绩效双赢智慧考核体系落地的大重点难点突破提升丁坚修订稿

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3、区别几个概念
请问：绩效考核里面，A和B谁先谁 后？哪个是主要？
A 业绩与收入挂钩——无为而
治：每个人为自己做事？
B 人与事的匹配度评估？评估
一个人是否适合某个岗位
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绩效考核与人事考评
类别 目的
执行责任与要点
绩效 考核
人事 考评
业绩与收入挂钩— —无为而治：每个 人为自己做事？
人与事的匹配度评 估？评估一个人是 否适合某个岗位
过程点检和结果测量 测量结果（客观测量） 点检过程（客观测量） 客观测量 通常：以月或季度为周期 简单 诊对性强、刀尖锋利 运用范围少是新的趋势 自上而下、 重点突破、关键指标
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考核工作，还是要考核人？
问题：我们是应该考核工作，还是要考 核人？
绩效考核的焦点：应该是工作而不是人 评价： 评价人——人们很反感 对人的评价——反感
结果才是一个组织， 一个企业所追求的 目标，企业的生存 与发展必须以结果 19 为准
出发点
底薪
过程
结果
浮动薪1
浮动薪2
20
结论
出发点：只能被评价、测评、判断—— 这个人放上去可能不错，但不能被考核 过程和结果：才能被考核（事实）—— 那个人在那里干得确实不错
作为出发点的“态度”——只能被“判断” 作为出起点的“能力”——只能被“评估”
人与事的匹配度检 讨
长 （半年或一年）
不同岗位基本统一 的标准、统一表格
相马性质：检讨用 人
绩效考核
达成目标、提升绩效
短 （一个月或季度） 针对岗位、面向流程、 指向结果 赛马性质：看看成绩
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4、聚焦过程和结果
传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如 何克服？”的问题，主要是因为人们没有 跳出“对出发点的考核”。 由于“出发点”是主观的，因而“对出发 点的考核”也就当然逃不出“主观”的误 区和梦魇了！ 或许，本人的“出发点过程结果模型”可 以“一语惊醒梦中人”！

搏学自测第一期8.301、贝壳培训主题分委会，包含讲师管理分委会、培训数字化平台分委会、和（）分委会？ [单选题] *A、课程研发B、培训运营C、认证体系D、数字化训战(正确答案)答案解析：11页，培训专委会下设培训分委会，是培训专委会下的分主题横向协同组织，首批重点建设分委会有讲师管理分委会，培训数字化平台分委会，数字化训战分委会。

2、基于人才发展的培训业务逻辑是，确定战略与业务规划、识别支撑战略落地所需的关键岗位人群并拆解其发展路径，对准关键人才群体做梯队建设、确定重点项目、（）、并匹配对应的培训资源投入。

[单选题] *A、设计人才发展路径与发展机制(正确答案)B、设计学习发展路径与发展机制C、设计培训体验路径与发展机制D、设计课程开发路径与发展机制答案解析：12页，培训的价值主张基于人才发展的培训业务逻辑是，确定战略与业务规划、识别支撑战略落地所需的关键岗位人群并拆解其发展路径，对准关键人才群体做梯队建设、确定重点项目、设计人才发展路径与发展机制、并匹配对应的培训资源投入。

3、贝壳的业务⽀持序列指的是为业务发展提供中台⽀持和专业保障的职位，更贴近业务。

以下选项中属于业务支持序列下的二级序列的职位有？ [单选题] *A、人力资源B、财务C、拓展联动D、供应链管理(正确答案)答案解析：（五）业务⽀持序列：为业务发展提供中台⽀持和专业保障的职位，更贴近业务。

主要包括中台、后台⽀员，⽀级序列细分业务策略、品质管理、供应链管理等。

4、贝壳的职级管理中，以运营AMSD职级为代表的职级，强调职级与以下哪项的紧密关联？ [单选题] *A、人员能力B、职级定位C、薪酬(正确答案)D、岗位特性答案解析：职级体现⽀员能⽀，进⽀纵向分层管理。

