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企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
⽬目录
五层结构法⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具1、解决在什什么背景下，⽤用什什么⽅方法去推动⽂文化建设，超前、滞后都会影响到⽂文化正确的落地。
2、⽤用科学、快捷的⽅方法，去做⽂文化规划的准确设计。
五层结构法
根据企业⽂文化四层结
构在传统企业与现代
企业的不不同表现，⽤用
五层结构解决在⽂文化
设计上依据“⼈人性本
善、还是本恶”的问
题。
⽂文化免疫机制
利利⽤用”仿⽣生“思路路，对五
层结构法中“双制度”进
⾏行行独⽴立的分析判断，
解析出围绕价值体系
的最基础制度，与激
励制度。
⽂文化⼒力力判断法
将⽂文化环境（即⽂文化
⼒力力）按照不不同标志物
进⾏行行识别，区别出发
展阶段（基础⽂文化、
⽂文化体系、雇主品
牌），分别施加不不同
的⼯工作⽅方法。
⽂文化规划⼯工具
总结出“蓝图分解
法”（⾏行行为极⼤大值分解
法）、“建筑结构
法”（⽬目标框架补充
法），结合⽂文化⼯工作
框架与五元素，辅助
规划的设计。
五层结构法⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
五层结构法⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
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五层结构法
⽂文化免疫机制⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
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+
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五层结构法
⽂文化免疫机制
⽂文化⼒力力判断法
⽂文化规划⼯工具
五层结构法⽂文化免疫机制
⽂文化⼒力力判断法⽂文化规划⼯工具
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2
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3 3
1
2
2。
企业文化建设工具集C O N T E N T S010203文化诊断工具文化纲领架构工具文化审计工具文化落地工具0401文化诊断工具01工具：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（OCAI ）●美国组织行为专家奎因（Quinn ）1988年开发出竞争性文化价值模型。
该模型把企业文化指标按照内部——外部和控制——灵活两个维度进行分类，最后形成四个基本的文化类型。
该模式经过含世界500强在内的1000多家企业、50000多个管理人员的测试，证明能够有效地测量企业的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有较高的效度及信度指标。
●上世纪90年代以来，该模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来文化发展提供策略指导。
外部发展内部运营灵活自主过程控制变革创新导向团队支持导向层级规范导向目标绩效导向25416【奎因模型（OCAI ）】33如何对待员工，为他们营造一个什么样的环境？成功标准-什么标志着成功？奖励和庆贺什么样的行为？6战略模式-什么驱动了组织的业务成功？54组织凝聚物-是什么把组织凝聚在一起？渗透组织的领导风格和方法2总体特征-整个组织像什么？1创新型亲和型秩序型竞争型灵活自主过程控制注重内部管理与整合注重外部竞争与差异性大多数组织都在实践中逐步形成一种主导性的文化，这些主导性文化一般是四个主要文化类型中的一个或者多个。
他们分别是：•创新型组织与文化•亲和型组织与文化•秩序型组织与文化•竞争型组织与文化文化类型不存在好坏优劣之分，关键在于组织的文化特征是否与它所处的环境及组织的发展方向相适应。
亲和型创新型秩序型竞争型灵活性和适应性稳定和控制注重内部管理与整合注重外部竞争与差异性人们在一个非常友善的场所工作，共同分享成果，像一个大家庭。
老板经常被看做导师甚至是家长。
企业文化落地的三套模型（二）引言：随着企业竞争日益激烈，企业文化的落地变得至关重要。
本文将介绍三套模型，帮助企业实现企业文化的落地，从而提高员工的凝聚力和企业的竞争力。
正文：一、模型一：价值观引领模型1.明确企业的核心价值观2.将核心价值观与岗位职责相结合3.打造培训和激励机制，将价值观融入日常工作4.加强内外部宣传，强化员工对企业价值观的认同5.建立评估机制，持续监测价值观的落地情况二、模型二：行为规范引导模型1.明确企业的行为准则2.加强管理者在行为上的表率作用3.制定相关制度和流程，确保行为规范的执行4.开展员工培训，提高员工对行为规范的认知5.建立激励机制，鼓励员工遵守行为规范三、模型三：沟通引导模型1.建立畅通的沟通渠道，让员工能够表达意见和建议2.定期组织交流会议，加强企业内外部沟通3.运用有效的沟通工具和技巧，提高沟通效率4.倾听员工的声音，及时解决问题5.建立反馈机制，评估沟通效果和改进方案四、模型四：环境营造模型1.创造积极向上的工作氛围2.提供良好的工作条件和福利待遇3.鼓励员工参与企业活动和义务社会责任4.建立奖励制度，激励员工做出贡献5.关注员工的职业发展和个人成长五、模型五：学习循环模型1.建立学习型组织文化2.提供各种学习机会和资源3.促进员工的技能和知识更新4.鼓励员工分享学习成果和经验5.建立评估机制，持续改进学习效果总结：通过以上三套模型的引导和落地，企业能够有效地实现企业文化的传承和发展。
从明确企业的核心价值观到创造积极的工作环境，再到建立学习型组织文化，每个模型都具有重要的意义。
企业需要根据自身情况选择适合的模型，并不断优化和完善，以实现企业文化的最大价值。
企业文化诊断工具企业文化是一个组织的核心价值和信念的集合，它与企业的发展、员工的行为以及企业形象息息相关。
对于企业来说，了解自身的企业文化是非常重要的，只有清楚地认识到自己的特点和优势，才能更好地进行发展和管理。
为了帮助企业诊断自身的文化状态，提供有针对性的改进方案，很多管理学者和顾问都开发了各种企业文化诊断工具。
这些工具通常可以帮助企业评估其当前的文化状态，从而找到存在的问题和潜在的机会。
下面将介绍几种常见的企业文化诊断工具。
首先，霍兰德理论是一种广泛应用于企业文化诊断的工具。
这一理论主张每个人都有自己的职业兴趣类型，而不同类型的人更适合从事不同类型的工作。
在企业文化中，这一理论可以帮助企业了解员工的个人价值观和工作偏好，从而为员工提供更适合他们的工作环境和培养方案。
其次，层级文化诊断模型是另一种常用的工具。
该模型将企业文化划分为四个层级：表面文化、可视文化、操作文化和核心文化。
通过对这四个层级进行评估，企业可以深入了解自身文化的内在特点和外部表现，从而发现存在的问题并制定相应的改进措施。
