评估1.学员考核- 通过课堂测试、案例分析和实操演练，对学员的学习效果进行考核2.反馈和改进- 收集学员反馈意见和建议，及时调整和改进培训内容和方法3.成果评估- 对学员在实地考察和团队合作项目的成果进行评估和总结，提炼最佳实践五、培训周期和安排1.精益体系基础培训（2天）第一天：精益体系概述、精益工具和方法讲解第二天：案例分析和实操演练、团队合作项目设计2.实地考察和学习（半天）安排到当地某家工厂进行实地考察和学习，以了解精益体系在实际应用中的情况，并与实际应用案例进行交流和讨论。
3.角色扮演和模拟演练（1天）学员分组进行角色扮演和模拟演练，以加深对精益工具和方法的理解和应用能力。
精益管理工作计划和方案范文一、背景介绍随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业在不断追求效益和效率方面提升，精益管理作为一种现代管理方法，越来越受到企业的重视和采用。
精益管理是一种以全员参与和持续改善为核心的管理方法，它通过不断挖掘和消除浪费，优化生产流程，提高产品质量和生产效率，从而达到减少成本，提高利润的目标。
因此，在企业发展过程中，引入精益管理是非常必要和重要的。
二、目标设定1、提高生产效率：通过消除无用劳动、减少库存等措施，提高生产效率，降低成本。
2、提高产品质量：通过持续改进产品工艺和质量控制，提高产品质量，满足客户需求。
3、提高员工满意度：通过激励、培训等体制的改进，提高员工满意度，培养员工积极性和创造力。
4、提高企业竞争力：通过提高效率、降低成本和提高产品质量，提高企业在市场的竞争力。
三、工作计划1、整体培训在精益管理引入初期，需要对全体员工进行精益管理的基础培训，包括精益管理理念、方法、工具和技巧等，使员工对精益管理有一个全面的认识和理解。
此外，还需要对管理人员进行专业的精益管理培训，提高管理人员的管理水平和能力。
2、流程优化对企业的各个生产流程进行深入分析和评估，找出其中的不合理之处，进行流程优化。
通过精益管理方法和工具，消除无用和浪费的环节，优化生产流程，提高生产效率。
3、持续改进借鉴日本丰田公司的经验，在生产流程中建立持续改进机制，鼓励员工提出改进建议，不断改进和完善生产过程，使生产过程更加高效和精准。
4、质量控制建立严格的产品质量控制体系，包括产品质量检测、质量管理和质量保证等环节。
加强对产品质量的管理和监控，确保生产出的产品符合客户需求和标准。
5、员工激励建立合理的绩效考核体系，激励员工积极性，鼓励员工提出改进建议和参与企业管理和决策。
同时加强员工培训，提高员工的业务技能和管理水平。
6、成本控制通过精益管理方法，积极降低企业生产成本，通过减少库存、减少不必要的开支等方式，降低企业的运营成本，提高企业盈利空间。
精益现场管理实施计划方案1. 引言精益现场管理是一种通过优化生产流程和提高生产效率的方法，以实现降低成本、提升质量和增加生产量的目标。
本文将介绍一个精益现场管理实施计划方案，以帮助组织实施这一方法以改善生产过程。
2. 目标本实施计划的目标是：- 提高生产效率- 降低生产成本- 提升产品质量- 增加生产量3. 实施步骤3.1 队伍培训和准备首先，我们需要培训和准备一支精益现场管理实施团队。
这个团队由各个部门的代表组成，包括生产、质量、工程等。
团队成员需要了解和掌握精益现场管理的基本原理和工具，以便在实施过程中能够有效地推动变革。
3.2 价值流分析接下来，团队将进行价值流分析。
价值流分析是精益现场管理的关键工具之一，它旨在识别和消除生产过程中的浪费和瓶颈。
团队将收集有关生产过程的数据，并通过流程图和价值流图形象地展示生产流程，以便更好地理解和发现问题。
3.3 消除浪费基于价值流分析的结果，团队将制定消除浪费的计划。
浪费是生产过程中的资源浪费，包括无用的运输、库存积压、不必要的等待等。
团队将通过重新设计生产流程、优化物料供应链、改进设备布局等方式，减少这些浪费的发生。
3.4 引入标准化工作为了提高生产效率和质量稳定性，团队将引入标准化工作。
标准化工作是通过明确工作规程、制定工作标准和培训操作人员的方法，确保每个环节的操作一致性和稳定性。
团队将与员工紧密合作，制定并推广适用的工作标准。
3.5 实施持续改进精益现场管理是一个持续改进的过程。
团队将建立一套监控和评估机制，定期跟踪生产流程的改善效果，并根据反馈进行调整和改进。
4. 实施计划4.1 时间计划本实施计划预计需要6个月至1年的时间完成。
