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海尔物流的问题与前景问题一、资本投入过大，本末倒置海尔公司主营业务为家电业，其物流体系的构架也是建立在强大的核心业务基础之上的，海尔自营物流的目标是建立一个第三方或者第四方的成熟物流企业，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平，与此同时，物流基础设施的兴建和购置（仓储库房、物流设备、车辆），管理层人事变动和招新。
在自营物流公司建立及运营的过程中流动资金的大量投入无疑会影响家电业务的规模扩大，甚至影响其正常的生产运营。
海尔是一家家电公司，毕竟物流是为了辅助其家电生产销售。
如此舍得下注压宝，未免有些鲁莽。
二、摊子铺的太大，只见手掌不见拳头物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。
但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。
对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。
本来作为一个家电厂家，其生存法则和生长规律应该符合本行业的科学规律，这个规矩海尔破不了。
同样是国内市场上的家电生产厂家，海尔做空调不如美的，做电视比不上夏普，做微波炉拼不过格兰仕，做抽油烟机又难敌方太，就连最早的看家宝贝电冰箱，也和松下、伊莱克斯等洋货难分伯仲。
本来在传统家电行业优势就不甚明显，另辟蹊径虽说也算是一条道路，但是没有必要划归到和传统家电竞争对手比拼的行列中来。
家电成本可以用物流跟人家比，这些小电器就完全没有必要了。
三、战略设计考虑欠佳，易养虎为患海尔自营物流的终极目标就是建立一个成熟的第三方物流，在经营自己商品的同时也能面向社会提供物流服务。
我国第三方物流发展现状和发展模式我国第三方物流发展现状和发展模式中国现在掀起了一轮物流热，各种各样的企业都谈物流、搞物流，其中不乏一些作出成绩的企业。
比如海尔的物流推进本部，使企业的零配件的采购实现了零库存，企业内的物流实现了高效率的运转;上海联华的超市配送系统，实现了在低成本下的高效率配送;广州宝供物流利用先进的管理系统，为P&G等公司提供优质的第三方物流服务。
但是我们也清楚看到，中国多数企业虽然接受了物流的概念，但距真正理解运用还有一段距离;虽然提出要建现代化的物流，但真正实施却步履缓慢。
1 国外第三方物流的产生和发展第三方物流(Third Part Logistics)的概念源于企业业务的外包(out-souring)。
企业利用外部的资源为企业的生产经营服务，将一些业务承包给第三方企业去完成，这就是企业的业务外包。
企业将自己的物流业务外包，第三方物流企业承接各个企业的外包物流业务，就产生了第三方物流的概念。
所谓第三方物流是指既承包供方物流、又承包需方物流的专业化物流，一般以合同方式规定这种承包形式，因此第三方物流又叫合同物流(Contract logistics)。
在欧洲：“第三方物流”作为一项外包行业，已经有好几百年的历史，物流领域许多著名的企业在中世纪都有踪迹，其祖先提供组配、仓储、运输以及在几百个公国和侯爵领地之间的通关服务。
目前，“第三方物流”在欧洲的比重远远大于美国。
欧洲的“第三方物流”公司大致可以分为四个层次：一、服务范围广泛的大型物流企业。
二、从事传统物流的物流公司。
三、新兴的“第三方物流”公司。
四、大型国有机构加入的第三方物流公司我国第三方物流发展现状和发展模式我国第三方物流发展现状和发展模式。
欧洲的第三方物流企业，以汽车制造厂家和家电生产厂家为主要顾客，以制造业为中心而进行物流服务。
在美国：“第三方物流”以两位数速度持续发展。
冷战过后，世界经济重心更加倾斜，美国就成为绝对的霸主。
现代物流配送系统在“零库存”管理中的应用周维坤王丹江苏大学财经学院会计系【摘要】现代物流作为第三利润源泉，是降低存货成本、提高存货周周转率的有效手段，国内外很多知名企业已在物流配送方案实施了重大变革，提高了自身的核心竞争力。
本文通过分析制造企业海尔公司和零售企业沃尔玛集团独特的物流配送系统，来探讨其在“零库存”管理中的应用价值，并浅议物流配送的两点核心思想。
【关键词】现代物流核心竞争力零库存应用一、对物流发展的认识和“零库存”的概念物流随着商品生产而诞生，起初解决从生产者到消费者的货物配送问题，可以看作“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”。
现代物流进一步发展，以满足消费者需求为目标，以制造商为中心，以产品为主线，将供应商和用户纳入管理范围，强调使用一体化的物流来取得差别优势，从而增加企业整个供应链的灵活性。
与传统物流相比，现代物流是把制造、运输、销售等市场要素统一起来的战略措施。
“零库存”是一种特殊的库存概念，指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，在提高资本增值率、降低积压风险的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分处于周转状态的库存方式。