职级组是对职级的分组归类，整合精简尽量复⽀，⽀前集团共28套职级组。

（三）模式三：以运营AMSD职级为代表。

强调职级与薪酬的紧密关联，如A0-A10更多被看作是薪级的概念。

绩效考核制度的公开与透明度提升绩效考核制度是企业管理中的重要环节，对于员工的激励和企业的发展都具有重要意义。

然而，过去一些企业在绩效考核方面缺乏公开与透明度，导致许多问题的出现。

为了建立更公正、公开、透明的绩效考核制度，有必要提升其公开与透明度。

一、建立明确的绩效考核标准一个公开与透明的绩效考核制度需要建立基于客观标准的考核指标。

这些指标应该明确量化，使员工能够清晰地了解自己被评价的依据。

例如，在销售岗位上，销售额可以作为考核指标之一，而在研发岗位上，新产品的研发数量和质量可以成为考核指标。

二、制定公平公正的考核流程公正的考核流程是绩效考核制度公开与透明的基石。

企业应该建立一套公正的考核程序，确保每个员工有平等的机会接受考核。

同时，考核结果的产生也应该多方参与，减少个人主观偏见的干扰，保证考核结果的公正性。

三、提供明确的绩效考核反馈提高绩效考核的公开与透明度，还需要及时向员工提供明确的考核反馈。

员工需要了解自己在哪些方面做得好，哪些方面还需要改进。

通过及时反馈，员工能够更好地调整自己的工作方向，提高工作效率。

四、激励机制的建立一个公开与透明的绩效考核制度需要有相应的激励机制。

绩效考核结果可以作为员工晋升、薪资调整和奖励的依据。

企业要建立公平的激励机制，确保高绩效的员工能够获得应有的回报，激励员工保持高水平的工作表现。

五、加强员工参与与沟通为了提高绩效考核制度的公开与透明度，企业应当积极加强员工参与与沟通。

可以通过员工满意度调研、对话会等方式，征求员工对绩效考核制度的意见和建议。

倾听员工的声音，及时调整和改进绩效考核制度，增加员工对制度的认可度和支持度。

六、培养公平公正的评价者绩效考核制度的公开与透明度也需要有公平公正的评价者。

企业应加强对考核人员的培训，提高他们的专业水平和公正评价能力。

同时，要保证评价者的独立性和客观性，杜绝私人利益、个人情感等主观因素对考核结果的影响。

七、建立绩效考核数据的保密机制绩效考核涉及到员工的个人信息和工作表现，企业应建立健全的数据保密机制。

绩效考核制度的激励与约束机制评估与完善绩效考核制度作为现代管理的重要组成部分，旨在评估员工的工作表现，激励其积极进取，促进组织的持续发展。

然而，不同的绩效考核制度存在不同的激励与约束机制，这些机制对员工行为和组织效能产生深远影响。

本文将针对绩效考核制度的激励与约束机制进行评估，并提出完善的建议。

一、激励机制评估1. 纳入薪酬激励体系绩效考核制度的重要目标之一是通过激励机制提升员工的工作动力。

薪酬激励是最直接的手段之一，通过将绩效考核与薪酬挂钩，可以激发员工的积极性和工作热情。

然而，在实际操作过程中，薪酬激励是否公平合理，是否能够激发员工的工作动力，还需进行评估和完善。

2. 提供晋升和培训机会除了薪酬激励外，晋升和培训机会也是一种重要的激励手段。

通过晋升机会的提供，可以激励员工追求卓越，增强他们的职业发展意愿。

同时，提供培训机会可以提升员工的工作能力，增加其在组织中的竞争力。

然而，晋升和培训机会是否公正分配，是否能够满足员工的职业发展需求，也需要对绩效考核制度进行评估。

3. 提供其他非物质激励绩效考核制度的激励机制不仅局限于薪酬和晋升机会，还可以通过提供其他非物质激励来激发员工的积极性。

例如，表彰优秀员工、提供灵活的工作时间安排、建立团队合作奖励机制等，都是有效的非物质激励手段。

在评估绩效考核制度的激励机制时，需要关注这些激励手段的实施情况和效果。

二、约束机制评估1. 设定合理的工作目标约束机制是绩效考核制度的重要组成部分，其目的是规范员工的工作行为，确保他们按照组织的期望进行工作。

为了实现这一目标，首先需要设定合理的工作目标。

合理的工作目标应该具有挑战性，同时也要符合员工的能力水平和实际工作情况。

如果工作目标过高或过低，都会对员工的工作积极性和工作效率产生负面影响。

2. 定期反馈和沟通绩效考核制度要有效约束员工的行为，还需要建立定期的考核反馈和沟通机制。

通过定期反馈，可以让员工了解自己的工作表现，发现问题并及时改进。

企业质量管理体系绩效考评相关问题研究发布时间：2021-12-21T04:58:15.375Z 来源：《中国科技人才》2021年第26期作者：赵嵩煦[导读] 企业质量管理体系的绩效考评工作，是决定质量管理成效的重要内容，故而应予以重视。

