CMMI3需求访谈提纲(可编辑修改word版)

系统测试访谈角色定义：系统测试人员姓名：负责项目：1.是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？是，软件开发部有独立的测试组。

测试组包括测试组组长与测试人员。

测试组长：编写测试计划，编写系统测试分析报告。

测试人员：编写测试用例，搭建测试环境，在 TD 中对缺陷进行跟踪管理，进行缺陷统计分析。

2.你是如何了解到你是项目中的成员？VER GP2.4 项目中的任务是什么？在立项前收到《立项通知书》，项目经理组织立项会议，明确了项目人员的角色与职责。

在项目计划阶段，由项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划》中，以便项目组人员查看。

任务：编写测试计划，测试用例，搭建测试环境，进行缺陷统计分析，系统测试分析，通过 TD 对缺陷进行跟踪管理，进行回归测试，通过对缺陷的分析提出一些建议以及项目中存在的风险等。

3.你参与了哪些方面的同行评审？同行评审流程？我参与了软件需求规格说明书、系统测试计划、系统测试用例的评审。

同行评审包括正式同行评审和非正式同行评审。

同行评审的流程如下：当工作产品完成后，由作者根据《同行评审计划》口头提出评审申请。

由项目经理发出《同行评审通知》，组织评审，准备待评审的工作产品并确认待评审的工作产品是否完成，通知与会人员（专家、主持人、记录者）并确认评审会议召开的时间、地点；正式评审的主持人一般由产品研发经理来担任。

在评审会议之前检查工作产品，发现其缺陷，为参加评审会议做准备，并填写《同行评审准备表》。

由项目经理组织该次评审，由主持人和评审组、作者对待评审的工作产品进行评审，评审组参加评审，识别缺陷，提出问题，给出改进建议；主持人给出评审结论和意见，总结整理《同行评审报告》，如果需要复核，主持人制定复核人。

评审人员将评审出来的问题反馈给项目经理；项目经理确认后指派给工作产品作者；工作产品作者根据《同行评审报告》中所记录的问题给予及时的纠正，并确保评审出的问题得到解决。

需求设计开发人员1.自我介绍，职责我叫XXX，是XX项目的XXX角色。

我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。

2.工作由谁分配？PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取；3.怎么做需求的？在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。

PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。

现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。

客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。

4.怎么做设计的？1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。

PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。

2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。

5.设计如何评审？参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。

PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。

在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。

评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。

6.是否参与评审？发现了哪些问题？参加了。

5 用户需求有无划分优先级？（SP1.2） 6 项目组如何开发产品和产品组件的需求？/《软件需求说明书》有什么主要内 容？(SG2 ALL SP, SP3.1,SP3.2)
7 需求中是否描述了业务系统在将来使用中的概念和场景及接口？(SP2.3, SP3.1) 软件需求说明书（流程图） 8 如何确保需求是必要的、完整的、正确的？(SP3.3) 9 如何平衡需求与项目现状的差距？（SP3.4） 10 需求分析过程中，是否有客户提出的需要，因为某些原因最终没有纳入项目需 求的？请举例说明 评审报告-软件需求说明书 （内部项目） 需求确认表（外部项目） 评审报告-软件需求说明书 评审报告-软件需求说明书 （“评审检查单”）
16 如何保证工作产品、计划与需求的一致？（SP1.5）
#ห้องสมุดไป่ตู้
问题
参考文件
需求开发（Requirements Development，RD）的目的在于挖掘、分析并建立客户需求、产 品需求与产品组件需求。
1 需求开发包括哪些环节？ 2 项目的客户是谁？ 3 你是如何诱导(挖掘)客户需求？（SP1.1） 4 调研计划 项目计划书（“干系人”） 调研计划
如何把相关干系人的需求、期望、限制条件和接口转换成客户需求？/如何汇整 需求跟踪表 用户需求?（SP1.2） 调研过程的记录 需求跟踪表 软件需求说明书（需求列表） 软件需求说明书
12 如何保证你的需求就是客户所要的需求？（SP1.1） 13 如何获得相关人员对需求的承诺？（SP1.2） 14 如何进行需求变更？项目发生过什么需求变更？（SP1.3） 15 如何进行需求跟踪？（SP1.4） 评审报告-软件需求说明书 评审报告-软件需求说明书 项目计划书（“配置项与基线 ”） 变更申请单 需求跟踪表 需求跟踪表 设计文档、测试文档的评审报 告（“评审检查单”） 项目实施进度表

CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。

2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。

4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。

通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。

5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。

提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。

主动提高产品质量，交付用户满意的产品。

以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。

7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。

项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。

8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。

每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。

软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。

9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。

序号
实践
访谈问题
考查要点
参考答案
需求的来源和提供者有： 客户、最终用户、高层经理、开发人 员、实施人员、市场人员、竞争对手 、法律法规等
SP1.1 引导需求
1.主动识别所有干系人的需要、期望 、约束、接口；从整个产品的生命周 期考虑 需求的来源有哪些？ 2.识别不同的需求提供者，不同的需 需求提供者有哪些？ 求来源（包括但不限于：客户、最终 用户、高层经理、开发人员、实施人 员、市场人员、竞争对手、法律法规 1.访谈 2.焦点小组会议：集中相关的干系人 在一起讨论 3.引导式研讨会 4.群体创新技术：头脑风暴、专家法 需求收集的方法有哪 、思维导图、亲和图等 些？ 5.群体决策技术：对多个方案进行评 如何收集需求？ 价，开发产品需求以及进行需求分类 和排序 6.问卷调查 7.观察法 8.原型法
1.进行功能分析，把大功能细化为小
1.进行功能分析，把大功能细化为小 功能，形成层级功能框架，并详细描 述功能：输入、输出、活动、操作顺 序等 2.根据产品的关键使命和商业驱动因 素确定产品的质量属性
SP3.3 分析需求
2.进行产品需求的评审，目的是 1）开发人员对要开发的需求达成一致 理解 2）分析需求实现的难度 3）分析需求对项目目标的影响程度 2.进行产品需求的评审，目的是 （从质量、成本、进度考虑） 1）开发人员对要开发的需求达成一致 4）找到需求的问题，例如产品需求操 需求是如何进行分析 理解 作场景描述不清楚、产品需求和客户 的？分析什么？ 2）分析需求实现的难度 需求不一致，产品需求不能实现、需 3）分析需求对项目目标的影响程度 求遗漏、有多余的需求等 （从质量、成本、进度考虑） 5）测试人员也要参加产品需求的评 4）找到需求的问题，例如产品需求操 审，从测试角度找问题 作场景描述不清楚、产品需求和客户 《需求开发和管理过》2.4.1 需求不一致，产品需求不能实现、需 求遗漏、有多余的需求等 需求如何分析的？ 5）测试人员也要参加产品需求的评 根据对最终产品的理解，确定技术方 审，从测试角度找问题 案，构建产品运作的过程和场景，定 义业务流程，将需求分解，识别功能 与子功能，平衡需求，建立各功能的 输入、输出、处理逻辑，识别风险 等，通过原型开发理解需求 客户（代表）、需求人员、开发人员 、测试人员、（高层经理也可能参 加）、业务领域专家 《需求开发和管理过》2.4.1 参加，应为需求是系统测试活动的输 入 一般都是根据需求规格书写测试用 例，需求阶段就可以开始写了；系统 测试用例也要经过评审

CMMI3级--CM访谈问题访问问题及答案1.项⽬级CM和公司级CM的职责分别是什么？⼀个负责项⽬级的配置管理⼀个负责组织级的配置管理2.CM何时参与到项⽬⼯作中？项⽬启动 CCB成⽴3.项⽬的配置标识是否符合组织的规范？符合4.配置管理计划谁来做？CM计划具体包括的内容？配置管理员做内容:⼈员职责、权限、配置库结构、备份策略、配置项计划、基线发布计划、培训计划等。

5.项⽬的配置项是如何确定的？-项⽬开发计划审核通过后，CM根据项⽬开发计划制定CM计划，与项⽬计划⼀起评审后，由PM批准。

6.如何了解配置项的状态？《配置项标识列表》7.如何建⽴发布基线？如何发布产品版本？《基线跟踪列表》发布内部版本给测试组…8.配置变更是怎样开展的？项⽬经理提交变更申请单，ccb审批通过，项⽬组执⾏，评估执⾏效果。

9.如果在系统测试阶段⽤户提出需求的变更，需要变更的配置项有哪些？需求规格说明书概要设计详细设计测试⽤例项⽬计划10.设计基线与系统测试相⽐谁包含的配置项多？前⼀基线是后⼀基线的⼦项，系统测试基线包含测试基线，系统测试配置项多/doc/76bf05d45022aaea998f0f12.html B由哪些⼈员组成？⾼级经理项⽬经理测试经理 CMQA⽤户代表12.配置管理系统中访问权限是如何控制的？-项⽬CM计划批准后，CMO为项⽬组建⽴项⽬配置管理库（包括开发库和基线库）；项⽬开发库的操作权限由项⽬经理指定后由CM设置。

通常根据项⽬成员的⾓⾊分配对不同配置项的操作权限。

- 每个项⽬有基线库，基线库只有项⽬配置管理员和CMO有写的权限，其他⼈只读。

当配置项产品经过评审通过后，由项⽬CM将评审产品放⼊基线库。

13.QA审核CM的主要内容是什么？CM所有⼯作14.如何备份？配置管理计划：备份策略15.PAL是如何管理的？-EPG审核批准提交PAL的内容后，由CM放⼊组织资产库-定期向技术⼈员提供组织资产库的内容索引，受理访问需求16.基线库是如何管理的？产品库是如何管理的？配置管理员管理，项⽬⾥程碑评审后，打基线。

