步步高连锁超市的发展战略研究

步步高百货经营现状及对策分析
一、选题背景及意义
1.1行业背景
1.2研究意义
二、步步高百货店的起源及发展
2.1我国百货店的起源及发展
2.2步步高百货的起源
2.3步步高百货的发展
三、步步高百货店存在的问题
3.1业态生命呈老化，同行过度扩张竞争
3.2价格竞争无优势、效益日益下滑
3.3经营方式缺乏创新
3.4重复建设严重，过度竞争，降低企业盈利水平
3.5缺乏热点商品，消费需求明显断层，进一步加大经营难度
四、步步高百货陷入困境的原因
4.1百货业竞争激烈
4.1.1不同业态竞相发展，抢占市场份额
4.1.2国内竞争激烈
4.1.3海外进军，加重竞争压力
4.2百货店千店一面，市场定位不明
4.3单店经营缺乏规模，市场观念差
4.4管理不善
五、步步高百货店的对策分析
5.1准确进行市场定位，创新营销手段，突出个性
5.1.1主题经营创新
5.1.2营销思维创新
5.1.3营销商品创新
5.1.4营销宣传创新
5.1.5营销服务创新
5.2调整经营结构，突出特色经营
5.3调整业态结构，实现由单一的百货业态向综合多业态转变5.4调整组织化结构，提高集约化程度
5.5注重管理，提高科学管理水平
六、百货业未来的发展趋势
6.1改变经营方式，向自营模式转型
6.2加快重组，向“连锁化、产业化、集约化”发展
6.3更新经营理念，“特色化、主题化、品牌化”成为百货店竞争的显著特点
七、步步高百货的未来思考。

一.企业MOST1.企业使命：共创美好生活我们所有的努力是为了让顾客满意。

我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳的价格，来满足顾客的多变需求，以振兴民族连锁业为己任。

2.核心价值：守诚爱家、追求卓越3.企业愿景：成长为中国领先的多业态零售商4.战略企图：我们期望达到高标准的目标，并在国内市场占有重要比例。

通过市场占有率的扩大，我们将不断加强公司的营运操作技术，开好店、管好店，以增加公司长期的企业价值。

2015年销售目标为300亿元。

5.企业文化：公司核心：勤奋、求实、创新、团队、责任公司理念：廉价省钱、以量求利；公司精神：敬业勤奋、团队协作、务实创新；管理理念：民主集中、授权、自信、控制；公司图腾：BBG三个字母。

6.行为准则：更专业、更规范、更领先二.PEST与SWOT1.公司环境分析：（1）政治环境：在全球经济紧张的形势下，国家进一步加大对企业的扶持，为其提供了更多的优惠政策，但也加大了对其质量监管。

（2）经济环境：稳定而有力的经济增长，成熟健康的市场环境，良好的市场购买力使公司在国内经济紧张形势下仍能平稳发展。

（3）社会文化环境：公司所在湖南省现发展较快，一直关注省内的人文社会环境，并建立起一套合适的发展战略。

公司的发展战略是以中小城市为主，农村包围城市。

（4）.科技环境：有专门部门对市场进行跟进，关注人们的生活变化，能更好的满足人们的现时需求。

2.产业分析：公司现在以平稳的速度向上发展，在全国连锁零售超市中处于比较中原，处在湖南省前列。

新替代品：较快发现新产品并能快速的推出，满足人们的消费需求，吸引更多的顾客。

新进入者的威胁：此行业为热门行业，加入此行业的人越来越多，且随着国外零售业龙头的进入，竞争压力越来越大，此威胁具有一定的冲击力。

顾客：虽然同行很多，但公司有一定的发展历史，且公司的经营战略让顾客都很满意。

公司会加紧步伐跟进，在留住老顾客的同时吸引更多的新顾客。

供应商：公司相关业务的能选择的供应商多，公司判断能力强，自身信誉好，在此不足以产生威胁。

步步高，亟待二次涅槃经营战略的失败致使步步高从“民营超市第一股”走向经营、资金危局，甚至实控人易主，但这已成过去，步步高未来到底如何持续自身商业生命力，才是值得重点关注的事情。