企业要想实现“零库存”，在物流方面要求有充分的时空观念，以严密的计划、科学的采购，达到生产资料的最佳衔接。
二、海尔的物流革命“物流带给了海尔什么？帮助我们实现了零库存、零趾离、零营运资本目标。
”海尔ＣＥＯ张瑞敏锁定了以物流革命来开展差异化竞争的战略目标，经过长达几年的艰辛努力，其中包括了成立物流推进部和设计以ＪＩＴ生产为导向的供应链，为海尔节约了大量的仓储成本，降低了存货的风险。
１．整合供应链。
将所有的供应商纳入到海尔的管理体系，以共同面对终端客户的需求，是海尔集团实现“零库存”的利剑。
从采购管理向资源管理转变，把采购的买卖关系变为公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。
通过整合供应链，供应商由原来的２３３６家优化到１０００余家，成本每年环比降低６％，国际化供应商的比例却上升了２０％。
浅谈‘‘零库存’’管理摘要：零库存管理是现代物流的发展趋势，也是现代企业核心竞争力的重要表现。
本文就如何实现“零库存〞提出了解决途径，并分析了“零库存〞的利与弊。
关键词：零库存管理，零库存，订贷量一、“零库存〞管理概念“零库存〞管理是目前世界上备受企业界瞩目的一种先进的现代管理方法。
零库存管理的探究追溯到上世纪六七十年代，当时汽车生产主要以福特汽车公司的“总动员生产〞方式为主，但是El本国内能源等各种资源贫乏，丰田公司视察美国汽车工业之后，结合公司的实际状况提出了“准时制(JIT)生产方式〞，即基本特征是对必必需的产品、在必必需的时候，只生产必必需的数量，以减少库存，提升资金周转率，降低成本，即最大限度地降低企业的在制品、成品的库存数量，向着“零库存〞的极限挑战，从而最大限度地节约资本，提升流动资产周转率。
如果要用一种形象的说法来形容零库存管理，那就是“这边产品刚从生产车间出来，那里购货的汽车已经在等着装车〞。
由此可见，零库存管理必需要企业的原料采购、生产、销售等部门在管理部门的控制下密切配合，依据市场和企业内外信息的变化作出及时而准确的反应，迅速调整生产规模，尽可能避免在制品和产品的积压。
这种管理方法的过人之处就在于对信息的及时搜集、分析，以及依据信息分析结果对整个企业系统所作出的灵活反应。
因此，与其说零库存管理是一种库存管理，倒不如说是一种企业的系统工程。
一、实现零库存的前提条件零库存是综合管理实力的体现。
施行告诉我们，零库存能否实现，并不以人们的主观意志为转移。
在什么样的时间和环节去实施零库存，企业也必需要依据自身所处的行业、商业环境、管理水平综合加以推断和决策。
零库存作为一种库存状态和库存结构，它是在一定条件下形成的。
2．1物流能与生产或经营活动同步运动关于生产者和经营者所必需要的货物，职能组织要能够做到随要随供，随要随送。
很显然，物流企业的加盟，能够促使上下游企业之间的供应库存降低，使实物量库存趋向于零状态，而且在前面提到的实现途径中无一例外的用到了物流的优势，所以在实施零库存时这是一项很关键的技术。
“海尔”已享誉世界，“海尔物流”也成为中国物流业的一个“闪光点”。
因为中国第一个“物流示范基地”在这里，更准确些说，海尔在物流管理、物流技术和物流理念的创造性实践，为正在兴起的中国物流业树立了一个里程碑式的典范和楷模。
虽然中国物流与采购联合会在去年就授予海尔“中国物流示范基地”的称号，但记者日前在海尔走马观花式地探访时，依然感受到海尔物流那种充满创造力的新鲜以及作为民族品牌代表的进取精神和自豪感。
“海尔物流”无处不在进入海尔工业园，不时地有“海尔物流”醒目标识大型厢式货车来往穿梭。
无需打听，也知是海尔与外部世界进行着“原材料——产品”的交换。
记者来到物流推进本部分拨物流事业部项目管理中心，与记者熟悉的周行经理因为临时有事，他随即把记者介绍给该中心的王晓明和李国宏两位同志,由李国宏陪同记者乘本园区的通勤汽车前往海尔的现代化立体仓库。
海尔的这个立体仓库已更名为“青岛物流中心”。
李国宏在通勤车上不停地介绍工业园的建筑物、所属部门以及各种景观。
到达立体仓库，他把记者介绍给了仓库的段红杰经理。
记者在工业园中的行程环环相扣，“节点”转换畅通快捷，开始领略了“海尔物流”的高效和迅速。
有专家曾称，客运也是物流，虽然流动的不是“物”，但这并不妨碍用物流的理念来改造和提升客运系统的质量和效率。
看来，海尔物流接待来访者也是现代化的，与世界一流水准“接轨”的。
年轻热情且富有朝气的段红杰经理详尽且颇为自豪地介绍起这个现代化立体仓库的情况。
这个称为“海尔国际物流中心立体库”建成于1999年8月，仓库占地面积7200平方米，使用面积5400平方米，仓库高16米，货架高13米，共有9618个货位,为国内同类型第一大库。
据说，该仓库相当于过去8万平方米的平面库，仅仓储费用一项每年可为集团节约1500万元。
立体库全部采用机械化叉车搬运,极大地提高了工作效率。
过去同规模的平面库至少需要200人，而目前仓库只有28个人。
这里的管理采用了世界最先进的资源管理集成系统SAP／R3，它可以适时监控整个中心的每一种物料的库存情况，从而保证整个物流中心的物资不是像水库，而是像一条河流一样不停地在流动。
海尔三个零目标对海尔来讲，物流给了我们什么呢？第一个，给了我们物流，可以使我们实现三个零的目标。