OT模拟访谈问题：1、可否请你描述一下：培训需求怎么获取的？首先我根据公司的计划发展方向和商业目标（详见年度培训计划-培训需求表）拟定相应的培训计划，然后调查所有员工的培训需求，根据培训预算来进行筛选，经过总经理的批准后制定培训计划。

2、可否请你描述一下：培训预算怎么做的？培训预算是公司在上一年的财政年会做出预算的，我在制定完年度培训计划时，需要估算本年度的培训投入成本，再提交总经理确认，总经理同意后才可以的。

3、可否请你描述一下：培训计划怎么做我们在上一年末会作培训需求调查，结合公司的来年业务目标，设定下一年的培训计划；也会有一些突发培训申请提交，这个会做到培训计划中。

培训计划需经过总经理审批。

4、培训是如何做的，做过那些计划参见公司培训流程5、不同的过程域，组织级是否提供过培训是，每年公司会组织进行至少一轮CMMI过程培训，覆盖全部过程域。

2014年已全部做完了。

6、新员工的培训是如何做的根据实际情况说。

7、组织级的培训都做过哪些软件架构师培训、过程体系新版本的推广和发布、有效沟通等。

8、项目级的培训都做过哪些编码规范培训、用户及产品需求内容介绍9、培训的操作流程是什么样的参见《培训过程管控文件》中的5.1、5.2节10、如何监控培训活动每季度结束时进行总结，并向总经理汇报。

每年结束后进行总结，向总经理汇报。

每年公司进行一次内部评估，由EPG对培训过程执行情况进行检查。

11、如何利用数据管理培训效果每次培训结束后会对培训学员进行口头提问打分，并由学员对培训情况进行评价打分，得分低于50分的培训需重新进行。

12、组织级培训可有资产库来帮助有组织级培训库为公司每年培训工作提供参考，每年度结束后，我们也会将本年度培训课件等资料交给EPG审批后纳入组织级培训库。

13、公司是由哪些角色来配合培训14、可否请你描述一下：为了履行你的岗位职责，你接受过哪些培训？你是怎么获知培训信息的？你如何提交你的培训申请？我接受过培训讲师的培训，CMMI培训过程培训。

CMMIML3访谈问题集之EnggQuestionsCMMI ML3 访谈问题集之Engg Questions~工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？2、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？3、用户需求如何得到验证？承诺及验收4、需求的约束条件在哪里记录？5、产品需求说明包括哪些内容？6、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？7、如何得到需求承诺？8、怎么控制需求变更？9、需求开发与管理有哪些方针？10、如何知道你要做的事情？11、参与过哪些与需求开发及管理方面的培训？12、需求开发有哪些度量？二、技术解决方案（TS）1、系统设计是如何开展的？2、在你的项目中编码工作是如何开展的？3、请解释一下概要设计和详细设计文档的主要内容？4、系统设计是如何评审的？评审通过的准则有哪些？5、系统设计方案是如何确定的？6、QA如何检查设计、编码及测试工作？7、组织编程规范的主要内容是是什么？8、代码评审是如何进行的？9、提供给客户的文档有哪些？10、系统设计有哪些度量？11、代码方面有哪些度量？12、系统设计和开发的方针有哪些？13、设计和开发人员参加了哪些培训？14、高层经理如何获得技术解决方案的活动开展情况？三、产品集成（PI）1、产品集成主要做哪些活动？2、如何知道产品组件的接口、环境等准备完成？3、如何将产品组件集成到整个系统中？4、怎样确保集成测试的环境和组件是正确的？5、集成测试计划的主要内容是什么？6、集成测试用例有没有评审？7、关于产品组件集成顺序的说明在哪里描述？8、有没有产品移交清单？产品是如何发布给用户的？1 CMMI ML3 访谈问题集之Engg Questions~9、用户手册有没有经过评审？10、集成测试的方针有哪些？四、验证与确认（VER VAL）1、技术评审是如何开展的？你参与过哪些技术评审活动？2、在技术评审开始之前要做哪些准备工作？3、在开发的每个阶段使用了哪些软件开发工具？4、请描述测试工作是如何开展的？5、描述一下系统测试计划的主要内容？6、系统测试计划和用例是如何评审？谁批准？7、系统测试的总结报告有什么内容？8、系统测试工作是如何开展的？9、验收测试计划的内容是什么？10、验收测试需要哪些资源？11、系统测试有哪些度量？12、技术评审有哪些度量？13、客户验收流程是怎样的？14、验收测试的遗留问题是怎样处理的？15、系统测试/验收测试的方针有哪些？16、测试人员参加过哪些培训？五、决策分析与解决方案（DAR）1、有哪些组织级的规范指导你开展决策分析活动？2、你的项目中作出了哪些重大的决定？3、你怎样确定评估多选方案的标准？4、你项目的哪些阶段会涉及到DAR过程？5、DAR有哪些评审方法？你的项目采用的是什么评估方法？6、关于决策评审方法有哪些度量？7、参与DAR评审的是哪些人？8、请举例说明在实际的项目中是如何操作DAR过程的。

