下载文档原格式
中国企业转型升级的六条路径及其成功案例随着经济发展，中国企业正面临转型升级的重要任务。
为了应对外部环境变化、提高竞争力和适应市场需求，中国企业需要通过创新和来实现转型升级。
下面将介绍六条中国企业转型升级的路径，并结合具体的成功案例加以说明。
1.技术创新和研发投入：通过技术创新和提高研发投入，企业能够不断推出新产品和服务，提高核心竞争力。
例如，中国移动在过去几年中加大了对5G技术的研发投入，并在2024年成功推出了国内首个5G套餐，引领了全球5G商用的步伐。
2.产业升级和转型：通过产业升级和转型，企业能够实现从低附加值产业向高附加值产业的转变。
例如，中国航空工业集团通过技术引进和自主创新，从军用飞机制造逐渐向商用飞机领域拓展，并成功研制出中国商用飞机C919，形成了完整的民机产业链。
3.国际化和全球化战略：通过实施国际化和全球化战略，企业能够扩大市场份额，提高品牌知名度。
例如，华为凭借自身技术创新和全球化战略，在全球范围内迅速崛起，并成为全球领先的通信设备供应商。
4.品牌建设和市场营销：通过品牌建设和市场营销，企业能够提高产品的附加值和竞争力。
例如，海尔集团通过全球品牌战略的实施，通过提供高品质的家电产品和优质的售后服务，成功打造出了有影响力的国际品牌。
5.企业文化和管理创新：通过企业文化和管理创新，企业能够提高员工的工作积极性和创造力。
例如，腾讯公司通过开放的企业文化和优秀的人才管理机制，吸引了全球顶尖的技术人才，并在社交媒体、游戏和云计算等领域取得了巨大成功。
6.生态系统构建和合作创新：通过构建生态系统和合作创新，企业能够实现资源共享和合作优势。
例如，阿里巴巴通过发展电商平台和数字经济生态系统，帮助小微企业实现线上线下的融合发展，并改造传统产业。
通过以上六条路径的实施，中国企业在转型升级中取得了许多成功案例。
这些成功案例不仅提供了借鉴和启示，也为中国企业进一步推动转型升级提供了信心和动力。
但也要注意到，每个企业的实施情况和成功路径都各有差异，企业需要根据自身情况来选择和实施适合自己的转型升级路径。
中国企业战略转型的七种途径一、延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。
因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到制约，所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。
如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头老大，往相关领域进行延伸是自然而然的事情，也是最稳妥的一种扩张途径。
盲目地搞多元化，是很危险的。
我们坚信没有几个中国企业是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的，是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。
首先我们谈一个概念，那就是业务延伸“T”型战略。
英文字母“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。
二、多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域在中国，多元化经营是很多企业追求的目标，因为很多人都认为要想做大，就一定要搞多元化经营，就一定要搞“集团公司”，似乎不搞集团就是小公司，搞了集团才是大公司。
在中国，选择多元化经营的企业往往陷入两个误区，一个是机会导向型，二个是避重就轻型。
很多人往往是看到哪个行业机会大，前景看好，利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业，就只管跟风。
其实，不管做什么行业都有机会成功，都有机会做大，关键是能咬住牙坚持下去，明确品牌在行业里的定位，找准立足点。
另一个误区就是避重就轻型。
因为企业在现有的细分市场上无法成为老大，甚至无法进入前三名，而选择了“逃避”，既没有千方百计想办法成为细分市场老大，也没有决心和勇气退出去，于是只能勉强维持。
当然，多元化经营不是不可以运用，只要满足以下几个条件：一、企业必须先成为某一细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格运作多元化;二、要根据企业的战略规划与设计去打造生物链(产业链)，根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取;三、各个业务之间必须存的逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作，而不是完全独立的、互不相干的多元化。
中国经济“新常态”的理解及中国企业未来的转型之路【摘要】中国经济在进入“新常态”之后，中国企业面临着转型的挑战。
这种新常态不仅对中国经济产生了深远的影响，也促使中国企业必须转型升级。
中国企业转型的必要性日益凸显，未来的转型方向应该是技术创新和品牌建设。
在转型过程中，企业需要制定合适的策略，如加大研发投入、优化市场策略和提升管理水平。
对于中国企业而言，转型之路并不容易，需要在持续的探索中找到适合自己的发展路径。
尽管面临诸多挑战，但中国企业有望在新常态下找到发展新动力，拥抱更广阔的市场机遇。
中国企业未来的发展展望值得期待，在转型的道路上必须认识到其重要性，抓住新常态下的发展机遇。
【关键词】中国经济，“新常态”，中国企业，转型，挑战，影响，必要性，方向，策略，路径，发展展望，重要性，发展机遇1. 引言1.1 中国经济“新常态”的概念中国经济“新常态”是指自2012年以来，中国经济进入了一个全新的发展阶段，主要特征是经济增长速度逐渐放缓、结构调整加快、动力转换逐步深化、创新驱动力增强。
这一新常态下的经济发展，将主要以提高经济质量和效益为核心，从数量增长向质量提升转变，实现经济可持续发展。