在此之上，本文简要分析企业质量管理绩效考评问题，并通过坚守四性管理核心、注重管理者职业培训、建立信息化考评平台、明确绩效考评权重指标等对策，提升企业质量管理有效性，为质量管理体系内容的落实给予保障。

深圳中认通测检验技术有限公司 518110摘要：企业质量管理体系的绩效考评工作，是决定质量管理成效的重要内容，故而应予以重视。

在此之上，本文简要分析企业质量管理绩效考评问题，并通过坚守四性管理核心、注重管理者职业培训、建立信息化考评平台、明确绩效考评权重指标等对策，提升企业质量管理有效性，为质量管理体系内容的落实给予保障。

关键词：企业质量管理体系；绩效考评；职业培训；平衡计分卡前言：在企业质量管理阶段，既要加强产品生产质量的有效控制，又要借助绩效考评结果，科学验证质量管理体系可行性，从而在科学规范的管理体系和绩效考评双重作用下，为企业生产和经营质量提升助力。

据此，管理者应当围绕质量管理体系制定对应的绩效考评方案，便于企业搭建和优化质量管理平台。

一、企业质量管理体系绩效考评问题企业质量管理体系绩效考评阶段，常存在多个亟待改进的问题。

为了进一步提高企业管理水平，促进质量管理体系的深度落实，应充分结合绩效考评现状给出明确的改进路径，便于企业的质量管理体系展现出显著的实践价值。

（一）考评认知不足部分企业虽然在提升生产质量期间，专门设置了质量管理体系，但由于缺少对“四性”管理内容的理解，并且未能强化绩效考评，造成质量管理事项流于形式。

其中最为明显的是企业的执行层领导没有产生较高的绩效考评认知度，致使在实践中无法保持坚定立场，继而不利于质量体系绩效考评效果的合理优化。

（二）管理力量薄弱在企业质量管理体系建设与落实中，常需要管理者发挥统筹整合作用。

员工绩效改进计划书人力资源年度计划书xx年工作核心以稳定一线员工，降低一线员工的流动性，提高生产效率，稳定品质方面完善人力资源工作。

兹报请总经理批阅，请予以审定。

1、组织架构合理化调整，提高工作效率。

2、降低生产工人离职率，稳定生产。

3、建立培训体系。

4、完善KPI考核。

5、完善公司制度。

6、团队建设，和-谐部门关系，建立顺畅的沟通机制。

一、人力资源规划1、根据预期目标和市场情况，梳理人员状况和组织结构。

2、梳理公司现行人力资源管理制度中的相关内容。

二、人力资源招聘与配置1、梳理各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资提供科学依据。

2、调整招聘渠道和方法。

（1）原中国俊才网招聘尽面向一些中技人员方面有所优势，难适合我司招聘，xx年暂停同其合作，继续与南方人才网合作，并同前程无忧网合作，以其广阔的资源增加甄选的空间。