组织培训（OT）访谈1.请描述一下你在培训中的职责？我是公司培训专员,负责公司年度培训计划的制定,组织开展具体的每一次培训,在培训前我会协调好讲师,收集好培训中需要的相关文档，向培训发入培训通知,组织培训,培训结束后收集学员的反馈意见,填写培训总结报告等等2.培训的方针是什么？培训方针是存放在组织财富库的OSSP里面,具体如下:●公司培训机制的建立，是为了保证公司的工作得以顺利进行，以达到培养和造就一流的管理人才、一流的技术人才，从而创办一流的企业。

●公司级培训负责人年末对下一年的培训进行需求调查，相关人员达成一致，旨在保证培训规划满足公司的各项需求。

●培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力，改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。

●首先建立培训库，培训库中包含公司员工的技能库、讲师库、培训资源表、培训课件。

●组织级的培训活动是根据公司情况，区分层次和适用不同对象，并采取不同的形式提供(如内部培训、外部培训)。

●公司从组织上保证培训活动的有序和高质量进行。

培训专员负责组织级培训活动的计划、实施、总结和改善等活动；培训讲师必须符合培训要求，培训结束后收集学员的反馈意见，并将培训相关的培训教材等纳入培训库。

3.请你描述一下你们组织的培训过程？单次培训组织过程：.根据《季度培训计划》，组织单次的培训，单次培训的一般组织过程如下：●发送培训通知，确认培训的主题、讲师、学员、场地等信息后，向培训各方发送正式的《培训通知表》。

●培训签到，由培训负责方组织培训学员进行培训签到，形成《培训签到表》。

●现场培训，由培训讲师使用《培训课件》进行培训。

●培训评估，由学员现场填写《培训评估表》，评价现场培训的效果。

●培训专员进行培训评估的汇总，并记录到培训数据表。

●培训专员归档本次培训的相关记录、课件等信息。

4.是否制定了有免培规程吗？有，如培训人员提出已接受过相关课程的培训不想参加相关课程的培训，可以由其本人提交免培申请表并同时提交相关课程已培训证明，经培训专员审查提交的证明属实，该人员可不参加该课程培训。

需求访谈提纲一、自我介绍1、你的姓名？2、你担任的角色？3、你来公司多长时间？4、你参与了哪几个项目？5、目前项目处于什么阶段？二、能力（GP2.3 资源、GP2.4分配职责、GP2.5培训、OT组织培训过程域）1、你在公司的岗位是什么？答：公司有岗位职责表。

在《项目组岗位职责》中明确在该项目中的职责。

2、为了胜任本岗位工作，你参加过哪些方面培训？答：进入公司时，参加了公司的入职培训；正式上岗之前，参加了岗位培训；需求分析，Visio2003、沟通技巧。

3、项目启动时，是否进行过培训？答：项目启动时，项目经理依据《员工技能一览表》查看人员的技能，组织项目团队。

根据项目的实际情况和人员能力要求，项目经理会制定《项目培训计划》，参加《项目培训计划》的内容参加相应的培训。

举例说明你在参加项目过程中参加了哪些培训。

4、为了更好的开展你的工作，公司为你提供了哪些资源？答：机器设备如电脑、办公场地、办公软件等，公司还有专门一个文件《工作环境标准》明确一些资源使用的要求。

三、制度（GP3.1组织标准过程文件和裁剪）1、你工作时主要依据哪些方针和制度（过程文件、规范、指南、模板）？答：需求开发的方针是保证后阶段产物与客户的需要一致，并获取客户及相关人员承诺；需求管理的方针是需求进行良好的跟踪，保证最终产品满足客户的要求。

规范指南：需求的过程文件、需求分析指南等2、文件是如何产生和更新的？答：我是EPG的成员（具体按照实际情况回答），参与了这些文件的编写和评审。

做为PAT（过程行动组成员），在项目试点及推广时，负责对我负责的文件跟踪，收集过程改进建议。

一般会通过《过程改进建议表》提交给EPG组长，EPG组长在每周的EPG例会上讨论改进建议（四种状态：新增、接受、拒绝、暂缓），对于每个建议都会给出回复。

如果是接受了该建议，则会安排该文件原来编写人员进行修改，提交EPG组评审和MSG组长批准进行发布。

3、你提交了什么改进建议？答：参照《过程改进建议表》。

配置管理访谈1.能否请你描绘一下：你是如何确立你的项目的配置项的接见控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并建立每个配置项的接见权限，比方：项目计划的改正权只有计划的责任人拥有。

再次，关于配置项，我们实行更改控制：关于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，假若有人要改正，要提交更改申请，获取CCB受权赞同后，配置管理员才会将配置项的改正权限放给更改申请人。

