丰田生产方式中所归纳的七种浪费

精益生产之丰田生产方式引言精益生产是一种以最大程度满足客户需求为目标，通过消除浪费和提高效率来优化生产流程的方法。

丰田生产方式是精益生产的典范，它源于日本的丰田汽车公司，并被广泛应用于制造业。

本文将介绍丰田生产方式的基本原则和核心方法，探讨其在提高生产效率和质量方面的优势，并分享一些实践经验和成功案例。

丰田生产方式的基本原则1.以价值流为导向：丰田生产方式强调对整个价值流进行细致的分析和优化。

价值流是指从原料进入生产线到最终成品交付给客户所经过的所有流程和活动。

通过对价值流的理解和优化，可以实现生产流程的高效和质量的提升。

2.消除浪费：丰田生产方式将浪费定义为任何不增加产品或服务价值的活动或资源。

常见的七个浪费包括库存、运输、过程中的等待、过度生产、不必要的运动、不良品处理和过度加工。

通过识别和消除浪费，可以提高生产效率和质量。

3.构建灵活的生产系统：丰田生产方式鼓励建立灵活的生产系统，能够迅速适应需求的变化。

通过精确的生产计划、合理的资源配置和实时的信息流，可以实现生产线的快速切换和高效运行。

4.实施持续改进：丰田生产方式倡导持续改进的文化，鼓励员工主动参与问题解决和流程改进。

通过设立改进小组、推行标准化工作、进行故障分析和实施Kaizen活动等手段，可以不断提高生产效率、质量和员工的参与度。

丰田生产方式的核心方法1.一体化生产系统（JIT）JIT（Just-in-Time）是丰田生产方式的核心概念之一。

它的目标是通过根据客户需求精确安排物料和生产活动，消除库存和不必要的等待，以实现生产线的高效和敏捷。

JIT的实施需要解决以下关键问题：•供应链管理：确保物料能够按时到达生产线，以避免生产中断和库存积压。

•生产节奏控制：通过对生产节奏的控制，保证各个工序之间的协调和平衡，以避免生产线的阻塞和闲置。

•节约资源：减少库存、运输和不必要的加工，以优化资源的利用率和降低生产成本。

2.精益流程改善（Kaizen）Kaizen是丰田生产方式中的另一个核心概念，意为持续改进。

丰田的7种浪费
所谓现场的7种浪费是丰田公司JIT生产方式中定义的浪费，意味着在车间发生的无附加价值行为的要素。

1.多余生产的浪费-
不必要的产品、在不需要的时候生产出不需要的产品发生的浪费，造成过剩库存浪费；
2.等待的浪费-
机器的监视作业、下一作业的等待、材料的等待、机器设备的故障等待、还有检查的等待等；
3.运输的浪费-
不必要的搬运、一时的材料堆积移动、重新堆积等对物体的移动造成的浪费；
4.加工本身的浪费-
指不必要的加工或作业中使用不合适的工装夹具等造成的浪费、空运转浪费、移动过大的浪费、准备作业浪费、瓶颈工序浪费等；
5.库存的浪费-
有入库与出库的浪费、空间浪费、清点数量的浪费、堆积材料的浪费等；
6动作的浪费
有不必要的运动、没有附加价值的动作、寻找的浪费、步行的浪费等；
7.生产不良品的浪费-
有材料的浪费、投入的加工费浪费、检查浪费、未遵守标准的浪费等。

十九管理工作中的“七种浪费”丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。

为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。

1 管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。

多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。

很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报任务虽已布臵，但是没有检查、监督。

不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。

追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。

对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。

实际上，X 和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。

2 把无序变有序“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。

缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。

七大浪费生产线上的七种浪费第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。

第二种：搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。

（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。

第三种：不良品的浪费主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。

第四种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

第五种：加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。

第六种：库存的浪费主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。

库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

（2）：使先进先出的作业困难。

（3）：损失利息及管理费用。

（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。

（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。

（7）：设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。

制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。

（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

七大浪费的对策结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。

一、七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。

丰田的7种浪费
丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。

针对丰田的7种浪费，下文一起来看看吧。

1、生产过剩的浪费
一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。

在没有需求的时候提前生产而产生浪费。

2、不合格产品的浪费
在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。

3、待工的浪费
在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。

4、动作上的浪费
不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。

5、搬运的浪费
除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。

比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。

6、加工本身的浪费
把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。

7、库存的浪费
因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。

这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。

在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。

20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中，将结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。