第二个，给了我们能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。
对物流来讲，三个零的目标是什么呢？这是我们海尔自己确定的，三个零就是零库存、零距离、零营运资本。
零库存。
现在我们的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。
它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。
我想对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。
当然，最重要的还不在这里。
最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。
就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。
它可以使质量保证有了非常牢靠的基础。
零距离。
零距离就是根据用户的需求，我拿到用户的定单，再来以最快的速度满足用户的需求。
大家参观的时候可以看到，包括生产过程，也是柔性的生产线，都是为定单来进行生产的。
我们在全国有42个配送中心。
这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。
通过这种做法，可以实现零距离。
我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。
就像美国的管理大师德鲁克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。
“对我们来讲，最重要的就是创造市场。
”零营运资本。
所谓零营运资本，就是零流动资金占用。
这在全世界做得最好的就是DELL。
我们现在因为有了前面的两个：零库存和零距离，因此我现在也可以做到。
简单地说，我在给分供方付款期到来之前，我可以先把用户应该给我的货款收回来。
为什么我可以把用户的货款收回来呢？因为我可以做到现款现货。
为什么可以做到现款现货呢？因为我是根据用户的定单来制造的。
所以，我这个产品到用户手里，用户就可以把款付给我。
这就是企业进入良性运作的过程。
最后，我想直接表现的就是这三个零。
物流带给我们的就是这三个零。
但最重要的，给企业的是核心竞争力。
核心竞争力是什么？我认为，是在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。
海尔成功秘诀之一——零库存管理——从存货周转率看库存管理在市场全球化的激烈竞争中，家电产品生命周期的过渡，世界家电制造中心的转移，使得中国的家电产业高速发展、充分市场化，成就了中国成为全球家电制造基地的不可替代的地位，以及像海尔这样优秀的国际化企业集团。
作为最成功地走向国际化的海尔，全球范围的存货周转已是其控制经营成本的重大课题。
存货周转率，是反映一个企业存货周转速度的指标，也是衡量企业在采购、生产、销售各环节管理状况的综合性指标。
海尔的库存管理理念与方法出类拔萃，值得关注。
公司简介海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2005年8月30日，《华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。
其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
海尔的物流分析一、公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
二、海尔进行物流改革前的状态（一）海尔外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。
（二）海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。
（三）物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
三、海尔的自营物流1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。
（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
目录摘要......................................................................... 错误!未定义书签。
1海尔物流的发展背景 .. (1)2海尔物流的发展现状 (1)3海尔物流发展现状的利弊分析 (2)3.1海尔物流成功实施带来的效益 (2)3.1.1通过重塑业务流程提高了客户订单 (2)3.1.2实现了资本效率最大化的零库存 (2)3.1.3打破以前的封闭体系 (3)3.1.4赢得全球供应链网络 (3)3.2海尔物流的缺陷 (4)3.2.1物流没有社会化 (4)3.2.2配送和车辆调度管理不尽合理 (4)3.2.3对于IT产品强为所难 (4)3.2.4海尔物流没有和集团完全独立 (4)4海尔物流的发展思路探讨 (5)4.1转化经营观念、提高服务水平 (5)4.2改变传统的运输和车辆调配管理制度 (5)4.3根据产品的不同特性组织物流行为 (5)4.4大力发展新型配送服务 (5)4.5加强对物流技术人才和管理人才的培养 (5)5海尔物流对我们的启示 (6)5.1物流再造要充分考虑自身条件 (6)5.2物流改革首先应当进行业务流程再造 (6)5.3重视现代物流信息化建设 (6)5.4以供应链管理思想充分整合社会资源 (6)参考资料..................................................................... 错误!未定义书签。