（2）根据80后、90后的习惯，有效利用免费资源为企业拓展招聘方式，大街网、应届生网、HIALL、58同城、百姓网等。

（3）番禺人力资源市场将做为一般技能人员、普通用工的场招聘阵地和信息收集的渠道，招聘效果不佳，但对信息获取有帮助，xx年仍然参与。

（4根据实际招聘情）参加广东省各高校、中技的校园招聘及园内网络招聘。

（5）与政府职介中心和职业介绍所推荐中心建立合作关系，降低公司招聘成本。

（6）街头招聘针对普通用工，劳动强度大的技工学徒。

（7）大力推动本地招聘和员工引荐。

3、高素质要求人员三个月内到位，普通用工一个月内到位50%，两个月内完成。

招聘到位率70%以上，招聘留用率75%以上，内部招聘率2%以上，录用率不超过15%。

4、员工总流动率不超过15%。

年员工主动离职率控制在10%以下。

年员工被动离职率控制在5%以下。

员工留存率95%以上。

5、核心岗位人员20%产能储备，形成人员梯队，保持工作的稳定性和持续性。

三、员工培训与开发稳定员工，降低员工的流动性，提高生产效率，稳定品质，本质上反映着员工成长，员工的成长成为企业关注的焦点。

每降低(增加)1%减 每降低(增加)1%减(加)0.3 业绩考核委员 会 分 低于目标值减0.5分 低于目标值减0.5分 0.5 低于目标值减0.5分,每增加 低于目标值减0.5分 0.5 0.5%加0.5分 0.5%加0.5分 低于目标值减1分 低于目标值减1 未完成目标减1分 未完成目标减1 每超5%减0.5分 每超5%减0.5分 5% 业绩考核委员 会 业绩考核委员 会 业绩考核委员 会 业绩考核委员 会 业绩考核委员 会
沟通即激励
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5,一种可行的管理体系
1,外部对公司的绩效评价 2,对公司经营层的绩效管理 3,公司对部门年度绩效管理 4,公司对部门月度绩效管理 公司对部门月度绩效管理 5,部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 部门对职能管理岗位及班组月度绩效管理 6,班组内部对岗位绩效管理 班组内部对岗位绩效管理
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◇直接考评问题的根源: 直接考评问题的根源:
用考评驴的方法考评人,没有顾及驴性与人性的区别. 用考评驴的方法考评人,没有顾及驴性与人性的区别.
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3,绩效管理思想的提出
★绩效管理是一种思想,并无专门方法,常用别的 管理理论做方法.绩效管理思想核心:通过提升员 绩效管理思想核心: 绩效管理思想核心 工的绩效而提高组织的绩效 讨论:什么是员工的绩效?
通用考评( 通用考评(略,标准依据既有办法) 标准依据既有办法)
序 号 指标名称 评价标准或依据 执考部门 备注
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公司对部门年度绩效管理:执规,履职,超越 分别体现为对通用指标,基础指标,KPI指标 的评价,并应用业绩合同的形式予以固化.
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※※供电公司线路队业绩合同 KPI考评 KPI考评
序 号 指标 名称 35kV及以上线 及以上线 路故障跳闸条 次 35kV及以上线 及以上线 路平均故障停 电检修时间 35kV及以上线 及以上线 路外力破坏障 碍次数 35kV及以上线 及以上线 路重复停电次 数 目标 评价标准或依据 执考部门 备注

五位一体绩效管理体系建设五位一体绩效管理体系建设对于企业来说具有重要意义，它不仅可以有效地提升企业整体运营的效率和效益，还可以激励员工的工作积极性，促进企业内部协作，增强企业的竞争力和可持续发展能力。

五位一体绩效管理体系涵盖了目标设定、绩效计划、绩效评价、绩效激励和绩效改进五个方面，以下将对这五个方面进行详细探讨。

一、目标设定目标设定是五位一体绩效管理体系中的第一步，也是最关键的一步。

企业需要确立明确的战略目标，并将其落实到各级部门和员工的日常工作中。

目标设定需要具体、可衡量、可达到和具有挑战性，同时需要与企业的长期发展战略相契合。

在目标设定的过程中，应当充分考虑市场环境、行业竞争、企业资源状况等因素，确保目标的科学性和合理性。

二、绩效计划绩效计划是基于目标设定的基础上制定的具体执行方案。

在制定绩效计划时，需要考虑具体的绩效指标、责任人、时间要求等，确保绩效计划的可操作性和有效性。

绩效计划需要与目标设定相衔接，形成一个连贯的绩效管理体系，使目标能够转化为具体的行动和成果。

三、绩效评价绩效评价是对员工或团队工作业绩进行定性和定量的评估，以此来检验目标的完成情况和绩效计划的执行效果。

绩效评价需要客观、公正、全面，能够充分反映员工的工作表现和贡献。

评价标准应当明确，评价方法应当多样化，既要注重定量指标的测算，也要注重定性标准的考核。

绩效评价需要强调连续性和动态性，即在评价结果的基础上及时调整和改进绩效目标和计划。

四、绩效激励绩效激励是通过奖惩机制，激发员工的工作积极性和创造力，促进员工的个人发展和企业整体发展。

绩效激励需要因人而异，既要注重激励的公平性和公正性，也要注重员工的个体差异和潜能挖掘。

可以通过薪酬激励、晋升晋级、培训发展等方式来激励员工，形成竞争激励和合作共赢的工作氛围。

五、绩效改进绩效改进是五位一体绩效管理体系中的最后一环，通过对绩效评价结果的分析和总结，及时发现问题和改进机会，实现绩效的持续提升。

企业目标管理与绩效考核实战技巧【时间地点】 2014年12月06-07日深圳2014年12月19-20日上海2014年12月26-27日北京2015年1月10-11日东莞【培训讲师】丁坚【参加对象】企业总经理、各部门中高层、人力资源经理/主管、绩效经理/主管等【费用】￥3600元/人 5800元/2人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点、税费等）【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】【授课方式】启发式教学—充分调动学员的积极性，强化学员的创新性和主动性；案例式教学—讲解式案例和讨论式案例相结合，强调分享研究；互动式参与—融知识于学员体验中，行为再复制以强化实践应用；强化文化式—从学员思维形式上、心智模式上将企业文化融入知识；情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递。

