企业文化咨询常用的33个模型(优选)

完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。

企业文化理念是指具有企业自身个性特征的、符合发展需要的一系列价值标准和行动准则。

企业文化理念体系是企业文化的核心层次，是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，是企业的灵魂。

她反映了企业的信仰与追求，指导着企业的经营管理行为，在对内统一思想、凝聚和激励人心、产生心理约束和行为导向，对外树立良好的企业形象、扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用。

然而，完整的企业文化理念体系究竟包含哪些内容？这些理念之间究竟有着怎样的层次与逻辑关系？这是很多企业文化管理者们倍感困惑的话题；对此，企业文化的理论与咨询界同样众说纷纭、莫衷一是。

有没有一种可以统一参照的、标准化的企业文化理念体系模型呢？本文将结合企业文化理念体系建设的常见问题分析，简要介绍深圳新优势企业文化咨询机构的创新研究成果——“新优势企业文化理念体系通用模型”。

一、企业文化理念体系建设的常见问题当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病，大致归纳为以下三个方面：1、概念混淆据粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法十分杂乱，有近70种，例如：企业信条、企业哲学、企业定位、企业作风、基石、使命、宗旨、愿景、价值观、管理特色、用人理念、服务理念、生产理念等等，甚至有将“企业理念”掺杂其中的。

即使同一类型的企业文化理念要素，也有不同称谓，例如：针对管理理念要素的有“管理方针”、“管理理念”、“管理思想”、“管理特色”、“管理要则”等说法；针对人力资源管理理念要素的有“人才理念”、“人事理念”、“人才机制”、“人才观”等的说法；针对质量管理理念要素的有“质量观”、“质量理念”、“质量方针”的说法。

由于缺乏统一口径，这对初涉企业文化领域的人士形成了一定的困扰。

而对于同一企业文化理念的概念内涵在理论认识和实际应用上，也存在着比较大的差异和对立矛盾，这就更混淆视听、让人“丈二和尚摸不着头脑”了。

麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。

几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。

企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。

2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。

3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。

4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。

5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。

6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。

7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。

8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。

9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。

10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。

11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。

12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。

26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！导读 ( 文/ CMKT咨询圈整理 )咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。

几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

25个咨询公司常用的分析模型•安索夫矩阵(Ansoff Matrix)•标杆分析法(benchmarking)•波士顿矩阵(BCG Matrix)•波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)•波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)•大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)•定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix) •竞争态势矩阵(CPM矩阵)•雷达图分析法•利益相关者分析(Stakeholder Analysis)•麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)•麦肯锡七步分析法•麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型•内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)•外部因素评价矩阵(EFE矩阵)•鱼骨图分析法•战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)•战略实施模型(Strategy Implementation Model)•BCG三四规则矩阵•Mckinsey&GE矩阵法•PDCA循环(PDCA Cycle)•PEST分析模型•ROS&RMS矩阵•SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)•SWOT分析模型(SWOT Analysis)•战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

企业文化诊断模型
企业文化诊断模型是一种评估企业文化的方法，通过对企业的历史、管理结构、价值观、沟通、决策和行为等方面进行评估，以确定企业文化的优势和挑战，进而提供改进和发展的建议。

以下是一个基本的企业文化诊断模型：
1. 沟通方式：企业中沟通方式是非常重要的一个环节，它关系到企业成员之间的协调效率和企业战略目标的实现。

企业应该评估沟通方式是否畅通，信息是否及时，是否存在沟通障碍，以及如何改进沟通方式。

2. 市场定位：企业的市场定位可以反映企业的经营理念和价值观。

企业应该评估自己是否清洗的了解市场，并且将市场定位与自己的经营理念、其它价值观相匹配。

3. 领导力：企业领导要有较高的素质，要对企业有创新性理念，能够清楚地传达企业目标，并具有引导力。

企业应该评估领导力是否具有这些素质以及领导层是否保证与员工之间的通讯机制。

4. 绩效评估：企业要持续评估员工的绩效，以了解员工的表现如何。

企业应该评估员工绩效评估制度是否健全、公正、公平并自与企业战略相符。

5. 激励机制：企业应该建立科学、合理的激励机制来鼓励员工向更高效率的方向努力。

企业应该评估激励机制是否合理，并且是否具有更好的优化空间。

6. 共享价值：企业和员工一同成长，要保证企业价值和员工价值的平等诉求。

企业应该评估共享价值是否切实可行，以及共享价值机制的合理性。

通过企业文化诊断模型的评估，企业可以针对其具体情况，制定出更加适合企业自身的发展方向。

铁军之道，企业文化建设33个模型图（设计阶段）!1、企业文化案例挖掘流程美国哈佛商学院的著名教授、世界著名的管理行为和领导行为科学权威约翰.科特也大胆的预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

企业文化是一种精神粘合剂，它能把组织内所有的人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，增强企业凝聚力。

企业文化的建设过程本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。

企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。

2、企业文化管理体制的设计思路来源优秀的企业文化可以调动和激发员工的积极性、主动性、和创造性，把员工的潜在能力诱发出来，使员工的能力得到充分的发挥，提高员工的自我管理能力。

那些伟大企业的成功在很大程度上都取决于其个性鲜明、适合企业的现状和未来发展的企业文化。

而要达到这个目的，企业文化管理体制的设计时重中之重。

对于企业而言,要满足市场竞争、客户需求及企业发展规划，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动.实现现代企业管理制度不断创新。

3、盖普洛路径盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。

“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。

企业文化体现企业核心价值观念，建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。

如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。

商战必读：全球著名咨询公司管理咨询常用模型（完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

∙新进入者∙企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

∙购买者∙当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

∙替代产品∙在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

∙供应商∙供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

全球著名咨询公司管理咨询常用模型(完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等.•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素.决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

•替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向.•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。