精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。

精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

一、七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。

造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。

以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。

另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。

所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。

例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。

1. 制造型企业流程中共有七大类型的浪费之一是人的智慧潜能的浪费。

错2. “少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法。

对3. 对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。

对4. “准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量。

对5. “创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。

对1. 精益生产的核心——自动化。

错3. 在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：加工制造、价格。

错4. 安定化是流水线实现平衡化及平准化的基础。

对5. “自动化”则可以理解为自动地监视和管理正常情况的手段。

错1. 在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次：第三层次——过剩的库存。

对2. 生产过多的原因之一是多放余量。

对3. 生产过多的原因之一是产品切换。

对5. 在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次：第一层次——存在着过剩的生产能力。

对4. 加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种。

对. 事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。

对1. 安定化是流水线实现平衡化及平准化的基础。

对2. “少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法。

对2. 精益生产的核心——零浪费。

对4. 在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：加工制造、价格。

错1. 在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处之一是：促进品质改善。

对2. 离岛式的车间布局一般适用于小批量生产的生产组织方式。

错3. 安定化是流水线实现平衡化及平准化的基础。

对4. 生产过多的原因之一是为超量生产设置奖励。

对5. 对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。

对3. 持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务，这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。

丰田生产方式中所归纳的七种浪费丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什麽?如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。

为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同叁与这项工作。

1管理工作不能“等”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。

多干事情多吃亏，出了问题怎麽办?听从指示没有错，再大责任可分担。

很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。

不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复我已与对方联系过，什麽时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。

追究责任也不怕，我某月某日把这份档送给对方，这记录得很清楚，对方不回复我能怎麽办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什麽了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。

对於这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对於较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然後进行控制、检查和考核。

实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。

2把无序变有序“没有规榘，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。

缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。

精益生产管理八大挥霍与解决措施八大挥霍是丰田生产方式中非常重要旳一种观念。

丰田人觉得要消除挥霍，持续改善，公司才干保持良性运转，竞争力才会提高。

在丰田改善是探入人心旳，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。

改善旳对象是挥霍，结识挥霍是改善旳第一步，公司现场林林总总，哪些是有价值旳，哪些是挥霍，不是一般人可以一目了然旳。

丰田人在长期作业和改善过程中对于挥霍旳内容进行了总结，共七种，被称为七种挥霍。

它们分别是制造过早（多）旳挥霍、库存旳挥霍、不良修正旳挥霍、加工过剩旳挥霍、搬运旳挥霍、动作旳挥霍、等待旳挥霍共七种。

后来人们又加了一种挥霍-管理旳挥霍，合称八种挥霍。

下面我们从实用性角度剖析这八种挥霍。

一、精益生产管理中制造过早（多）旳挥霍定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期旳最小需要量。

制造过早（多）挥霍是八大挥霍中旳首恶，在精益生产中则被视为最大旳挥霍。

福特式思维告诉大家，在同样旳时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，公司越赚钱，因此公司自然有大批量持续生产旳初始动力。

作为一种整体旳公司是如此，那么公司内各部门也是如此，特别是在某些制程较短，关联性较低旳公司中，普遍实行计件工资，那么从最基础旳员工开始就有多做、早做，甚至偷做旳动力，在这种状况下，告知公司里所有人早（多）做是罪恶固然得不到掌声回应。

那么我们就来看看制造过早（多）旳挥霍。

制造过早（多）挥霍旳后果重要有三大类。

1.直接财务问题。

体现为库存、在制品增长，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会导致库存空间旳挥霍，在钞票流量表上很明显。

2.产生次生问题。

会产生搬运、堆积旳挥霍；先进先出旳工作产生困难；产品积压导致不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库旳风险，有不良品旳风险。