具体的时间计划如下：- 第一个月：队伍培训和准备- 第二个月：价值流分析和问题识别- 第三至六个月：消除浪费和引入标准化工作- 第六到十二个月：实施持续改进和监控4.2 资源需求为了实施这个计划，我们需要以下资源：- 人力资源：一个由各个部门代表组成的实施团队- 培训资源：培训材料、培训师等- 数据收集和分析工具：包括流程图、价值流图等- 应用软件：用于数据分析和报告制作的软件- 资金：用于改善设备、优化物料供应链等方面的投资5. 风险与挑战在实施精益现场管理的过程中，我们可能会面临一些风险和挑战，如员工反对、新工艺的推广难度等。
精益管理改善方案范文(通用9篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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XXX司发[2012]24号XXX公司精益工作总体规划及推进方案目录前言一、现状分析二、指导思想、总体目标三、工作原则四、实施阶段步骤及方法(一) 第一阶段：精益示范阶段（2012年-2013年，完成示范区的精益运行和精益生产思想导入）；(二) 第二阶段：拓展延伸阶段- 1 -（2013年-2014年，完成精益生产的推广工作）；(三) 第三阶段：落实成熟阶段（2014年-2015年，完成精益战略体系构筑工作）五、第一阶段（精益示范阶段）项目推进日程计划- 2 -前言XXX是中国矿用汽车的龙头企业，面对国内外多家矿车企业的新兴与崛起，市场竞争压力不断增强，企业能否实现快速响应风云变幻的市场、实现企业经营战略的持续发展、提升公司制造的管理水平和核心竞争力变的尤为重要，在这种背景下，推行精益生产势在必行。
精益生产是一种科学方法和有效手段，同时，精益生产不是一蹴而就的“突击战”，而是要长期坚持、持续改进和扎实努力才能见效的“持久战”，这就需要制定一套长远的、符合企业自身特点的精益生产推进方案，使企业能够持续的发展壮大，在兵器工业集团内处于领先地位，在同行业中也能保持先进水平。
根据兵器工业集团公司和北方重工集团的有关要求，为有效提升XXX基础管理水平，有效促进精益工作的顺利开展，特制定XXX精益工作总体规划及推进方案。
把“推进精益生产、塑造精益文化”作为企业强化管理提高效益的重要措施；通过全员参与，逐步形成持续改善机制，营造企业与员工双赢的文化氛围；通过逐步建立科学评价和目标体系，将改善的方法、人才及文化转化为企业自身的变革能力，将企业带入持续改进的轨道。
一、现状分析(一) 优势1、XXX公司领导高度重视，有强烈的改善意愿；- 3 -2、矿车新园区的新厂房、新设备是良好的硬件环境；3、选定的2个试点单位基础管理水平较扎实；4、公司ERP系统应用多年，是生产计划、车间任务管理、物料管理及工序移动的有力支持；5、公司经营业绩好，效益好，员工积极性和敬业度高。
精益项目策划书3篇篇一《精益项目策划书》一、项目背景随着市场竞争的日益激烈，企业面临着提高效率、降低成本、提升质量等多方面的挑战。
为了适应市场变化，提升企业竞争力，我们决定启动精益项目。
二、项目目标1. 提高生产效率，缩短生产周期。
2. 降低库存水平，优化资源配置。
3. 提升产品质量，减少质量问题。
4. 培养员工精益思维，提高团队整体素质。
三、项目范围1. 生产流程优化分析现有生产流程，找出瓶颈环节并进行改进。
优化工序布局，提高生产流畅性。
引入自动化设备或技术，提高生产效率。
2. 库存管理优化建立科学的库存管理系统，实现精准库存控制。
优化物料采购计划，减少库存积压。
推行准时化生产（JIT），降低库存成本。
3. 质量管理提升加强质量控制体系建设，提高产品质量稳定性。
开展质量培训，提升员工质量意识和技能。
建立质量追溯机制，及时发现和解决质量问题。
4. 员工培训与激励组织精益培训课程，培养员工精益思维和方法。
设立奖励机制，激励员工积极参与精益项目。
建立沟通渠道，促进员工之间的经验分享和交流。
四、项目实施步骤1. 项目启动阶段（第 1-2 周）成立项目团队，明确成员职责。
进行项目调研，了解企业现状和问题。
制定项目计划和时间表。
组织项目启动会议，宣贯项目目标和意义。
2. 流程优化阶段（第 3-10 周）对生产流程进行详细分析，找出瓶颈环节。
设计改进方案，包括工序调整、设备升级等。
实施改进方案，并进行效果评估。