中国经济“新常态”是在国内外环境变化的背景下提出的。
在国内方面，经济增长进入中高速转向中低速增长的新阶段，城乡、区域、产业、收入等方面矛盾交织，引起了结构性问题的凸显；在外部方面，国际金融危机及全球经济低迷，也对中国经济发展提出了新的挑战。
中国经济“新常态”要求必须优化产业结构、提高创新能力、实现经济转型升级。
只有通过转型升级，中国经济才能迈向更高质量、更可持续的发展道路。
也意味着中国企业需要转型升级，适应新常态下的经济发展要求，迎接新的挑战。
1.2 中国企业面临的转型挑战中国企业面临的转型挑战主要包括以下几个方面：首先是市场环境的变化。
随着中国经济“新常态”的到来，市场需求、竞争格局、消费习惯等方面都发生了巨大变化，传统产业面临转型升级的压力。
经济新常态下企业发展对策随着中国经济进入新常态，企业发展面临了许多新的挑战和机遇。
针对这一情况，企业需要采取相应的对策，以适应新常态下的经济环境。
以下是一些应对经济新常态下企业发展的对策：1.转型升级：面对新常态下的经济环境，企业应积极探索新的发展模式和创新创业机会。
这可能包括技术升级、产品创新、营销策略调整等。
企业需要关注市场需求的变化，并快速调整自身的业务模式，以适应新的经济趋势和消费者的需求。
2.提高竞争力：在新常态下，市场竞争更加激烈，企业需要提高自身的竞争力。
这包括提高产品质量、降低成本、加强供应链管理、提升服务质量等。
企业还可以通过合作与联盟，寻找共同的利益点，提高整体竞争力。
3.加强创新能力：在新常态下，创新是企业生存和发展的关键。
企业需要加强研发投入，提高自身的创新能力。
这可能包括引入创新技术、培养创新人才、建立创新平台等。
只有通过不断的创新，企业才能在新常态下取得竞争优势。
4.加强品牌建设：在市场竞争加剧的情况下，建立强大的品牌形象对企业发展至关重要。
企业需要注重品牌建设，提升品牌声誉和认知度。
这可能包括加大品牌宣传力度、提供优质的产品和服务、建立良好的品牌形象等。
5.拓展国际市场：面对国内市场竞争激烈，企业可以考虑拓展国际市场。
可以通过参加国际展览、寻找海外合作伙伴、开展跨国合作等方式，积极拓展海外业务。
通过进一步开拓国际市场，企业可以分散经营风险，提高企业的盈利能力。
6.加强人力资源管理：企业的发展离不开优秀的人才支持。
在新常态下，企业需要加强人力资源管理，吸引和留住优秀的员工。
可以通过提供良好的薪酬福利、提供良好的工作环境和发展机会，以及建立培训和发展机制等方式，提高员工的满意度和忠诚度。
7.注重社会责任：在新常态下，社会责任成为企业发展的重要组成部分。
企业应重视环境保护、社会公益等与社会利益相关的问题。
通过履行社会责任，企业不仅可以提升企业形象，还可以获得社会的支持和认可。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
转型期企业的营销策划避免急功近利企业的阶段性发展战略与整个营销环境的大趋势息息相关，作为中国改革进入深水区的标志，党的十八届三中全会已经为中国整体经济的发展定了调，自由市场经济将是中国经济大环境的基本背景，因此，很多企业都在寻求转型升级，不要说过去主要以粗放式经营为主的中小企业，就是娃哈哈、中粮、伊利等著名的消费品企业也都把转型升级提上了重要的议事日程。
在这期间，北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，企业处于转型期，在营销战略上要具有新营销思维，重要的是改变传统的资源型营销导向为市场导向型营销导向，切记不可急功近利。
市场导向型的营销导向进入到了一个全新的阶段，过去企业所依靠的建立起营销优势的资源可能会很快受到来自竞争对手的挑战，而来自于市场的目标客户或者目标顾客所带来的营销优势正在积聚，企业品牌营销的步伐将会越来越受到“与消费者共同创造价值”的影响。
这种影响，短期内可能表现得并不明显，但随着新营销竞争的加剧，由市场导向主导的企业和品牌的优胜劣汰将会呈现，这会导致急功近利的转型者失去消费者的青睐，直到失去竞争优势，被市场所淘汰。
营销策划专家任立军将企业市场营销策划分成两种类型：一种是利益驱动型，另一种是战略驱动型。
所谓利益驱动型，是指无论“白猫黑猫抓住耗子是好猫”的营销思想，一切以企业利益的实现为基础，忽略了市场价值的实现。
通过十年来的对于相关企业营销的跟踪研究，我们发现，持该种营销思想的企业和品牌呈现出一种被快速淘汰的进程当中，在中国市场经济处于追求量变的大环境当中，显然，这样的思想并不可怕，企业家虽然高喝打造百年企业和品牌，但其实他们更在乎利益的掘取。
战略驱动型，是中国改革进入到深水区，中国市场经济进入到自由市场阶段之后的产物，企业不可能再忽略战略影响力，企业无法仅凭一些先知先觉的资源优势取得竞争优势，企业间的竞争不再是不平等的竞争，平等的企业竞争决定了企业的战略能力，而企业战略能力的来源就是市场，企业对于市场的认知和洞察成为企业创建竞争优势的源泉。
中国企业，面对营销转型2002年8月9日16:07 销售与市场中国企业，面对营销转型■策划组织：本刊研究部有关专家指出，入世已使中国进入第二次经济转型期。
每一次具有历史意义的转折，都是一种新力量迸发的契机。
这种进步意味着“背叛”与“修正”,但从本质上讲，又是一种“规正”。
在“中国营销已走入误区”的呼声中，业内人士的共识是：这已不是销售层面的问题，营销转型的课题已不容回避。
为了能够全面、深入而务实地认识这一问题，我们组织了本次专题访谈，内容主要围绕中国企业营销再认识、企业营销组织体系的转型基础、转型的根本问题与支持及企业与职业经理人关系等问题展开，希望能对企业的营销建设有所助益。
成功的营销不是基于模式，而是基于能力。
所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就没有竞争优势，它处于不断的变化和个性化过程之中。
访谈一：以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化访谈对象：彭剑锋。