■ 本刊记者/朱南南2019年初，步步高（002251.SZ）完成湖南本地连锁超市品牌家润多门店资产及经营权收购，在长沙市人民中路的家润多标杆店换牌开业现场，步步高董事长王填意气风发地提出，“实体零售迎来新的窗口期，步步高将把握机会，2019年在全国的开店会达到100家。

”而截至2018年12月31日，步步高拥有的各业态门店也仅为341家，其中超市业态门店290家，百货业态门店51家。

支撑王填扩店计划的，或是步步高过去十余年的高速发展。

2003年步步高正式成立，以每年20家的开店速度成为区域龙头百货零售（本文专指超市业态为主的实体零售）企业，且2008年即登陆A股，成为国内“民营超市第一股”。

后十年，步步高把“立足湖南、跨区发展”列为发展重要战略，先后进入江西、川渝、广西等地区，这一过程中也使其营收规模增长超过3倍。

2018年，步步高战略重心重回超市主业，引入腾讯、京东战投（腾讯持股平台林芝腾讯持股6.0%，京东持股平台京东邦能持股5.0%），计划在构建新能力、构筑数字化运营体系、营造新生态等领域开展战略合作。

市场并未给王填机会去实现上述扩店计划，步步高反而陷入“亏损—关店—亏损”的恶性循环。

财报数据显示，2019年步步高新开业态门店65家，2020年至2022年累计关闭业态门店156家。

步步高的“关店潮”，仅仅是国内百货零售行业的缩影。

根据中国连锁经营协会发布的《2022年超市业态调查报告》，仅在2022年，具有全国知名度的70家样本企业关闭门店873家，如家乐福、永辉超市、红旗连锁、人人乐等。

关店是断臂求生，不可为继，市场的不确定性已然成为百货零售行业的确定性的当下，一次颠覆式革新才是百货零售行业迫切需要的。

峭壁边缘步步高的危机在2022年4月开始逐渐显现，彼时正是公司发布上市后首次亏损财报的时期。

123大数据时代传统零售业数字化转型研究———以步步高为例李绍甫张云保作者简介：李绍甫（1994．10－），男，研究生，河南平顶山人，云南师范大学。

（云南师范大学云南昆明650500）摘要：传统零售业最近几年以来已经逐渐进入成熟期，行业竞争不断加剧，关店潮现象明显。

随着消费者需求的不断变化升级，传统零售的模式已经无法满足多变的消费者需求。

另外，随着数字经济的到来，以互联网为依托，大数据、人工智能等技术手段为传统零售业进行数字化转型提供了工具，因此传统零售行业的数字化变革已经变成了一种必然趋势。

本文以步步高为例，通过分析步步高转型的动因、机理和成效来探索大数据时代下，数字化转型对传统零售业的影响。

关键词：大数据；传统零售业；数字化转型；步步高一、传统零售业的概念传统零售业商业模式是以实体店为载体，消费者需要进店进行体验、和购物。

零售业的发展对于推动就业，拉动经济增长和增加税收起到了至关重要的作用。

1978 2017年，中国社会零售总额实现了从零到350000亿元的高速增长，但是期间增幅变化很大，尤其是在1978年到1994年这15年间，从1990年1.5%的增幅到1994年30%的增幅，也反映了中国零售业虽然高速增长但是震荡较大，在这段时间内，中国的商业不断尝试，实现自我突破，在大胆和无畏中探索，1981年零售企业信息化开始，1982年12月海淀超级级菜场成立；1984年4月北京出现自选商场；1990年首家披萨饼餐厅营业、首家麦当劳营；1990年12月26日中国第一家连锁超市———东莞美佳超市开业。

2001年中国加入世贸组织以后，随着对外开放力度加大和全球经济环境变好，中国的传统零售业更具规模化和市场化。

然而任何行业都是处在变则生，不变则死的规则之下，随着零售业赖以依靠的营销方式如电视，纸媒逐渐式微，传统零售业实现数字化转型也变得刻不容缓，而互联网经过20多年的发展，网民数量已经超9亿，微博，微信，大众点评，今日头条等媒介的崛起，也为传统零售业的数字化转型提供了支撑和工具。

