人岗匹配度考评表

人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。

可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。

一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。

二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。

三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。

结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。

管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。

从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。

岗位匹配度调查1、你进入公司后多长时间才了解自己的职责？入职时一个月内三个月内到现在都不知道2、你的主要工作职责清晰吗？清晰---跳到4不清晰3、是什么导致你的主要职责不明确？（多选）公司政策改变使岗位功能发生变化上级赋予的新任务占用了大部分时间和精力职责虽明确，只是操作时不放权同一职位由两人以上担任工作职责界限不清，不该做的事情太多行政干预技术的太多设的岗位，无具体职责，工作方向性及绩效考核的的内容都不明确有时任务太多很难尽到所有职责其它4、你觉得自己的职责与权利相符吗？相符不相符5、是什么影响了你行使职责的效率？（多选）工作业绩得不到及时激励不清楚自己是否有权做此事工作意见得不到上级的及时反馈审批环节复杂其他6、你是否清楚自己的权利范围？清楚不清楚7、你认为自己哪些方面的权利受到了限制？（多选）知情权建议权业务指挥权人事权财权其他8、你负责的工作项目所需要的资源（资金、人力、设备等）是否能顺利获得？不是是-------- 跳到问题109、如果不是，是什么原因造成的？（多选）工作项目不是公司当前重视项目自己没有权利调整关键资源相关资源掌控部门不配合其他10、你觉得自己的薪酬与工作业绩相符吗？相符 ----跳到问她12相差很远有定差距11、不相符的原因是什么？（多选）其他相关部门的原因导致工作受阻成效需较长时间才能显现创造性工作没有相应奖励衡量业绩的方法不能反映真实业绩其他12、什么样的激励方式你最乐于接受？（多选）精神奖励职位升迁培训深造发放奖金其他13、你最后一次加薪大概发生在什么时候？一年前半年前三个月前一个月前从未加过14、你希望你的职责通过什么样的形式来明确？公开授权并公布书面发问相对固化（如部门职责表、业务流程图、职位说明书、全责表、职责目标责任书、同时配以严格的考核制度）形成规范化、制度化15、在你目前开展的工作中，最需要获得哪些方面的权利？财权（包括费用审批与否决权、预算内资金支配权）人事权（包括薪资调整权、选人、用人等）建议权（包括建议的效果）业务指挥权（包括业务审批流程及权限）与工作职责相关的信息知情权（包括外部信息及内部信息，外部沟通渠道等）权利已够，不再需要权利16、你希望通过哪种方式来获得你最需要的权利？加强学习充实自己，提升管理能力，做出成绩证明实力改变现有组织架构（如采用项目制打破部门条块分割促使部门相互配合）领导权力下放文化赋予与领导赋予沟通、谈判已达成共识公司发文或书面授权（如责权利匹配表、全责表等）使之制度化、规范化17、你认为公司现在的利益分配存在哪些问题？组织机构智能重复，人员荧多，职责权利分工不明确，指挥环节多层层议而不决，决策效率不高基层员工薪资福利有待提高业绩考核与激励体系不完善，缺少积极地正面激励利益分配与岗位职责、工作成绩、贡献、能力、责任挂钩不明显，吃大锅饭，干得不如看的18、你认为公司在责权利方面迫切需要解决哪些方面的问题？首先要解决利益分配问题，加大即时激励力度，建立透明的有标准的利益分配方法稳步放权（包括授权及资源调配权、互相信任）机制制约首先明确各部门及人员在业务流程中的职责，然后再赋予相应的权利，然后给与相等的权益首先要明确简化人事、财务审批流程，提高效率。

适岗性考核一、部门考核的宗旨部门进行适岗性考核以及进行综合性的评估，是提高员工整体素质的重要手段；是提高部门管理水平的重要制度；是部门为客人提高优质服务的基础，及发挥员工间良性竞争机制的重要措施；最终实现调动员工及基层管理者的工作积极性、主动性和创造性，从而达到不断的提高宾馆经济效益和服务质量，提升宾馆的社会形象及效应。

二、考评对象前台员工、部门基层管理者：领班、主管三、考核内容及各部分具体说明（考核岗位：商务中心、前台收银、前台接待）1、五部分：英语、岗位技能、奥运知道、综合评估、加减分（附加项）。

2、考核成绩按百分制，各部分占总成级的比重分别为：2.1、英语20％、岗位技能20％、奥运知识10％、综合评估50％（详细内容见――附表）。

2.2、英语总成绩为100分，其中口语60分，笔试40，此项是根据工作需要及目前员工的个人情况而定；2.3、岗位技能总成绩100分，其中理论知识（基础知识及外延部分）40分、实操60分（以星级评定为考核标准）；2.4、奥运知识总成绩为100分，此项是根据目前的形式而定（奥运国家大事，人人必须重视）；2.5、综合评估总成绩为100分，适岗性考核最重要的一部分，企业的灵魂就是企业的精神，企业的精神核心就是文化，文化的精髓是思想，是员工思想建设、提高服务质量及服务的重要手段。

前厅部2008 年度适岗性考核备注：1五级（A档＝优秀）：综合得分不低于90分（含90分）以上者；2四级（B档＝满意）：综合得分不低于80分（含80分）不足90分者；3三级（C档＝良）：综合得分不低于70分（含70分）不足80分者；4级（D 档＝可）：综合得分不低于60分（含60分）不足70分者；5级（E档＝差）：综合得分低于60分者。