和君创业研究咨询有限公司总裁，中国人民大学教授。
具有深厚的企业管理造诣和丰富的企业战略咨询经验。
记者：目前，企业管理层普遍不满于营销费用的日益增加，一线人员则为各种营销手段的效果衰减而苦恼，我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。
有人提出要改变企业的“生活状态”，对此应该怎样认识？彭剑锋：中国企业目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。
企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过渡到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。
应该说许多中国企业过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，但产品成功不等于企业成功。
现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。
思考企业营销问题有三个基点：一是从企业可持续性发展的角度思考；二是从时代与市场环境变化的角度思考企业的营销要进行何种新的选择与变革；三是从企业成长阶段的角度来思考企业营销网络的建设与管理。
企业的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。
企业营销体系相应地要实现三个转化：即由与顾客简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户关系价值；由粗放式扩张市场转向精心培育与发展市场；营销队伍由业余选手转向职业选手。
企业是否实现了这种转型有很多标志。
从营销角度讲，企业的高端品牌提升与终端影响力是否统一于客户价值？营销不再仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，企业要内生自己的营销能力。
企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业核心价值体系的对接。
营销理念不能只停留在口号式的层面，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飘。
记者：《销售与市场》目前正在连载贵公司总咨询师包政先生关于“深度营销”的系列文章，其内容是否体现了您所说的这种转变？彭剑锋：是的。
目前国内的营销理念与实践处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波先生倡导并在科龙实践的整合营销传播。
决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗透终端的实际操作中存在许多误区，如很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了生产厂商向流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。
在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多、成长机会大、产品有一定的利润空间，加上中国流通流域发展滞后于生产制造领域，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系，如通信行业的华为公司、家电行业的海尔和TCL的成功，都得益于在市场终端上建立了一个庞大的营销网络体系。
但现在市场已经发生了很大的变化，生产厂商是否还需要如此深入地介入终端？是否必须像海尔和TCL那样建立一个庞大的自营网络体系？我认为，掌控终端不等于要拥有终端。
随着流通厂商的能力提升、流通的集中化与规范化，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过建设客户顾问队伍，提升营销人员的素质与能力去掌控终端。
深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。
深度营销强调的是有效渗透与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗透及营销网络管理乏力。
整合营销传播是20世纪90年代初期风靡于西方营销界的一种全新的营销理念和方法，其核心思想是企业如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性来实现与顾客的有效沟通。
它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。
应该说，整合营销传播理论的基本思想和方法，正是中国企业缺乏并需提升的东西，但为什么这种理论和思想在中国企业推行的效果不佳，而且许多企业走入了整合营销传播的误区？首先，中国企业目前的状况及市场环境还不具备实现的基础。
整合营销传播的实施需要几个基础：一是要有专业素质很高的营销队伍，但中国企业分配体系的不合理造成最优秀的人才不在总部而是在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近市场现实。
在国外成功的企业中，总部做营销的人数很少但素质极高。
中国企业由于总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部，由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。
造成这种现象的原因是企业的价值分配导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销策略的制订。
再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。