步步高超市危机的原因及对策分析
因为目前受疫情影响，经济大环境低迷都让实体经济举步维艰，更大的威胁则是社区团购的兴起，让超市里的生意一落千丈。

因为超市有着房租压力、人员成本、水电开支，所以商品成本自然高于社区团购。

解决步步高超市危机的对策以及分析：
（一）加强生鲜产品上游供应链的整合降低生鲜产品的采购成本
这些生鲜产品一般经历“农户—农业合作社或产地批发商—销售地批发商—超市零售商”这条渠道，流通环节多，损耗大，增加了步步高超市的采购成本。

认为，整合生鲜产品供应链、减少流通环节，对于降低采购成本，步步高超市应积极探索适合本企业生鲜经营特色及经营现状的农超对接模式，培育能而向市场集生鲜生产指导分拣包装于一体的大型生鲜供应商，使其成为连结步步高超市与农户之间的中介。

（二）加强生鲜采购信息化平台建设
现代化信息平台的建设步步高生鲜产品多采口省内大型农贸批发市场，少量为农场直采，主要依托批发市场采购不仅使产品品质得不到保证，也不能实现超市对上游市场的培育与引导，往往造成生鲜产品供销脱节的现象，步步高超市应通过信息化手段加强对牛鲜产地的管理和指导，依托网络信息服务平台掌握牛鲜产品的货源信息，来满足超市的采购需求，同时，也能将消费者需求信息及时反馈到产地，引导农户或生产合作组织按照市场需求量及时调聚产量使生鲜产品的品质符合超市的质量要求且能反映消费需求趋势，促进产销结合，从而保证步步高超市生鲜产品的订货数量。

步步高数字化转型的动因、路径及绩效研究步步高数字化转型的动因、路径及绩效研究一、引言随着信息技术的不断发展，数字化转型成为推动企业发展的重要趋势。

步步高作为一家知名的电子产品制造商，也意识到数字化转型的重要性，并积极探索数字化转型的动因、路径及其带来的绩效变化。

本文旨在对步步高的数字化转型进行研究，并分析其动因、路径以及数字化转型对绩效的影响。

二、动因分析2.1 技术驱动步步高作为一家电子产品制造商，面临信息技术更新迭代的挑战。

为了适应市场的需求，步步高需要不断引入先进的技术，以提高产品质量和性能。

数字化转型可以帮助步步高快速采纳新技术，推动企业创新，进而提高竞争力。

2.2 市场需求随着互联网的普及和用户需求的变化，消费者对电子产品的功能和体验有着更高的要求。

数字化转型可以使步步高更好地了解消费者需求，提供个性化服务，实现精准营销，从而满足市场需求并提高用户黏性。

2.3 成本效益数字化转型可以帮助步步高提高生产力和运营效率，降低成本费用。

通过引入先进的设备、优化流程和改进管理，步步高能够实现生产效率的提升和成本的降低，从而获得更高的利润。

三、路径分析3.1 信息化基础设施建设数字化转型的首要任务是建立完善的信息化基础设施。

步步高需要从硬件设备、软件系统、网络设施等多方面进行投入，以构建稳定、高效的信息化基础设施，为数字化转型奠定坚实的基础。

3.2 数据整合与分析步步高需要将分散的数据整合起来，并利用先进的数据分析技术进行挖掘，以获取更多有价值的信息。

通过数据的整合与分析，步步高能够更好地了解市场和用户需求，以便在产品设计、营销推广等方面做出更准确的决策。

3.3 组织架构变革数字化转型需要企业进行组织架构的变革，以提高企业的灵活性和创新能力。

步步高需要建立跨部门的协作机制，推动信息共享和沟通，以便更好地响应市场变化和用户需求。

3.4 人才培养与引进数字化转型需要具备相关技术和业务能力的人才支撑。

步步高需要通过培训和引进的方式，提升员工的数字化技能，以适应数字化转型带来的新要求。

连锁超市三年发展战略规划201204一、公司发展计划（一）公司发展战略公司以市场需求为导向，以“诚信经商、便民利民”为经营宗旨，继续发展以便利超市为核心业态的直营连锁，以中型超市、24 小时便利店、大型超市等业态作为有益的补充；以主要面向社区开店的准确市场定位和标准化的门店快速复制能力，依托成都，全面覆盖成渝经济区核心城市，增强公司在西南地区连锁超市的领先地位。