2.能否请你描绘一下：在你的项目中是如何倡始更改恳求，如何审查更改恳求，如何报告更改情况的 ( 如何记录的 ) ？关于基线化了的配置项，我们假如要改正，需要提交更改恳求，即草拟更改恳求表；关于更改恳求，项目CCB会进行影响剖析，在更改恳求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出能否赞同更改的决定，假如断定更改，会拟订改正方案，安排有关人员明确影响范围，实行更改；更改实行达成，要提交CCB考证，考证通事后，更改恳求才被封闭；3.能否请你描绘一下：如何计划配置审计的 ( 如何拟订配置审计计划 ) ？配置审计计划一般参照项目配置管理计划拟订审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑详细审计机遇。

功能审计，比方我们项目一般会在配置系统成立结束时作一次审计，以检查配置系统能够知足本项目的实行需要，配置项管理方法能否正确，能否完好；再则，我们依据基线成立计划以及阶段结束时间制定物理审计和功能审计的机遇，以保证全部的配置项如在CM 计划中希望的那样放在配置管理系统( 也称配置库 ) 下，保证团队有一个体制来知道给定配置管理项的最新状态，保证配置管理项的状态与基线信息一致，辨别团队的配置管理培训需求等4.能否请你描绘一下：如何审查和受权软件基线的更改的？软件基线的更改需要获取CCB的审查和受权5.能否请你描绘一下： CCB由哪些人员构成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干构成。

CCB主任一般由项目经理担当。

6.能否请你描绘一下：在你的项目中，那些工作产品进行配置管理？为何？（或许问题方式可能是：配置项是如何识其他？）依据组织级定义的配置管理过程，全部工作产品都实行配置管理，包含来自客户的各样资料，要交托给客户的成就物，项目计划等。

目前公司的发展面临的最大 挑战是什么？
GP
IPM PP PMC PMC
组织级方针内容：通用方针、组织过程焦点、组织过程定义、 组织培训、需求开发与管理、技术解决方案、产品集成、验证 是否熟悉组织的方针 高层经理参与制定了公司的方针，并最终批 (评审)、确认(测试)、配置管理、决策分析、度量分析、过程 POLICY(策略)？ 准了方针 和产品质量保证、项目计划、项目监督与控制、集成项目管理 、风险管理、立项与结项的目的和方针要求 在里程碑点参加项目的会议； 是如何参与项目管理的? 或者通过看项目的状态报告来了解项目的情 评审和审批活动：计划、需求、里程碑、结项。 都参与项目的哪些活动? 况 是否参与了项目组的计划评 或者参与计划评审，或者通过项目状态报告 参与 审 了解 高层经理定期参加项目的周例会，了解项目 是否每周参与项目的例会 参与项目的会议纪要（周会纪要），并参加里程碑会议 状态； 是否参加项目组的各种评审 参加项目重要的评审会，比如技术方案评 计划、需求、结项评审 会 审，需求评审
分类 问题
目标
审查点Leabharlann 参考答案从商业目标上考虑: 我们做CMMI过程改进的目标 改善公司研发流程； 是什么？ 提高生产率； 为什么做CMMI-3？ 提供开发水平；
战略
公司的发展战略是什么？ 公司的业务有哪些？
改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平； 提高产品品质。 业务目标：1）2017年总利润突破1200W，客户满意度提升10% 2) 拓宽2个新行业，不少于2000W营业额,着力培养一批年轻的 研发团队,商业战略有：产品战略规划、盈利战略规划、市场战 略规划、人力资源战略规划、企业运行战略等；企业发展战略 列举公司的发展战略，商业目标，根据商业 规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业 目标制定过程改进的目标 的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发 展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同 愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心 的投入工作。 人才资源的竞争、市场银营销、公司经营发展

EPG访谈1.想问一下你们有专门的过程改进组吗？由哪些人员组成？2.关于组织过程改进方面，是否有相关的方针？方针是谁写的？组织过程定义和组织过程焦点方针分别什么？有相关的方针,这个方针是我们的高层蔡总制订初稿的,我进行了修改，然后提交给蔡总再次审核。

审核通过后，这个方针就做为公司进行CMMI三级过程改进的指导思想。

在这个方针里，对于组织过程定义和组织过程焦点的要求是：过程改进工作是有计划，并被跟踪的，且过程改进工作是一个持续进行的。

成立专让的过程改进小组（EPG）负责此项工作，EPG组的主要职责建立并维护组织级标准软件过程，并在全公司推广这套体系。

收集项目中应用比较好的过程，做为最佳实践，为组织建立并维护财富库，供以后项目参考。

3.你了解公司目前公司的商业目标吗？你是如何将公司商业目标体现在你的过程改进计划或活动中呢？我们能够有效识别客户的业务需求，并提供高质量的客户解决方案，同时秉承服务于客户需求，与客户共同发展的商业理念。

我们在公司进行CMMI过程改进的目的也就是征对公司的这一商业目标，改善软件开发过程，为公司的软件开发提供丰富的模板，并要求项目组按照已定义的过程来执行软件开发过程，提高阶段产品的质量，将问题发现在平时，解决在平时，从而提高产品的质量，提高客户的满意度。