海尔物流的发展现状及发展思路摘要如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流发展思路。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流发展现状及发展思路的分析，指出了其优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流发展思路上的启示。
关键词：海尔物流；发展现状；发展思路1海尔物流的发展背景物流一词源于国外，最早出现于1915年的美国。
海尔物流总结引言海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，自成立以来一直致力于为海尔集团及合作伙伴提供高效、安全、可靠的物流服务。
本文将对海尔物流的业务范围、服务特点以及未来发展进行总结与分析。
业务范围海尔物流的业务范围涵盖了全球范围内的货物运输、仓储管理和供应链解决方案。
具体业务包括：1.货物运输：海尔物流拥有一支专业的运输团队和现代化的运输设备，能够为客户提供国内外海陆空全程运输服务。
无论是小件货物还是大件设备，海尔物流都能根据客户的需求制定切实可行的运输方案，并确保货物安全有序地到达目的地。
2.仓储管理：海尔物流具备全球范围内的现代化仓储设施，能够为客户提供一站式的仓储管理服务。
无论是原材料、半成品还是成品，海尔物流都能按照客户的要求进行入库、库存管理、拣货和配送等环节，以提高仓储效率和降低运营成本。
3.供应链解决方案：海尔物流拥有丰富的供应链管理经验和专业的技术团队，能够为客户提供定制化的供应链解决方案。
通过优化供应链流程、提升物流效率和降低运营风险，海尔物流帮助客户实现供应链全流程的可视化、智能化和高效化。
服务特点海尔物流在物流行业中具有以下几个突出的服务特点：1.全球网络：海尔物流在全球范围内建立了强大的物流网络，与众多国内外合作伙伴建立了长期稳定的合作关系。
这使得海尔物流能够为客户提供覆盖全球的物流服务，实现货物的快速、安全、便捷的运输。
2.智能化技术：海尔物流积极采用先进的物流技术和信息系统，实现了仓储管理和供应链管理的智能化。
通过物联网、大数据和人工智能等技术手段，海尔物流提高了运营效率、减少了人为错误，并增强了对物流过程的监控和控制能力。
3.客户导向：海尔物流始终以客户为中心，倾听客户需求并提供定制化的物流解决方案。
海尔物流注重与客户的沟通和合作，不断优化服务流程和提升服务质量，以满足客户的个性化需求。
4.可持续发展：海尔物流积极响应绿色物流理念，致力于降低物流活动对环境的影响。
海尔的零库存案例分析一、背景说明2008年爆发的全球金融危机，将竞争已十分激烈的家电市场带进了一个更严寒的环境。
为此，海尔集团推出了“零库存下的即需即供”的商业模式。
该模式以现代信息技术和先进经营理念为依托，取消仓库，真单直发，使市场开发、产品研发、产品供应链形成一个从用户需求到用户满足的完整过程，使企业适应了市场快速变化的需求。
空调断货一位家电业内人士透露，6月以来的大旺季中，海尔空调经常出现阶段性断货，没有货源对销售量影响很大，导致其2009年在连锁渠道内份额下滑较多。
不仅上海是这样，全国其他地方都有断货发生。
但走渠道多元化的格力和美的货源相对充足。
“2009年空调卖得很好，到了最后，就是比谁有存货，谁有货谁就卖的多。
”上述家电业内人士说。
“空调市场的火爆让业界人士都没有预料到。
最初大家都在控制库存，经销商拿的货不多，六七月的火爆行情又导致了货源紧张甚至断货。
”奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军告诉记者。
据行业相关数据显示，6月份，家用空调内销为465万台，同比增长47%，创历年来6月销量新高。
这其中，海尔空调的市场份额占比仅为8%。
而两大龙头格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司6月内销同比增长分别达到83%和80%，成为6月份空调内销的最大赢家。
而受断货影响的海尔只比排名第四的志高多出几万台销量。
“海尔空调的溃败最直接的原因就是他们目前推行的…零库存‟。
”上述家电业内人士指出。
海尔方面没有否认断货，海尔集团企业文化中心对外宣传部总监孙鲲鹏强调，“零库存下的即需即供”模式，让海尔相较于其他空调企业，没有高能耗空调库存的负累，轻装上阵。
“零库存”是2009年海尔“去制造化”战略的一个重要方面，为此，海尔进行了“即需即供”的库存改造。
以空调业务为例，原先海尔各地的销售分公司——海尔工贸的仓库已经取消，现在的主要功能就是接单，再将所有的订单反馈到生产线上。