【授课风格】激情四射的演讲，幽默风趣的表现、见解犀利的言辞；数千家大型企业集团管理咨询与培训经历，数万学员见证，确保您能够立即学以致用！●课程背景：为什么有好的策略，却总执行不到位？为什么企业制度越来越多，效果却不明显？为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?--->>>>其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。

●课程收益：认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；学习360考核、飞行检查、KPI、MBO、平衡计分卡的使用技巧；重点学习绩效目标卡的量化技术七步法、并避免运作中的误区；学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；重点学习绩效面谈与员工辅导技巧，进行情景模拟；全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。

完善绩效考核体系的建议1. 引言绩效考核是组织管理中至关重要的一环。

一个完善的绩效考核体系可以激励员工积极工作，提高工作效率，进而推动组织的发展。

然而，目前许多企业的绩效考核体系仍存在一些问题，如过于重视定性评价，缺乏科学性和公正性等。

本文将提出一些建议，以完善现有的绩效考核体系。

2. 设立明确的目标和指标一个好的绩效考核体系应该设立明确的目标和指标，即明确员工应该达到的绩效和能力要求。

这可以通过制定职业目标和关键绩效指标等方式实现。

在设立目标和指标时，需要确保其与组织的战略目标相一致，并且可以量化和衡量。

3. 引入360度评价传统的绩效考核往往只由直接上级进行评价，这容易导致评价的片面性和不客观性。

为了提高评价的科学性和全面性，可以引入360度评价机制。

这种评价方式涵盖了来自多个方面的评价，包括上级、下属、同侪和客户等，可以更全面地了解员工的工作绩效。

4. 建立良好的反馈机制一个好的绩效考核体系需要建立良好的反馈机制。

及时准确的反馈可以帮助员工及时了解自己的工作表现，并做出相应的调整。

同时，反馈也应包括具体的改进建议和培训需求等，帮助员工在工作中不断提升。

5. 确保公正和公平绩效考核应该是公正和公平的。

评价人员应该具备专业知识和经验，并且要有能力进行客观评价。

此外，评价标准应该事先明确，并向员工进行解释和沟通。

同时，应该避免个人偏见和主观主义的影响，确保每一个员工都能接受公正的评价。

6. 激励和奖励措施绩效考核体系的最终目的是激励员工，并给予适当的奖励。

根据评价结果，可以给予员工晋升、加薪或其他形式的奖励。

这可以帮助员工保持工作积极性和动力，同时也能够留住优秀的人才。

7. 绩效考核结果的有效运用绩效考核的结果需要被有效运用和利用。

通过分析和总结绩效考核结果，可以发现员工的优势和不足之处，并针对性地进行培训和发展。

同时，还可以为人力资源管理提供参考，确保组织持续发展。

8. 结论一个完善的绩效考核体系对于组织的发展至关重要。

目标管理与绩效考核体系实战训练主讲：丁坚（Kevin Ding ）标准课时：2天(12小时)第一单元、绩效管理的思维◆案例分享：GE，索尼的考核◆学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?◆绩效管理六步法之逻辑关系⏹1、绩效目标设立⏹2、全过程数据记录⏹3、全过程行为纠偏⏹4、绩效评分⏹5、绩效面谈⏹6、实施管理改进◆某企业绩效考核的实战模型◆学员讨论：判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?◆国内企业推行考核的现状统计◆成功考核的三层标准境界◆学员思考：为什么绩效考核的实施这么难？◆小组讨论：公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？◆企业目标与绩效考核的十大病症⏹绩效目标不明确，目标值偏高⏹平时没有数据记录的习惯⏹缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；⏹不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；⏹忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一⏹打分时的灰色文化：老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人⏹绩效指标设计的过分追求全面复杂⏹考核结果与绩效工资挂钩过松或过严⏹缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；⏹公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付◆小组讨论：⏹管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？第二单元、四大典型绩效考核工具评析◆360度测评—德能勤绩◆KPI —关键绩效指标◆MBO —目标管理法◆BSC —平衡计分卡第三单元、绩效考核表格设计----量化技术七步法◆第一步，归纳考核项目；◆第二步，界定项目内涵；◆第三步，协商项目目标；◆第四步，权重项目配分；◆第五步，制定评分规则；◆第六步，定位数据来源；◆第七步，区分考核周期。

