(完整版)CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及EPG

1. Would you please describe the inputs you consider to support your Project Planning estimation请你描述一下支持项目计划估算的输入有哪些。

Listen Fors:Project requirements including:- Product requirements- Requirements imposed by the organization- Requirements imposed by the customer- Other requirements that impact the projectScope of the projectIdentified tasks and work productsTechnical approachSize and complexity of the work products and tasksSelected product life-cycle modelModels or historical data for converting the attributes into labor hours and costsMethodology used to determine needed materials, skills, labor hours and cost项目要求包括：-产品要求-组织需求-要求的客户-影响项目的其它需求•项目范围•确定的任务和工作产品•技术方法•规模和复杂性的工作产品和任务•选定的产品生命周期模型•模型或历史数据属性转换成工时和成本•方法来确定所需的材料，技能，劳动时间和成本2. Would you please describe the contents of your Work Breakdown Structure that you develop to identify and organize (“work packages”)请你描述一下WBS分解的内容（工作包）。

1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作体现在：OPD的《EPG工作过程》文件日常工作是：1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；3、评价过程改进的效果；4、对组织过程培训工作进行统一管理；2、组织过程资产库的内容？1、标准体系文件2、组织度量库3、项目文档库4、组织知识库（培训资料）5、公共组件库6、组织最佳实践库3、是如何管理体系文件的？由组织级CM进行管理。

根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）4、是如何管理组织经验库的？-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）- 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。

- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。

5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。

公司高层批准。

6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？过程改进意见来源：公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。

得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。

- 建立/修改体系文件，评审后发布。

- 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。

- 指导和监督过程改进的执行。

- 收集改进建议，完善后在公司推广。

- 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。

7、EPG是如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进8、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控10、如何收集和管理过程改进建议？收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）-QA提供建议（QA年度问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见管理某条改进建议的流程：- 记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》- EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。

CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员需求设计开发人员1.自我介绍，职责我叫XXX，是XX项目的XXX角色。

我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。

2.工作由谁分配？PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取；3.怎么做需求的？在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。

PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。

现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。

客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。

4.怎么做设计的？1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。

PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。

2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。

5.设计如何评审？参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。

PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。

在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。

评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。

1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作体现在：OPD的《EPG工作过程》文件日常工作是：1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；3、评价过程改进的效果；4、对组织过程培训工作进行统一管理；2、组织过程资产库的内容？1、标准体系文件2、组织度量库3、项目文档库4、组织知识库（培训资料）5、公共组件库6、组织最佳实践库3、是如何管理体系文件的？由组织级CM进行管理。

根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）4、是如何管理组织经验库的？-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）- 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。

- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。

5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。

公司高层批准。

6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？过程改进意见来源：公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。

得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。

- 建立/修改体系文件，评审后发布。

- 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。

- 指导和监督过程改进的执行。

- 收集改进建议，完善后在公司推广。

- 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。

7、EPG是如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进8、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控10、如何收集和管理过程改进建议？收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）-QA提供建议（QA年度问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见管理某条改进建议的流程：- 记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》- EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。

CMMI3访谈问题答案EPG（过程改进）EPG(OPF)1.企业目标为何? 过程改进如何支持企业达成目标？(OPF SP 1.1)答：企业目标：实现企业在XX方向的可持续发展，将企业做强做大，成为国内行业内领先者，2019年销售额达到XXX元，利润增长达到X%，过程改进必须以企业目标为前提，在过程改进中注重企业研发能力的不断提升，强调知识创新，鼓励公司全体员工积极参与，最重要的一点是要得到高层的全力支持，不断地实施过程改进从而支持公司达成发展目标。

在组织的《过程改进计划》中描述了过程改进的总体目标及具体的实施计划。

a.CMMI认证的必要性：我们公司CMMI体系重点管理内容是对互联网软件、应用软件的需求、设计、开发、测试和交付过程的管理，以实现公司在互联网软件和应用软件开发过程的规范化、提高项目生产率和产品质量b.公司CMMI 3级体系建设的目标：1.通过实施CMMI过程改进工作，提高公司的软件项目整体实施和交付能力（如：提高生产率、提升产品质量、提高资源共享能力、缩短产品开发周期等），降低公司过程管理的成本2.提高产品的质量，提高项目实施的工作效率，分别从业务、技术、管理三个方面提高产品的质量和工作效率3.培养一批质量方面的专家，为公司的良好发展打好稳定的基础2.如何定期评估过程？(OPF SP1.2)答：1.每年进行一次过程改进的评估，通过查阅项目的文档，访谈项目组成员，发现改进项并编写评估结果报告；2.由项目成员提供关于过程情况的反馈等信息，识别组织过程改进的机会，为后期实施改进提供方案和措施。

3.对记录到《过程改进建议表》中的问题，EPG团队会每月进行Review确定改进的重点，并在后续活动中跟踪改进的实施情况和改进的效果（如…改进）3.过程改进意见如何被搜集及分析？(OPF SP1.3)1.答：过程改进意见收集的方法包括：a)项目组提出的改进意见；b)公司发展的高层提出的需求；c)QA审计中发现的共性问题；d)EPG及外部机构的内外部审计。

项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。

我们XXXXX，此刻已经结项。

我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。

2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。

PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。

在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。

1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。

2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。

3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。

本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。

4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。

5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。

先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。

组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。

并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。

6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。

CMMI-3级评估-访谈提问单_答案CMMI访谈提问单PP 项目计划你是如何制定项目计划的,那些人员参与了项目计划制定过程,(1) 估计项目范围。

根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需求列表、参考同行产品得到产品的功能模块。

最小功能模块为增、删、改、查的上一级。

项目规模估计。

按独立功能(增、删、改操作的上一级)进行代码行数量估算。

定义项目过程。

由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。

本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。

项目工作量估计。

在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据(人均生存率)以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。

确定项目角色和相关干系人。

项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。

制定开发进度计划。

制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。

识别项目风险。

物业:识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。

计划软硬件资源。

计划项目所需的软硬件资源。

物业:计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具(如VS2005,VSS2005,SQL Server2005)”及“Office办公系列”确定项目数据管理计划。

项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。

项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等;项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。