3.掩盖问题。

为什么“制造过早（多）挥霍是八大挥霍中旳首恶，在精益生产中则被视为最大旳挥霍”？由于它带给人们一种安心旳错觉，掩盖了多种问题，以及隐藏了由于等待所带来旳挥霍，没有改善旳动力，失去了持续改善旳时机。

七种浪费这里所说的七种浪费，是指产品在生产过程中经常发生的，对企业最终效益影响最大的浪费。

这个是丰田公司（Toyota Co.）在他们的精益生产活动中提出来的，是与TPM（Total Productive Maintenance）活动相结合的。

这里的“浪费”是否与汉语中的意思相同，笔者暂时无法作出判断。

原文中的浪费一词为“ムダ”，希望对此有经验的朋友多多指教。

七种浪费的内容包括：1.多做的浪费这种现象经常发生在我国的一些中型国有企业、合资企业中。

这种现象发生的根本原因是生产计划的安排不合理，生产能力不能适应随需应变的生产要求，以及产品的质量检验和保证都不能完全达标。

如果采购量是1000，那么当生产到第1001个成品的时候，就造成了这种浪费。

这被丰田认为是“万恶之源”。

2.手头等待的浪费这是发生在生产过程中的常见现象。

由于生产企业规划、设备、生产技术等部门对于生产工艺安排的不合理和人机工程的安排不合理等因素，操作者往往会花费比预期更多的时间来完成预定的工作，造成时间节拍无法满足，从而影响企业的生产效益。

3.搬运的浪费这个问题也是值得规划和物流部门好好研究的。

合理的安排，可以使产品在生产过程中移动尽量少的时间，从而达到生产效益的最大化。

4.加工本身的浪费这个很好理解。

有些零件的原材料往往提供了过多的加工余量，这样造成了2个层次的浪费。

首先，多余的原料如果无法被再利用，本身就是浪费的，增加了企业的成本；其次，原料余量越大，那么加工所耗费的时间、人力、能源等各种资源也就越多，这些已经远远超过了废料再利用的价值了。

5.库存的浪费从表面上看，零库存似乎不太符合市场的需求。

有些生产者认为，当客户有需求的时候如果无法满足，那么会造成尴尬和企业的客户资源流失。

其实这种观点已经落后了。

在某些行业，如汽车制造、芯片制造等行业，零库存几乎已经是普遍的要求了。

企业一般都是按定单生产。

这个现象可以和第一个浪费结合起来看。

如果是按定单生产，那么一旦发生多做，必然导致库存的增加。

什么是七大浪费精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。

生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的。

大野耐一（Taiichi Ohno）把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。

七大浪费的内容一、库存浪费∙精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。

①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费②使先进先出的作业困难③损失利息及管理费用④物品的价值会减低，变成呆滞品⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等⑥设备能力及人员需求的误判∙因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生1、没有管理的紧张感，阻碍改进：2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。

3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

二、过渡生产（制造过多或过早浪费）∙TPS强调的是“适时生产”。

∙多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。

2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。

一、制造过早(多)的浪费二、库存的浪费三、不良修正的浪费四、加工过剩的浪费五、搬运的浪费六、动作的浪费七、等待的浪费八、管理的浪费八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。

丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。

在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。

改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。

丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。

它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。

后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。

下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。

一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。

制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。

福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。

作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。

那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。

制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。

1.直接财务问题。

表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。

2.产生次生问题。

会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。

管理工作中的七种浪费丰田生产方式中所归纳的七种浪费，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。

为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的七种浪费的概念，来引导大家共同参与这项工作。

◎管理工作不能等在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。

多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。

很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。

不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。

追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

这些等待在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。

对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Ｙ理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用Ｘ理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用５Ｗ１Ｈ来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。

实际上，Ｘ和Ｙ理论都不能从根本上解决问题，Ｘ＋Ｙ相辅相成也许更好一些。

◎把无序变有序没有规矩，不成方圆，这句古语说明了秩序的重要性。

缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。