第四单元、绩效沟通与绩效辅导●绩效面谈的四大沟通细节●案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？●绩效面谈的沟通现场技巧●绩效面谈的八个步骤●绩效面谈的总结●绩效辅导的沟通方法●员工为什么业绩不好：知识、技能与态度●主管要重点提升下属的四大技能●专题：主管的OJT绩效指导技巧第五单元、如何确保绩效管理KPI体系的有效执行◆绩效活动之一：理论考试◆绩效活动之二：部门奖励基金设立◆绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选◆绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名◆绩效活动之五：公司演讲比赛暨绩效内训师选拔活动◆绩效活动之六：考核奖罚◆绩效活动之七：绩效会议落实考核◆绩效活动之八：管理改进--成立变革推行小组◆经验交流：◆部门主管在推行绩效考核工作中，如何强势？课程总结与知识回顾，学员答疑。

是 当前 所 面临 的更 大 困惑 。
二 绩 效 标 准 ： 中 国 的 “ 值 增 评 估 ＂ 呼 之 欲 出
如 何对 教师 和 教师 的工 作 给予公 正 的评价 ，这 是 实施 绩效 工 资最基 本 也是 最核 心 的 问题 。成功 的 绩效 考 核应 该在 两个 方 面体 现 ：一是 设定 统 一的被 普遍 认 可 的考核 标 准 ；二 是 采取公 正 的被 大 多数被
对温总理发言的解读 ，我们可以看 出，我 国推 行绩 效工 资包 含 了双 重 目的 ：一是 为 了提 升教 师 的 社会 地 位 ，提高 教师 特别 是 中小学 教 师 的待遇 ；二
是期 望借 此 提高 教育 质量 。第 一个 目标 相 对来 说 比
较容 易 实现 。温 总理 的发 言让 我们 了解 到 ，这 次改
核方 案 的认 可度 ，进 而 增强 了绩 效 考核 方案 的可 执 行性 和 实效性 。最后 ，需 要 强调 的是 ，在 制定 教 师
绩效 考 核方 案 时 ，还 应 注 意 运 用 “ 感 管 理 ” 情 ，要
论 ，及 时把相关信息反馈给教代会 ，进行讨论 ，最 后 由学校领导 和教代会共 同研究决 定形成 实施方 案 。这样做既提高了绩效考核方案的民主化水平 ， 增 强 了考 核方 案 的合理 性 ，同时也取 得 了教 师对 考
革是 国家在社 会 财富 的大 蛋糕 上 多切 下一块 来 分配
教师基本工作量。班主任津贴纳人绩效 工资管理。
给教 师 ，教 师 的工 资 总 量 必 然 增 加 ，这 是 大 的
“ 基本 面” 。而 第 二 个 目标 则 可 能 不 是 一个 可 以 自
在绩效工资分配 中要 向班主任倾斜。对于班 主任承

绩效双赢智慧----考核体系落地的18大重点难点突破提升第一篇：绩效双赢智慧----考核体系落地的18大重点难点突破提升绩效双赢智慧----考核体系落地的18大重点难点突破提升深圳,上海,北京长期开课适合对象：企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源绩效经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到绩效考核工作相关人员等。

【课程背景】◆ 这是一次来自国内1000家以上大中型企业绩效变革实践辅导的绝对精华提炼！◆ 这是一道让核心团队100%坚决跟随不断造福客户真正解放企业高管的智慧法门！◆ 这是一场累计管理咨询合同额不低于5000万的实战考核系统落地思维的盛大洗礼！------------◇ 为什么企业有好的战略，却总执行不到位？◇ 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？◇ 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？◇ 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？◇ 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？◇ 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可? ◇ 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义? ◇ 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱?》》》》如果您的企业目前有以下问题困惑，请关注“绩效双赢智慧”：◇ 核心骨干与老员工失去创业激情，如何快速实现经营业绩的瓶颈突破？◇ 团队管理重感觉、轻数据，遇到问题只会推诿扯皮，如何打造亮剑精神？◇ 内部制度流程层出不穷，管理效率越来越低，如何实践落地的稽核系统？◇ 企业最大浪费就是员工潜能的浪费，如何在变革时代激发全员改善热情？◇ 怎样的组织分工与横向制约，可以确保各项工作环环相扣、再无漏网之鱼？◇ 怎样的绩效模式创新，可以源源不断造福客户并且持续成交、前仆后继？◇ 怎样的激励考核政策，让核心团队像特种部队一样全力以赴、达成目标？◇ 怎样的成本压缩管控手法，可以保证企业每一分的投入，却有十分的效果？◇ 如何规划团队自我变革系统，各模块精益分解到人到天，让老板不再辛苦? 》》》》其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。