其次，整合营销传播要求企业建立理性权威。
一个企业如果其营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。
所谓建立理性权威，就是企业要建立公理。
譬如企业推行客户经理制，必须基于两个条件：第一，客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案；第二，企业必须赋予客户经理以理性权威，如果企业有五个事业部，某客户需要五个事业部的产品，客户经理要能对五个事业部的产品进行整合。
也就是说，企业必须以人才价值本位替代官本位。
所谓人才价值本位就是企业内部是基于能力和客户需求来调动资源，而不是基于个人权力，虽然个人权力很重要。
企业的组织变革和整合是全方位和深层次的，这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体会。
我是中国较早使用手机的，到现在十几年了。
中国电信运营商的组织机构不断在调整，业务流程也请国际咨询公司帮助重组，企业理念也是按最先进的往上靠，但我作为一个消费者并没有感受到中国移动通信服务的变化，我每年的手机话费近3万元，与每年2000元的客户在服务上没有差异。
这样所谓的“沟通从心开始”不是成了空话吗？作为客户，我对中国移动没有忠诚感，很容易背叛它。
虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为和对客户的态度没有改变，光组织变革和流程再造有什么用？所以说，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面上。
记者：那么这种全面的、深层次的变革具体体现在什么方面？彭剑锋：第一点，对企业营销理念要进行系统整合与管理。
企业要重新思考企业的使命与追求，在使命追求及战略的基础上确立企业的营销目标。
对以往成功的营销模式进行总结与提炼，要注意跨越成功营销模式的陷阱，实现营销领导方式的转化，建立理性权威，推动营销人员由业余选手转变到职业选手。
这是一个过程，营销体系的整合涉及组织管理体制与形态、内在运行机制、业务流程的梳理与整合，以及对信息、文化、客户资源、人力资源等要素的系统整合与管理。
如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。
第二点是对营销管理体制及运行模式进行变革与创新，也就是说要重新确定企业营销体制与模式。
中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的“企业十银行＋大户”的高空运作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。
第二种是以海尔和TCL为代表，组建一个庞大的营销体系直接渗透到终端，这种地面渗透式模式应该说是成功的，但随着市场环境的变化，这种模式也面临问题。
第三种模式是复合模式，像美的和创维提出的“第三条道路”，一方面与成熟的渠道商结盟，另一方面通过客户顾问队伍建设来激活终端、服务终端。
只有中国流通领域的企业真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。
随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。
生产企业要重新研究与流通企业的关系问题，我认为是要建立联盟或者相互渗透的关系。
中国流通领域是可以出大企业的，问题在于流通企业要提高自身境界与能力，中国流通领域呼唤有事业心、有责任感并具有企业家精神的企业家。
中国流通领域未来会出现三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势；二是零售巨头的崛起和中小分销商的转型；三是渠道进入的门槛提高，新的厂商关系形成，制造商和流通商的双向融合和“博弈”将更加明显。
加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。
第三点是要重新思考中国企业营销的内部组织形式。
过去中国企业有多种营销组织模式：一是独立的销售利润中心制，从经营部到销售公司都是独立法人、利润中心；二是办事处形式，它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心。
未来的中国营销组织究竟要采取什么样的组织方式，我认为一方面要深入终端、影响终端，另一方面要致力于提升企业产品品牌，通过技术创新寻求产品差异化。
这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。
过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时一个区域的营销组织究竟承担什么样的功能？它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，它甚至可以在当地组货。
还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各产品线，比如区域中的公共品牌运作、管理、组织协调，及总部同它的利益关系。
企业要重新研究总部在营销体系的定位、区域公司的定位及责、权、利的分配。
另外就是总部内部营销职能之间的关系，即销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。
企业产品从研发开始就要关注客户需求，从产品设计开始就要融入客户价值和营销理念，如对客户的承诺、对客户价值的认定，研发人员不能闭门造车。
这就要求企业中营销人员要前置到研发端，研发人员要与市场人员进行有效沟通，要通过一定的组织方式使研发人员有市场意识，并打通研、产、销的价值链，提高研发产品推向市场的速度。
另外营销人员还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。