公司凭借长期扎根于四川地区的零售经验，对成渝经济区市场特性、消费水平和消费习惯的熟悉，以及成渝经济区作为西部重要经济中心的发展机遇，未来将紧紧围绕成渝经济区的发展，立足于成都，通过“商品+服务”的差异化经营，提供“消费便利”的零售经营特色，以公司拥有的超市经营管理技术和信息控制技术、约1700 名超市经营人才储备、三大物流配送中心体系为支撑，加快成渝经济区内成都、四川省其他三四线城市的网点布局，以成内渝和成绵乐两条线为纽带，择机进入重庆市场，快速稳健地实现公司跨区域发展，继续巩固在西南连锁超市的龙头地位，跻身中国便利连锁企业前列。

1、区域发展战略凭借对本地市场特性的准确把握，公司将成都市场作为公司的核心市场，继续巩固在成都市区便利超市的优势地位，快速占领成都郊县便利超市市场。

同时，依托成都，在成渝经济区内不断扩张，通过区域集中开店策略，将门店逐渐向成渝经济区三四线城市发展，整合区域便利超市市场，进一步实现规模效应。

通过分阶段、分步骤的扩张策略，以成都—资阳—内江为主线，战略性进入重庆区域，实现全面覆盖成渝经济区、跨区域发展的重要战略。

在成渝经济区的市场地位得到加强和巩固后，将适时走出西南经济圈，形成“立足西南、面向全国”的网点布局。

2、业态发展战略以便利超市作为核心业态，根据消费者消费特性的变化，对门店装修、设备配置、商品陈列、商品结构等不断升级优化，加大快餐等特色品种以及便民服务的比重，为消费者提供更为舒适的购物环境，丰富和优化便民服务内容，满足消费者不断升级的便利需求，保持在便利超市行业的竞争优势。

浅析步步⾼的全渠道战略2019-10-21全品类（超市+百货+⽣活服务），全业态（便利店+超市+百货），全渠道（PC+App+微购物+线下），这是步步⾼的渠道构成。

传统零售O2O全渠道战略中，步步⾼是典型代表，看了步步⾼电商战略的报道后，有种少年时听说“相对论”的感觉，⽤流⾏语叫“不明觉厉”。

步步⾼O2O战略全品类（超市+百货+⽣活服务），全业态（便利店+超市+百货），全渠道（PC+App+微购物+线下），这是步步⾼的渠道构成。

客户可以在步步⾼任何⼀家店（⽆论线上线下）购买，步步⾼集团的所有商品（⽆论线上线下，⽆论超市或便利店），可以在所有门店或在线上付款，可以选择在任何⼀个步步⾼门店提货，或选择送货上门到本地任何地址。

除了传统的“线上下单，仓库发货，送货上门”，步步⾼还提供“线上下单，仓库发货，门店⾃提”、“线上下单，门店打包，门店送货”、“门店购物，⼿机⽀付”等服务。

步步⾼O2O简析分析步步⾼全渠道战略⽤⼀句话概括就是，“实体门店、线上平台、移动端三者融合”。

具体业务形式包含：“⽹订店提，⽹订店送，移动端结合门店”。

“线上订货，门店取货”这事并不新鲜，台湾电商早已普及便利店提货。

⾦光集团的⼤货栈，康集团的驿站，从03年开始运营的2688，拥有5000家便利店的美宜佳，淘宝的淘⼀站和yes淘，京东和好邻居便利店合作等都尝试过这事。

结果和剥洋葱⽪⼀样悲催，⽬前还没有谁把“线上订货，门店取货”真正做成功，只能继续在⽔⾥摸⽯头。

阻碍过河的⽯头有三块：1）是连锁便利店密度不够，个体⼩超市不规范，整合难度⼤；2）是购物收货习惯改变和培养困难；3）是配送到门店的订单量不够，没有规模就没有效益。

⽹购送货到便利店可避免送货上门⽆⼈收货的问题，聪明的中国⼈已经发明送货到公司前台或送货到社区门卫解决这事。

送货到便利店需要⾜够的订单⽀持，否则流程对接，培训和⼯具，推⼴宣传等分摊成本⾼。

仅仅依靠步步⾼⾃⼰的订单，是否能吸引⾜够多的顾客习惯⽹订店取？步步⾼便利店在全渠道物流中的价值⼏何？，⽬前看来，步步⾼也只是处于摸⽯头阶段。