建立有效的绩效奖励体系的关键绩效奖励体系对于组织的发展和员工的积极性起着至关重要的作用。

一个有效的绩效奖励体系可以帮助企业吸引、激励和留住人才，提高员工的工作表现和满意度，推动组织的整体发展。

然而，要建立一个有效的绩效奖励体系，并不是一件简单的事情。

以下是建立有效的绩效奖励体系的关键要素：一、明确的目标和期望一个有效的绩效奖励体系需要有清晰的目标和期望。

这些目标和期望应该与组织战略和长远目标相一致，并能够激励员工追求卓越。

同时，目标和期望应该具备可衡量性和可操作性，这样才能使绩效评估变得客观和公正。

二、公正的评估机制一个有效的绩效奖励体系需要建立公正的评估机制。

评估机制应该能够全面、公正地评估员工的工作表现，包括工作质量、工作效率、创新能力等方面。

评估标准需要明确、可量化，并且能够反映员工对于工作目标的达成程度。

三、绩效奖励与激励机制绩效奖励体系中的奖励机制应该能够有效激励员工。

奖励应该具备一定的价值和吸引力，可以是物质奖励，如薪资增长、奖金、股权等，也可以是非物质奖励，如晋升机会、培训发展等。

不同的奖励方式可以根据员工个人特点和工作表现进行个性化配置，以提高奖励的效果和员工的满意度。

四、透明的沟通和反馈机制绩效奖励体系需要建立透明的沟通和反馈机制。

员工应该清楚地了解绩效评估的标准和过程，以及奖励的规则和条件。

同时，组织应该及时给予员工正面的反馈和建设性的指导，帮助他们改进工作表现，并激励他们继续取得成绩。

五、灵活性和持续性一个有效的绩效奖励体系需要具备一定的灵活性和持续性。

灵活性可以适应组织发展的需要和员工个性化的需求，使奖励制度更具有针对性和弹性。

持续性可以确保奖励制度的长期有效性，使其成为组织文化和价值观的一部分，促进组织的长期发展和员工的持续进步。

综上所述，建立一个有效的绩效奖励体系需要明确的目标和期望、公正的评估机制、绩效奖励与激励机制、透明的沟通和反馈机制，以及灵活性和持续性。

只有在这些关键要素的支持下，组织才能够建立一个合理、公正、激励和可持续的绩效奖励体系，从而推动组织和员工的共同发展。

绩效考核要看做了 什么？
还要看是怎样做成 功的。
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2020/4/17
绩效考核是发掘人才、培 训、调整人事安排、调整报酬 分配以及决定奖惩的依据
知识不够给你培训 技能不够给你训练 经验不够给你机会
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2020/4/17
绩效考核目的在于提升公司的 整体管理水平和全员素质
用于员工的绩效改进及职业生涯规划 用于公司的管理提升及经营发展战略 这是绩效考核在较高层次的应用。
2020/4/17
绩效考核不是简单的任务管理
❖ 任务管理关注工作 任务本身
❖ 绩效考核关注“人” 是真正的以人为本
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2020/4/17
绩效考核不是寻找员工的 错处，记黑帐
绩效考核的重点在于 如何改进人和工作的 分配和提高工作绩效。
奖惩或淘汰员工只是 绩效考核的负产品。
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2020/4/17
绩效考核是通过某段手段 对员工工作进行评价的过程。
2020/4/17
例如，办公室秘书的报表工作，可以用差 错数量来衡量，并分出等级：
一级：完全没有计算错误和报错材料的情况； 二级：一个月中，只有一次错误； 三级：一周出错四次以内，但仅发生一次； 四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次； 五级：一个月中错误平均每周四次。
看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当 管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些。
不考虑时效性 模糊时间概念
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2020/4/17
制定标准有必要这么繁索吗？
要么费力制定标 准，轻松管理。
要么轻松制定标 准，费力管理。
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对员工来说，考核就是挑员工的错。 对管理者来说，考核已经成为日常工作的
“额外负担”。

绩效双赢智慧----考核体系落地的18大重点难点突破提升【时间地点】 2016年5月20-21日深圳2016年5月27-28日上海2016年8月12-13日上海2016年8月19-20日深圳2016年8月26-27日北京2016年11月18-19日上海2016年11月25-26日深圳【培训讲师】丁坚【参加对象】企业董事长、（副）总经理、企业高管、人力资源绩效经理、主管/各部门高级主管/经理及涉及到绩效考核工作相关人员等。