持续优化流程，不断提高生产效率。
3. 库存管理优化阶段（第 11-16 周）建立库存管理系统，实现物料信息的实时监控。
优化物料采购计划，根据生产需求进行精准采购。
推行 JIT 生产模式，减少库存积压。
定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性。
4. 质量管理提升阶段（第 17-22 周）加强质量控制体系建设，完善质量检验标准和流程。
开展质量培训，提高员工质量意识和技能。
建立质量追溯机制，及时发现和解决质量问题。
宁波成路纸品制造有限公司
精益项目推进运行方案及细则
1、精益生产推行目标和实现时间
长期目标和实现时间
1.1.1提高按时交货率，提升品质，增加客户满意度。
1.1.2缩短产品生产周期，提高客户响应速度，平均生产周期缩短10%-20%。
1.1.3降低库存，平均在制品库存下降20%-30%。
1.1.4作业标准化，建立各作业工序有效数据库，为后续数据分析，持续改善提供参考。
1.1.5提高生产管理水平，建立持续改善机制和体系，持续提升工厂竞争力，减少因管理漏洞而造成的损失。
1.1.6提高各重点产品线效率，平均提高5%~15%。
1.1.7基本消除常见八大浪费，损耗率(制作过多计入损耗)总体控制在2%以内
1.1.8精益项目在企业是长期持续推动的项目，上述长期目标的实现时间为项目开始后1~2年内。
短期项目目标和实现时间
1.2.1每个车间每月完成1个小项目，并结案，项目进度及成果1~2周通报一次。
1.2.2各车间每月可自立项目一个，报精益项目组审核通过后实施；精益项目组也可以指派给车间项目，均以1个月为完成时间节点。
1.2.3对于特殊短期项目（需机械化改善及外协制作工模夹具），以3个月为完成时间节点。
2、组织结构
我司推行精益生产项目的组织机构由公司精益项目组、先锋小组成员（后续成立项目：项目执行小组成员）、各车间主管和各相关部门组成（详见精益项目推进组织架构）。
精益项目推进组织
架构.doc
推行委员会
推委会主任：精益项目组组长
推委会委员：精益项目组成员、各相关系统总监
顾问师：外聘傅老师
指导员：精益项目组公司高层成员及IE人员
执行委员会
执行委员：各车间主任
先锋小组（精益执行小组）
根据工作要求，指定人员设立车间工作小组，直接参与精益生产推进项目现场的计划实施工作。
3、职责
、推委会主要职责
⑴推委会由主任总负责；
⑵负责项目总体进度的批准；
⑶解决执委会项目实施过程中的障碍；
⑷为项目实施提供相应的资源支持；
⑸讨论并审批项目完成的人员考核奖励结果。
、推委会主任职责
⑴负责项目开展方式决策；
⑵负责项目管理过程授权；
⑶负责项目目标设定。
、推行委员职责
⑴总体负责/协助精益生产项目的实施；
⑵负责执委会成员项目工作的落实和督促；
⑶为执委会成员工作开展提供资源支持。
、指导员职责
⑴项目进度的总体把握，定期组织先锋小组公布项目进展结果；
⑵负责组织先锋小组不定期会议；
⑶向推委会汇报项目进展；
⑷负责先锋小组成员考核；
⑸负责与外部咨询师沟通、协调；
⑹负责项目实施主计划的编制；
⑺负责辅导先锋小组成员及协调相关事宜（详见先锋小组方案）；、执委会主要职责
⑴负责项目方案规划和辅计划制定；
⑵负责项目实施计划中内容的实施；
⑶负责项目实施过程跟踪和控制；
⑷负责项目实施效果检查和评估；
、执行委员职责
⑴按计划完成项目工作任务；
⑵配合项目指导员开展项目工作；
⑶负责本车间精益生产活动的开展和协调；
⑷积极参与项目规划和问题解决；
、先锋小组成员职责
⑴根据指导员及执行委员的业务指导，将改善构思予以落实；
⑵配合本车间主任实施项目计划；
⑶积极参与项目规划和问题解决；
⑷按计划完成项目工作任务；
⑸跟进和汇报工作进展。
4、项目活动方式
推委会活动方式
⑴定期召开项目例会，根据已进行项目进度规划后续项目；
⑵对项目开展中出现的主要问题进行讨论，审议解决方案。
、执委会活动方式
⑴根据需要参加精益项目组例会；
⑵各执委汇报本车间项目计划的实施进展情况及主要问题；
⑶指导员总结上周计划实施完成情况，归纳实施成果及主要问题；
⑷执行委员汇总需要向推委会提交的问题；
⑸指导员和执行委员协商后，由执行委员给先锋小组分配周项目任务；
⑹公布项目计划完成情况。
5、考核与奖励
、考核办法
⑴全体执委会成员及先锋小组成员在精益生产项目实施过程中的表现，将纳入中层干部及相关人员的月度绩效考核，公司根据精益项目组提交的月度项目计划进度结果，对相关人员作工作确认。