综合评估项目（员工）部门姓名员工编号岗位职务评估日期：自年月日到年月日备注：1、优秀：是一位工作表现非常良好的员工，有一贯卓越的工作表现；2、满意：是一位工作表现良好的员工，具有能力去完成预期工作；3、良：是一位工作表现颇好的员工，在若干方面具有长处，但仍改进以收到更佳的工作效果；4、一般：是一位工作表现平平的员工，需要继续努力以求达到更佳工作表现；5、差：员工需要改善工作表现才能达到基本的工作要求。

人岗相适度（匹配度）评价说明
人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。

可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。

一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副
总）填写；人员能力素质：副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2 人评价；
员工：由所在部门部长评价。

、岗位工作要求
、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。

结合工作能力评价表和工作态度评价表共20 个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。

管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“ 0”，偶尔发生填“ 1”，经常发生填“ 2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。

从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“ 1 ”，较差“ 2”、中等“ 3”，较好“4”，极好“ 5”，将对应的评价程度填在空格内。

人岗匹配度汇总表
分析结论：
从匹配度分析，出现三种情况，三位领导人对各自下属的要求标准各不相同，出现两
室、护理部、设备科、总务科这几个科室出现一个匹配度结构层（叫第一结构层），其它科室为第二结第一结构层，这几个科室的匹配度，从静态来说，护理部是最匹配的。

从加权匹配度来说：护理部也是是人事科。

第二结构层：加权匹配度最好的是财务科、其次是医教科
备注：
1、静态匹配度，越小
越好。

2、加权平均后的匹配
度，越大越好。

出现两种结构层次：一是人事科、办公一结构层），其它科室为第二结构层。

从加权匹配度来说：护理部也是最匹配。

其次。

人岗相适度（匹配度）评价说明人岗匹配度：是指岗位上的员工能力素质与该岗位所需要能力素质的匹配程度，匹配度越高，员工就越胜任对应的岗位。

可以为单位的付薪和人员晋升以及长期的组织发展提供依据和参考。

一、评价方法：分层级评价
岗位工作要求：岗位职责履行情况的评价表均由被评价者的上级（部长或分管副总）填写；
人员能力素质：
副总：由总经理，其他副总经理及其分管部门的部长评价；
部长：由分管副总，相关部门部长（最好为下游部门）3人以及下级2人评价；
员工：由所在部门部长评价。

二、岗位工作要求
由其直接领导，参照岗位说明书对照该员工现在的工作进行综合评价。

三、人员能力素质
中高层管理人员：指副部长及以上职位的员工。

结合工作能力评价表和工作态度评价表共20个因素的评价，对员工个人在管理能力和工作态度的表现作出评价。

管理层能力评价表
评价标准：没有发生填“0”，偶尔发生填“1”，经常发生填“2”；
管理层态度评价表
评价标准：请对照行为表现，选择最符合该员工的等级，并将等级符号填入空格内
基层员工：指副部长以下职位的员工，包括主管级员工。

从专业能力、综合能力和态度三个维度，共十个要素，对员工的能力素质进行评价；
基层员工能力素质评价表
评分标准：对应该员工不同因素的行为表现，极差“1”，较差“2”、中等“3”，较好“4”，极好“5”，将对应的评价程度填在空格内。

⼈岗相适度（匹配度）评价-样表
⼈岗相适度（匹配度）评价-样表
⼀、⽬的
岗位评价作为⼀种解决⼯资分配问题的公正⽅法，是确定合理的⼯资差别或奖⾦差别的基础。

⼯作评价的核⼼是给各种不同的⼯作，按照岗位的整体⼯作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其⽬标是为了实现同⼯同酬，即完成同等价值的⼯作，⽀付等量的报酬。

⼆、适⽤范围
单位职能部门各级别岗位。

三、解释
岗位评价——是对不同岗位的⼯作进⾏研究和分级的⽅法。

⼯作评价关⼼的是岗位的分级，⽽不去注意谁去做这项⼯作或谁在做这项⼯作。

岗位评价技术——岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进⽽使各种具体劳动之间可以相互⽐较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。

当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每⼀岗位点数的多少，度量出每⼀岗位在⼀个组织中的相对位置或相对价值。

岗位评价⽅法——本次评价主要采⽤的是要素分级计分法是数量化的评价⽅法，在诸多评价⽅法中，是科学性程度最⾼的⼀种。

四、岗位评价体系的构架
单位岗位评价体系，把岗位劳动对⼈的要求划分为三⼤要素，在三⼤要素的基础上，⼜进⼀步分解为15个⼦因素，每个⼦因素再细分为5个等级，并分别⼀⼀定义和配点。

五、架构分解（表⼀、表⼆、表三）
表⼀
岗位评价项⽬及权重表
表⼆
岗位评价等级点数表
表三
岗位评价明细表
六、评价结论
岗位总点数作为度量每⼀岗位在⼀个本组织中的相对位置或相对价值的依据。

评价结论将作为岗位技能⼯资的设定依据。

适岗评价表
工程得分细则：
专业背景〔总分15分〕：
学历根底分〔12分〕：高中8分、大专学历10分；本科及以上学历12分。

专业加分〔3分〕：相关专业加3分。

工作履历〔总分45分〕：
学校工作经历〔35分〕：1年〔工龄〕以上工作经历根底分25分，每增加1年加1分，该项总分不超过35分。

〔培训机构除外〕
多岗位锻炼〔10分〕：其它工作经历。

〔以合约为准，1年加1分，该项总分不超过10分。

考核奖惩：20分
年度考核〔18分〕：近三年年度考核1次优秀得8分，2次优秀得12分，3次优秀得18分。

其他奖励〔2分〕：视内容酌情给1-2分。

其他加减工程：20分
需要特别说明的情况〔特别加分项或扣分项〕，列明并酌情增减。