【费用】￥3800元/人 (包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！【课程网址】【课程背景】◆ 这是一次来自国内1000家以上大中型企业绩效变革实践辅导的绝对精华提炼！◆ 这是一道让核心团队100%坚决跟随不断造福客户真正解放企业高管的智慧法门！◆ 这是一场累计管理咨询合同额不低于5000万的实战考核系统落地思维的盛大洗礼！--------------------------------------------------------------------------◇ 为什么企业有好的战略，却总执行不到位？◇ 为什么企业制度越来越多，效果却不明显？◇ 为什么老板有方向、没力量，员工有力量、没方向？◇ 为什么一个问题刚解决，类似的问题却反复出现、越来越多？◇ 为什么我们经常遇到感性考核、流于形式、缺乏支持等困惑？◇ 人力资源部称考核为“心中永远的痛”—费时费力又不易被认可?◇ 部门经理称考核为“每季度或每月的填表”—费时费力的形式主义?◇ 员工称考核为“公司卡我们工资奖金的工具”—费时费力的扣分扣钱? 》》》》如果您的企业目前有以下问题困惑，请关注“绩效双赢智慧”：◇ 核心骨干与老员工失去创业激情，如何快速实现经营业绩的瓶颈突破？◇ 团队管理重感觉、轻数据，遇到问题只会推诿扯皮，如何打造亮剑精神？◇ 内部制度流程层出不穷，管理效率越来越低，如何实践落地的稽核系统？◇ 企业最大浪费就是员工潜能的浪费，如何在变革时代激发全员改善热情？◇ 怎样的组织分工与横向制约，可以确保各项工作环环相扣、再无漏网之鱼？◇ 怎样的绩效模式创新，可以源源不断造福客户并且持续成交、前仆后继？◇ 怎样的激励考核政策，让核心团队像特种部队一样全力以赴、达成目标？◇ 怎样的成本压缩管控手法，可以保证企业每一分的投入，却有十分的效果？◇ 如何规划团队自我变革系统，各模块精益分解到人到天，让老板不再辛苦? 》》》》其实：绩效考核是公司投资回报率最高的管理行为！它能让整个企业这头大象开始起舞！真正的绩效考核能够让企业活力无限，让员工士气高涨！问题就在于：您的企业只是考核评分，还是通过绩效进行管理改进？如何通过绩效考核鉴别员工的能力、激励员工的潜力、发挥员工的聪明才智，将是企业各级管理者和人力资源管理人士面临严峻挑战。

创新业绩考核体系提升国企监管绩效龚雅【摘要】规范的公司治理结构和有效的激励约束机制是现代企业制度的核心，而建立健全业绩考核体系是完善公司法人治理结构、提升国企监管效能的重要内容；同时，作为国有资产的监督管理机构，上海市金山区国资委对所出资企业负责人进行经营业绩考核，是不断完善国有资产管理体制所必须迈出的重要一步。

本文通过调研金山区国资委下属9家区属企业的业绩考核情况，探索建立符合区属企业实际的经营业绩考核体系，为构建金山区国有企业业绩评价体系提出合理化建议。

【期刊名称】《上海经济》【年(卷),期】2015(000)002【总页数】3页(P54-56)【作者】龚雅【作者单位】金山区国资委办公室; 金山区工业总公司【正文语种】中文规范的公司治理结构和有效的激励约束机制是现代企业制度的核心，而建立健全业绩考核体系是完善公司法人治理结构、提升国企监管效能的重要内容；同时，作为国有资产的监督管理机构，上海市金山区国资委对所出资企业负责人进行经营业绩考核，是不断完善国有资产管理体制所必须迈出的重要一步。

本文通过调研金山区国资委下属9家区属企业的业绩考核情况，探索建立符合区属企业实际的经营业绩考核体系，为构建金山区国有企业业绩评价体系提出合理化建议。

2005年，上海市金山区国资委在原国资办基础上成立，历经多年的改革与实践，国有企业业绩考核（评价）办法和指标体系几经修改和完善，对于不断规范和加强国有企业管理起到重要作用。

（一）金山区国资委现有绩效考核体制制度目前，金山区国资委对区属企业负责人的考核主要以《金山区区属企业负责人业绩考核与薪酬管理暂行办法》（金委〔2012〕170号）、《金山区区属企业负责人业绩考核与薪酬管理暂行办法实施细则》（金国资委〔2012〕110号）等文件为主要依据。

金山区国资委对区属企业采取分类监管，分类指导的考核原则。

2012年度按照企业特点和经营目标的差异，将金山区属企业分为生产经营类、管理经营类和开发建设类，每年的考核指标根据实际情况进行调整。