⑵凡未能在精益生产项目推进过程中与公司发展保持一致，并且“步伐不统一，任务不落实，人员不组织，工作不称职，指导不接受，绩效不明显”的掉队管理干部及相关人员，精益项目组将视其失职行为和过错，可处以50~300元的罚款，并对情节严重的，报总经理建议作出降职、撤职、调离岗位等的处理。
、项目实现的奖励
为鼓励推进精益生产项目实现的各级人员，公司给每个项目设立1000~3000元过程奖金（项目奖励分为过程奖励和结果奖励两种），过程奖励可根据项目进度评估每期评定，结果奖励在项目结束后依据项目实
施目标达成和总体效果评定。
项目创造效益额的20％用来作为结果奖金。
（1）奖励分配办法：
①过程奖励对象为精益项目执行小组成员（前期项目为先锋小组成员）和现场积极参与项目执行的
操作工人。
②结果奖励对象为全体项目参与人员。
（2）奖励计算办法
项目过程评估以“工作量、计划按时完成率、完成效果、工作态度和积极性”四个方面来评估，每项满分
各100分(基本分值：只要参与项目执行过程且在该项目中没有受到负激励，就可以拿到的分数)
a.工作量（20%）：根据项目实现难度、推委成员分配工作的比重及需要的时间来衡量;
b.计划按时完成率（15％）：按计划时间完成的项目除以考核时期内被分配的任务总和的比率；
c.完成效果（30%）：指定任务完成后实现的效果；
d.工作态度和积极性（35%）：参与项目例会的请假、迟到、缺席次数，工作安排的服从性和积极性；序号评估指标比重基本分值激励措施
1 工作量（A）60 1.当期每主负责一项小任务加15分；
2.协助完成一项加10分；
3.不在主计划范围内，临时增加的任务视困难程度加
10—30分；
2 计划按时完成率(B) 0 1.当期没有计划的成员,该项不得分；
2.对于安排的计划不加以重视、无故不能按期完成以
及不作为，推诿人员，视情况每项负激励30~100元/次·人
3 完成效果(C) 0 1.当期只有计划并且没有完成的, 该项不得分
4
工作态度和积极性
(D) 60
1.对于参加例会时，请假、迟到两次（含两次）以上、
缺席一次及以上扣除当期过程奖金，该项得分为0
2.每迟到一次减10分;不配合精益任务开展及工作安
排的扣除当期过程奖金，该项得分为0，且视情况
负激励30~100元/次·人
3.对于精益项目提出重大改善意见（改善构思及主计
划中没有）并被推委会受理的成员，每项加10分，
并按期一次性给予200~1000元不等的奖励（只提
出改善构思者，最高给予600元奖励，改善并实施
者，最低给予500元奖金），或对于提出非本人负
责项目中的可行解决方案采纳并实施的，每项视效
果大小加10~20分,并按期给予200~600元奖励（其
它一般提案意见，被采纳者按期奖励20~50元/条，
自己提出，别人执行，20元，自己提出，自己执行
50元，别人提出，自己落实，计入结果奖励）
过程奖金计算：
1.小组成员过程得分=A*+B*+C*+D*
2.每个成员每期的过程奖金=该成员过程得分*奖金系数(1~4)（根据本项目在全部项目中的排名确定系数）
（3）项目组组长每期汇总评估小组成员（评估小组成员由推委会成员组成）上期的项目开展业绩考核评估，指导员和执委会成员提供“计划完成效果”评估意见，项目组组长审核通过评估结果后报总经理批准，以每期······结案时间做参考，奖金计入精益项目执行小组成员当月或下月工资当中。
（4）结果奖励根据项目达成（前期预定目标及改善构思实现）的指标，按照达成程度给予各项目20%总体效益奖金比率。
奖励（一个项目全部人员结果奖励奖金合计金额上限暂时额
序号项目实现程度产能提高指标
定不超过1万元）
1 ≥90% ≥15% 给予结果奖励的全额奖金
2 ≥80% ≥10% 给予结果奖励的80%的奖金
3 ≥70% ≥5% 给予结果奖励的50%的奖金
4 ≥60% ≥0% 给予结果奖励的30%的奖金
5 ＜60% ＜0% 无奖金
（5）根据项目推行状况，参照公司提案制度给予推委会成员及执委会成员相应的奖金。
奖金分配案例.xls
（6）分配案例
6、精益项目第一阶段实施计划：
第一阶段项目推进工作安排
参考各项目组指导员改善构思和粗实现计划，执委会成员制定的项目具体改善计划。
先锋小组方案.xls
考核及奖励试用一个月后，根据项目需要，可调整相关不合理项，直至完善。
精益项目组：
总经理：
日期：2011-10-18。