4.你了解公司在过程改进方面投入情况吗？具体提供了哪些资源？了解，公司提供的强有力的人力资源，成立了过程改进组。

提供了有关CMMI的培训，并准备了很多CMMI的资料供大家学习。

（可以扩充）5.过程改进计划是如何制定的？（由谁来审批）过程改进计划是由我来制定的，我是根据差距分析报告中公司现状与CMMI三级的差距而制定的CMMI过程改进计划，计划主要内容由WBS任务分解，过程改进的成员，组间协调计划，配置管理计划，质量保证计划等等，我组织了一次对《过程改进计划》的评审，这次评审邀请了老总和所有的EPG组成员。

评审中我们将发现的问题记录在问题跟踪表中，会后由我来进行修改，然后提交给周总，进行再次审核。

接见问题及答案1.目 CM和企业 CM的分是什么？一个目的配置管理一个的配置管理2.CM何参加到目工作中？目启 CCB成立3.目的配置能否切合的范？切合4.配置管理划来做？ CM划详细包含的内容？配置管理做内容 : 人、限、配置构、份策略、配置划、基布划、培划等。

5.目的配置是怎样确立的？- 项目开发计划审查通事后， CM依据项目开发计划拟订 CM计划，与项目计划一同评审后，由 PM同意。

6.怎样认识配置的状？《配置列表》7.怎样成立布基？怎样布品版本？《基追踪列表》布内部版本⋯8.配置更是怎展开的？目理提交更申， ccb 批通，目行，估行成效。

9.假如在系段用提出需求的更，需要更的配置有哪些？需求格明纲要用例目划10.基与系对比包含的配置多？前一基是后一基的子，系基包含基，系配置多B由哪些人成？高理目理理 CM QA 用代表12.配置管理系中限是怎样控制的？- 目 CM划同意后， CMO目成立目配置管理（包含开和基）；目开的操作限由目理指定后由 CM置。

往常依据目成的角色分派不一样配置的操作限。

- 每个目有基，基只有目配置管理和 CMO有写的限，其余人只。

当配置品通后，由目 CM将品放入基。

13.QA核 CM的主要内容是什么？CM全部工作14.怎样份？配置管理划：份策略15.PAL是怎样管理的？-EPG核同意提交 PAL的内容后，由 CM放入 - 按期向技人供给的内容索引，受理需求16.基线库是怎样管理的？产品库是怎样管理的？配置管理员管理，项目里程碑评审后，打基线。

配置管理员保护，只有他有权限。

17.企业指导 CM工作的目标是什么？18.CM参加过哪些培训？ Tfs 使用培训19.配置管理过程中产生哪些文档，在哪里保留？基线公布报告配置管理状态报告配置审计报告更改报告基线追踪记录表配置项表记列表配置管理计划配置管理总结报告人员权限分派表保留在配置库中20.CM活动波及哪些关连人？项目构成员 ccb （高级经理项目经理测试经理 CM QA 用户代表）21.高层经理怎样认识配置工作的状况？邮件、会议22.什么时候做配置审计？谁来做？配置经理做，按月做。

CMMI3访谈问题-质量保证访谈问题-质量保证1、PPQA的职责是什么？如何来计划每个项目的质量检查过程?答：保证在软件整个生命周期内，项目组人员是否按照OSSP标准和规范执行项目活动。

根据项目定义和项目计划来制定质量保证的检查活动。

2、QA计划是如何制定的？有没有发生过变更？答：在项目立项的时候制定QA计划初稿，项目计划阶段制定QA 计划的完善，QA计划要经过评审，与项目计划一起进行评审，评审通过后要入基线库的。

计划发生过变更，有时针对客户不同时期的功能要求会形成不同的产品，计划免不了会发生相应的变动。

QA计划包含过程的检查，工作产品的检查两大方面。

过程的检查:分项目立项资料的检查、项目启动活动检查、项目管理执行活动检查、需求开发与管理检查、设计阶段活动检查、实现阶段活动检查、项目测试活动与测试执行检查、交付阶段检查、度量与分析过程检查、配置管理过程、配置管理执行检查、项目变更检查、管理评审检查、正式同行评审评审检查、非正式同行评审检查、走查检查、决策分析活动检查、项目总结活动检查。

工作产品检查: 分为项目裁减表检查、用户需求说明书检查、软件需求说明书检查、需求跟踪矩阵检查、软件估计检查、项目计划检查、度量计划检查、配置管理计划检查、测试计划检查、评审报告管理统计表、评审通知单、评审记录、里程碑检查。