除了以上两种工具外，还有很多其他的企业文化诊断工具，如奥肯学派的企业文化诊断模型、邓肯信任模型等。
每种工具都有其独特的侧重点和理论基础，企业可以根据自身的需求选择适合的工具进行诊断。
然而，企业文化诊断并不是一次性的任务，它应该是一个持续不断的过程。
因为企业文化是一个动态的概念，受到内外部环境的变化影响较大。
因此，企业应该建立一个长期的企业文化诊断机制，定期评估和调整自身的文化状态。
在进行企业文化诊断时，企业应该注重以下几个方面。
首先是明确诊断的目的和范围，确保诊断结果与企业实际需求相符。
其次是充分调动员工参与，因为企业文化诊断是一个群体过程，需要组织内所有成员的共同努力。
最后是与实际行动相结合，即通过诊断结果制定相应的改进计划，并及时跟进执行。
综上所述，企业文化诊断工具是帮助企业了解自身文化状态、发现问题和改进的有效方法。
企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称OCAI模型。
此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式,把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式.从内在－外在、控制－灵活两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构（Structure)、制度（Systems)、风格(Style）、员工(Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy)、共同价值观（SharedValueds）。
也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素.在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”.麦肯锡的7S模型提醒我们，软件和硬件同样重要，7S指出,各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略.丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征:适应性、使命、一致性、参与性.四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关,其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度,每个维度都有特定的解释。
企业文化分析模型-2霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHoftede）。
这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。
一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。
后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（HoftedeandBond,1988），又补充了第五个纬度。
下面就是这五个纬度(Hoftede,1991,2001):（1）权力距离（PowerDitance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。
人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。
社会如何处理这种不平等呢霍夫斯泰德使用权力距离(powerditance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。
一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。
称号、身份及地位占据着极为重要的地位。
一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。
这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。
相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。
上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。
丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。
(2)不确定性规避（UncertaintyAvoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。
我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。
不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。
一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。
他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。
霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertaintyavoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。
诊疗评估三大工具公司文化
奎因模型
奎因模型是管理咨询行业公认的公司文化特点诊疗模型，它是一种竞争性价值剖析模
模型。
此模型综合公司关注的工作内容和采纳的工作方式，把公司文化区分OCAI型，也称
为团队支持文化、灵巧创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化种类。
该模型把公司文化指标依据内部外面导向和控制受权两个维度进行分类，最后形成四
个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵巧两个维度，将组织文化分为目标、规则、支
该模式从上个用来实证剖析各样导向的文化种类对公司竞争力的影响。
创新四种导向，持、
年月开始在世界范围内被宽泛应用，渐渐成为一种国际上比较威望的公司文化剖析90世纪
工具。
7S麦肯锡模型
模型指出了公司在发展过程中一定全面地考虑各方面的状况，包含构造7S麦肯锡
(Strategy)战略、(Skills)技术、(Staff)职工、(Style)风格、(Systems)制度、(Structure)。
也就是说，公司仅拥有明确的战略和深谋远虑的行动计划是
(SharedValueds)共同价值观
远远不够的，由于公司还可能会在战略履行过程中失误。
所以，战略不过此中的一个因素。
在模型中，战略、构造和制度被以为是公司成功的“硬件”，风格、人员、技术和共
模型提示我们，软件和硬件相同7S同价值观被以为是公司成功经营的“软件”。
麦肯锡的
指出，各公司长久以来忽视的人性，如非理性、执拗、直觉、喜爱非正式的组织7S重要，
等，其实都能够加以管理，这与各公司的成败息息有关，绝不可以忽视。
