诸既市顺发包业服饰有限公司
企业战略发展分析评估
报告
企业战略发展规划
孙文华
2008-05-20
[论我司发展的五大因素和长期以来交期DELAY或空运以及成本的长期居高不下的主因，并如何完善健全企业管理体系及企业发展的战略核心——人力资源的重要性]
企业可持续性发展战略规划背景
目前越来越多的对外贸易公司意识到企业战略发展和企业人力资源的重要性，这不但影响了这些企业本身，还对他们的供应链和业务合作伙伴产生了积极作用。制造商和中小型企业可通过可持续性发展来提高其在全国商业界的竞争力和吸引力。可持续性做法还可以看作是公司的一种长期投资，它体现为可长期维持直至未来的管理和运营方式。
特对我司目前发展状况评估分析认为，困扰我司时常出货延期或空运、生产成本居高不下、造成客户不断抱怨………的原因，分析认为主要有以下几大因素所在：
一、没有一套完善的管理制度来约束管理人员和职工的个人行为，即使有也
是将其束之高阁，形同虚设，处于三天执行二天休眠的状态。
二、没有一支高效高素质的管理团队——人力资源，以至制度的执行节日化
而非持续常日化；同时各项指令的颁布和实施，以远超出其管理人员的自身能力，犹如学生般需要在老师的指导下方可完成，又怎能让其自由合理安排。
时刻需要关注的部门主管又怎能高效的完成任务和将员工的生产积极性调至最高呢？
三、原料的采购人员不够专业或不愿专业，缺少对市场最基本的信息撑握，
根本不去了解供应商的供货能力和技术能力及市场同类产品的价格，造成原料成本引入的加大和交期的不及时，以至于后期的生产又忙又乱，甚至延期或空运。
四、没有一个独立的生产计划部，导致各部门各自为阵，以自己为中心，是
以产品的在库生产而非以出货的交期为生产基准，等着要出货的不去生产，不急要出货的却在生产，因为他不知道，没有人去以书面的形式告知他，造成生产的非及时性和工时的浪费无用。
五、品管部：产品质量的保驾护行，导致许多产品在客人确认后才知道是不可以被接受的，或在最终完全成品后要装柜时让客人告诉我们这是不可接受的产品。
针对以上部分，特作如下详解：
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企业发展的核心——人力资源，一个企业的发展离不开一个高素质的企业人才管理队伍，它是企业各项体系的制定者和执行者、企业发展的规划者、企业行驶的火车头，引领企业的发展，是企业生存与发展的命脉。
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诚然你拥有一套非常完善和成熟的管理制度、详尽规范的生产操作体系，但没有一个执行力的管理层团队，这些体系形同虚设，无人问津；
生产没有计划，导致各项要求及命令无法实施和执行。我们知道一个没有纪律的军队是无法打胜仗的，一个没有制度的企业又怎能保障你的所盼呢？企业中最大的应属规章和制度，接下来才是老总，做到以身作则，由我做起。但凡成功跨国型企业，它必定拥有自己一套森严的管理制度，在制度面前人人平等，没有特殊性。例如海尔，它的制度等同于一个国家的法律，在海尔没有人可以凌驾“法律（即公司制度）”之上去执行事务，根本不存在工作的随意性，因为它不担拥有完善的创新奖励制度，同样也拥有一套有效的工作问责制。
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生产计划部：它的核心工作是根据订单的交期来合理安排采购和各部门的生产进度，结合本厂实际情况，确定外发数量。并对每个部门对应设一生管员，负责材料采购入厂的最晚时间、追踪和安排所确定的每日生产数量和本部门今日应该生产哪个产品、哪个订单，同时跟踪外包进度，以确保可以早于交期完成全部生产和包装，以利于产品最终本厂的检验，备于本厂在发现品质问题可早于客人验货先将其自行翻箱，避免延期或空运的成本扩大化。
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采购员：主要根据生管课所排出的材料进厂最晚时间进行安排供应商生产交货，以确保不会耽误后续的其它部门生产；此外，采购员应同时确保同一材料至少要有3家以上的供应商单价在手，并择优其中一家，除单价外，还应考虑供应商的供货能力和技术实力，如果光是单价的优势，没有供货能力，亦会造成中途供货中断，影响后续的生产，或生产无法按交期交货，试想单价上的一点节省后，倘若因原料供应不及时导致生产无法按交期出货，造成空运的成本又何止省下的那点材料费用，总之采购员应具备：同类材料要有3家以上供应商的报价、并对相应的供应商要有实际的供货能力保障和产品产量保障的最基本市场信息调查和了解。
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品管部门是一个公司不可或缺的，它所起到的作用好比一个人所请的私人医生一样，时刻检查和预防病症的发生；在保障每个工序生产的产品均符合客人的要求外，同时也是为了避免不合格的产品再流入一下工序继续进行再生产，这样即造成人力、物力和财力的损失外，最可怕的是可能大批产品做完后生产部门才知道这些全是不合格的，因为生产人员只关注他的产量，根本没有精力再用在这些上面，同时品质人员的最后一道成品终检，可以起到产品质量问题做到事先根除瑕疵，避免客人验货时我们公司才知道有问题，这时才去翻箱的尴尬境地，与其请客人以人情放货倒不如自行逐工序的检查和预防，做到时刻有人与客人沟通，第一时间掌握此产品的质量要求。
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为防止批量产品的重新生产所造成的人力、物力和财力的损失外，同时更重要的是避免出货期的最后全厂不分昼夜犹如百米赛跑运动员的冲刺，仅此还好，只怕全厂冲刺到最后还要空运甚至延期。
总结：
在拥有一套全司均遵守的体系制度下，我们有计划的按交期采购原材料和生产，从一个订单的接单到整套个订单的材料采购和生产，均是按最终的出货交期为依准，
排出一个产品的每个部门生产日期和日生产量，依目标产量达标后下班为原则，而非依耗时下班，即每天看起来是很晚下班，其实工作效率无从谈起，这样只会调动各部门员工的生产积极性和主动性，再到每个工序均有专职人员负责巡视产品的质量和各工序产品的全检，确保每个工序生产的产品流入下一工序都是合格品，降低反复生产以及上一工序的不合格品流入下一工序进行再生产的这种无效工时工作现象，确保最终入库的产品经过我们按照客人要求的方式自行验货自检后，相信我们的每批产品均可顺利的通过客人的验货和出货，亦不会出现客人当在最终验货时告诉我们产品不合格，甚至所有的包装均不合要求的这种本不该在客人验货时才知道的品质问题予以提前处理，岂不更甚于临时昼夜翻箱蒙骗出货后还在为担心是否会被索赔要为心安；并保障交期的准时性和空运的0次性，以此降低生产成本，提高单个产品的利润收益。纵观我们哪一次延期交货和空运，不是由上述几大因素或其中一条所致？
July 20,2008