因此，海尔每台生产线上的机器都是有订单的。
海尔创造了中国制造业企业的⼀个奇迹，借助全⾯的信息化管理⼿段，整合全球供应链资源，快速响应市场，海尔取得极⼤成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实⾏全⾯的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了⼀场管理⾰命：以市场链为纽带，以定单信息流为中⼼，带动物流和资⾦流的运动。
通过整合全球供应链资源和⽤户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与⽤户）零距离"的终极⽬标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程 海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库；⼀年的资⾦运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供⽅（其中世界500强企业44个），营销络53000多个；拥有15个设计中⼼和3000多名海外经理⼈。
如此庞⼤的业务体系，依靠传统的⾦字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必⾏。
总结多年管理经验，海尔探索出⼀套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，⼈员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导⼈。
下⾯的员⼯可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业⾯对市场，⽽且让企业⾥的每⼀个员⼯都去⾯对市场，把市场机制成功地导⼊企业的内部管理，把员⼯相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员⼯之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的产品和服务好，下道⼯序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进⾏了调整，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资⾦流推进本部，实⾏全集团统⼀营销、采购、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单⽀持流程3R（研发、⼈⼒资源、客户管理）和基础⽀持流程3T（全⾯预算、全⾯设备管理、全⾯质量管理），3R和3T 流程相应成⽴独⽴经营的服务公司。
海尔物流发展现状海尔物流是海尔集团旗下的一家物流企业，成立于1995年，总部位于中国青岛。
多年来，海尔物流凭借立足中国市场、拓展全球网络的战略定位，不断发展壮大，成为了中国最具规模和实力的综合性物流企业之一。
海尔物流的发展现状主要表现在以下几个方面：一、网络布局不断扩展海尔物流通过自建仓储、运输以及与其他物流企业合作，逐步建立起覆盖全国乃至全球的物流网络。
截至目前，公司在中国境内拥有超过100个物流分拨中心和近2000个运营网点，能够为客户提供覆盖全国范围的物流服务。
同时，海尔物流还在全球范围内设立了分支机构，拥有自有航空公司、大型物流仓储设施，并与国际知名物流企业建立合作关系，形成了面向全球的服务体系。
二、设备和技术升级海尔物流致力于提升物流设备和技术水平，以提高物流效率和服务质量。
公司投资引进了一系列先进的物流设备，如自动分拣机、机器人仓储系统等，实现了自动化、智能化的操作。
同时，公司还引入了信息技术，建立了一套完善的物流管理系统，包括订单管理、库存管理、运输管理等，提高了物流过程的可视化、信息化水平。
三、服务品质不断提升海尔物流注重提升客户服务品质，通过建立完善的服务流程和质量控制体系，确保物流服务的稳定性和可靠性。
公司不断提高运输速度和准确性，确保货物能够按时、准确地送达客户手中。
同时，公司还提供增值服务，如物流咨询、仓储管理等，满足客户对综合性物流服务的需求。
四、绿色物流倡导者海尔物流积极倡导绿色物流理念，致力于降低能源消耗和环境污染。
公司采用节能设备，开展能源管理和环保培训，提高员工的环保意识。
同时，公司还利用信息技术优化运输路线和运输计划，减少车辆的行驶里程和空载率，降低运输过程中的排放量。
综上所述，海尔物流在业务范围扩展、设备技术升级、服务品质提升以及绿色物流推动等方面取得了显著的成绩。
未来，海尔物流将继续秉承“专业、高效、创新”的发展理念，更好地服务于客户，推动物流行业的发展。
海尔物流的变革中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
一、在物流改革前的情况回顾海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2.物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