3、对项目进行审计大概多久审计一次？答：按照质量保证计划，每半个月进行一次审计。

4、项目开发中检查了哪些工作产品？在哪里有定义？答：每个阶段都会产生一些工作产品，在《质量保证计划》和《检查表》中有定义。

项目立项阶段：我会检查有《项目审批表》、《项目管理记录》、《技术可行性分析报告》、《项目计划》初稿、《配置管理计划》初稿等；需求开发阶段：我检查《用户需求说明书》、《软件需求说明书》、《需求跟踪矩阵》等项目计划阶段：我检查《软件估计》、详细的《项目计划》、《配置管理计划》、《测试计划》、《项目计划评审》、《更新需求跟踪矩阵》项目的设计阶段：我会检查《数据库设计说明书》、《概要设计说明书》、《详细设计说明书》项目的编码阶段：我会检查《代码走读》、《单元测试用例》、《集成测试用例》、《系统测试用例》、《系统安装手册》、《用户使用手册》。

cmmi3级访谈问题序号实践访谈问题SP1.1建立战略培训需要Establish andmaintain thestrategic trainingneeds of theorganization.是否建立了3年或3年以上的培训规划?SP1.2确定由组织级负责的培训Determine whichtraining needs arethe responsibilityof theorganization andwhich will be leftto the individualproject orsupport group.是否明确区分了共性的培训需求与个性的培训需求?对于个性的培训需求的满足是如何处理的?是否和项目组达成了一致?如何获取的培训需求?SP1.3建立组织的战术培训计划有无年度培训计划?有无详细的培训计划?是否明确了时间,地点,人物?详细的培训计划或者培训通知提前多久通知了相关人员？培训预算是多少？培训计划是否评审过?培训计划是否变更过?计划的跟踪记录?SP1.4建立培训能力对于培训讲师是如何管理的？是否有课程描述文件(内容目录,预期的听众,前提条件,培训目标,时间,结业条件,免修条件等)?课程是如何定义出来?SP2.1提交培训有无免培的记录 ?SP2.2建立培训记录内部培训是如何做的? 对培训讲义是否有组织级的要求?电子版的讲义在哪里?纸质的讲义在哪里?缺勤如何进行处理?有无签到记录?有无历史的培训档案?SP2.3评价培训效果Assess theeffectiveness ofthe organization’straining program.怎么评价培训目标的达成的?培训反馈的记录有没有?学生对老师老师对学生培训组对课程培训的长期效果如何评价的?是否值的投入大,是否真有必要开这门课?岗位技能矩阵人员的培养在技能表中如何体现？员工技能现状培训完成后是否更新了人员技能矩阵；多久更新一次?GP2.5培训人员组织的培训管理员、内部讲师胜任培训工作吗？都接受过过什么培训？GP2.8监控OT有没有对培训的统计分析?有没有监控培训花费的工作量及成本？GP2.9QA审计OT PPQA是否检查过?PPQA有无检查单?GP2.1 0高层参与OT领导参与过哪些与培训有关的活动？GP3.1建立已定义过程是否对培训过程进行过裁剪？是否有裁剪记录？考核点访谈记录根据组织的业务发展规划得出组织的培训规划，并文档化区分了组织级负责的培训与项目级负责的培训个性的培训需求需要综合考虑：1. 公司是否有内部满足培训的能力，外训是否合算2. 是否与公司的业务发展相一致3. 是否有必要进行培训通过分析决定是否满足个性的培训需求，是否纳入年度培训计划中培训需求获取渠道：1.培训需求调查2.组织业务发展战略及培训规划3.员工技能现状4.项目或个人主动提出培训需求5.公司高层领导提出培训需求6.常规培训：比如，员工日常行为规范；新员工入职等标杆对比、技术交流有；根据培训需求获取的结果结合公司的财务预算、培训能力等综合考虑制定出年度培训计划；年度培训计划需要得到高层经理的批准培训的详细计划【培训通知】包括：1.时间2.地点3.讲师、学员3~7天都可以如果公司有专门的培训预算需要明确占到研发费用的百分比，或者具体的金额；有的公司大多是内部培训，培训的成本很低，因此可以没有专门的培训预算，当实际发生了较大金额的培训时，记录下来即可培训计划因为涉及到培训预算的内容，所以一般需要高层经理审批；公司一般也会选取各个领域的代表进行评审，评审培训计划是否合理当培训计划发生变更时要注意更新培训计划培训讲师管理制度：主要从以下几点考虑1.公司有哪些内部培训讲师2.培训讲师的资格、等级，以及升迁制度3.培训讲师的讲课津贴4.公司也可以没有对讲师的严格要求，只要在某一领域是公司内的专家即可作为内部讲师讲师-课程清单：1.公司有哪些讲师能够讲哪些课程2.课程是针对组织的还是个别项目的3.课程的简单描述以及适合的对象课程讲义是由领域专业人员制定，并经过公司相关领域技术专家的评审，最终确定的；有的课程因为没有技术专家评审，基本上由专业人员制定即可，根据讲课的效果在逐步完善讲义如果培训时，有些人申请免陪；必须填写免陪申请单；访谈时对于免陪的规定要了解；可以没有免陪的情况如果公司有领域专家，则需要进行专家评审；如果没有领域专家，则不需要评审，由讲师制定教材即可培训教材存放在组织过程资产库中的培训教材库中如果有纸质的讲义，由文档管理员负责存档对于培训时，无故缺勤人员要做记录，并通报批评，并要求课下自学；如果下次有相关培训时，必须参加有签到表每次培训都会记录下来1.通过考试评价学员对培训知识的掌握情况2.通过课堂问答评价对知识的掌握情况3.通过培训后学员日常的工作表现，评价培训的中长期效果，由项目主管/公司领导定期对员工做评价培训反馈表记录了学生对老师，学生对课程的评价；老师对学生的评价通常通过考试、课程问答评价1.岗位技能矩阵作为基准2.员工的技能现状与基准进行比较3.明确哪些员工需要进行哪些培训4.员工的技能现状随着经验的获得、参加了培训要不断更新5.岗位技能矩阵的基准也可能随着公司的发展而调整1.当培训完成后能够及时评价培训的效果时则需要及时更新员工技能矩阵2.当培训完成后需要较长时间才能评价培训的效果时，通常半年或一年进行一次员工技能评定并更新员工技能矩阵1.最基本的培训是CMMI中OT过程域的培训，组织的培训管理员一定要深刻理解OT的知识点才能很好的履行其职责2.公司培训预算许可则可以进行内部培训师的培训（TTT培训），使内部讲师掌握授课技巧、PPT制作技巧等专业讲师技能，以便更好的履行其职责3.其他的一些常用管理培训，如：组织，沟通协调等也适用于对培训负责人与内部讲师的培训培训度量包括：1.人均每年接受的培训课时数2.计划进行的培训与实际的对比1.培训总结报告中要总结培训花费的工作量及成本的度量计划V实际QA定期审计培训的情况高层领导一般需要审批培训的战略规划；审批培训资金；审批培训的年度计划，并亲自参与某些培训培训计划中要明确体现培训过程的裁剪结果1.培训活动是不可裁剪的，所有定义的培训活动都要进行访谈记录。

Establish and maintain the organization’s measurement repository.
组织级度量数据包含哪些内容？
建立组织的过程资产库 SP1.5
组织过程资产库包含哪些内容？
Establish and maintain the organization's process asset library.
1）选择了过程改进建议，并要部署到组织中 2）组织的过程需要和目标改变
定义的生命周期模型有： 1）瀑布模型： V标准模型（需求-概要设计-详细设计-编码-单元测试-集成测 试-系统测试） V4模型（需求-详细设计-编码测试-系统测试） V3模型（需求调查-编码测试-系统测试） 2）增量模型； 3）迭代模型。
组织对团队建设有什么准则和指 南？Байду номын сангаас团队的运作准则是什么？
考核点
1.根据CMMI-3级要求，建立符合公司发展目标的过程体系 2.CMMI-3 有18个PA，因此建立的标准过程也要覆盖18个PA； EPG需要非常清楚CMMI-3的18个PA 3.建立标准过程体系的步骤一般为： 1.EPG学习CMMI模型 2.考虑公司的商业目标及实际情况建立符合CMMI要求的 标准过程体系 3.PPQA对标准过程体系进行规范性检查；EPG、过程使用 者代表对标准过程体系进行技术评审，以发现其中不合理的地方 4.评审通过后正式发布标准过程体系 4.标准过程体系架构： 第一层方针 第二层过程定义 第三层指南、模板、检查单 需要更新OSSP的情况： 1.识别了过程改进 2.根本原因分析结果为需要改变过程 3.选择了过程改进建议，并要部署到组织中 4.组织的过程需要和目标改变 常用的生命周期模型： 1.标准的瀑布模型及其变种，例如：V模型等 2.迭代模型 也要建立生命周期模型的裁剪指南，例如：阶段是否可合并 EPG需要非常清楚公司定义了哪几种生命周期模型，公司的项目 都使用了哪几种模型，为什么使用？ 一般来说需求比较稳定，开发比较熟悉的产品的时候会选用瀑布 模型。开发不熟悉的产品，需求不太清楚的情况下使用迭代等模 型 裁剪的目的是为了更加适合特定领域项目的需要： 1.对生命周期模型的裁剪：例如生命周期阶段合并等 2.对过程元素的裁剪：例如：某个活动步骤省略或者采用不同的 活动步骤等 3.裁剪指南中明确定义了什么情况下可以进行什么裁剪 裁剪体现了灵活性，是为了满足不同项目环境的需要；但是也要 考虑一致性，因此裁剪是有限制的，裁剪不能超出CMMI模型的要 求，裁剪要有原则的进行，裁剪指南就定义了裁剪的准则和指 南，当超出了裁剪指南的范围需要EPG评审其可行性 EPG要非常清楚组织级度量库中收集了哪些数据： 1.历史项目的数据 2.组织级数据：根据历史项目数据经过计算分析得出的组织的数 据 3.组织开始历史项目数据非常少，甚至没有历史项目数据，因此 可以首先建立基于业界通用的数据，随着历史项目数据的不断增 多再更新组织级数据 组织度量库的作用： 1.组织度量库是提供项目做参考的：项目计划时需要使用组织过 程资产及组织度量库; 2.组织度量库中数据能够表明公司当前的过程性能，可以通过标