吉利汽车人力资源转型

吉利汽车与长城汽车HRBP特点1、整体的来看，吉利汽车与长城汽车，跟新能源“蔚小理”对比，尽管它们整车销量持续走高，企业发展稳健，但HRBP需求没有那么强烈，从HRBP“人设”来看，它们还属于1.0时代。

2.吉利HRBP比较佛系，以金融板块HRBP为例，第一次看到职位详情只有30个字，工作内容“业务板块人工+薪酬绩效+支持业务能力建设二要求“金融行业HR背景，本科2年”，包括一个宁波质量运营部HHRBP,能省则省，极其精简，可能是业务部门自己写的JD。

3.长城HRBP比较守旧，有的岗位管理的角色比较重，比如HRBP专家，工作职责是“负责集团人力资源审计”；又比如HRBP绩效经理，要求是党员背景，这比一般公司的政委的角色设定还传统，可能跟长城汽车地处河北保定有关。

2.1 HRBP •吉利控股金融板块工作地点：杭州市所属部门：人才经营部2022-02-24职位详情1.业务板块人力资源工作2.薪酬绩效及组织规划3,支持业务板块能力建设职位要求1•本科2年及以上学历2.金融行业HR工作背景3•在人才管理、组织规划层面有较好的实操经验和能力2.2HRBP・质量管理中心工作地点：宁波市所在部门：质量运营部社会招聘2021-11-29 职位详情1、为业务发展提供人力资源支持，在招聘、培训、绩效考核、员工关系等方面为业务部门提供有效的解决方案并实施；2、负责业务部门员工绩效管理，高潜人才开发与保留；3、承接集团各项人力资源制度政策，在业务部门落地执行。

职位要求1、本科及以上学历，3年以上人力工作经验；2、具备较强的逻辑思考能力，学习能力，抗压能力；3、善于沟通、良好的协调能力，责任心强；2.3HRBP.营销团队工作地点：杭州市所属部门•人才经营部2022-02-22职位详情1、支持营销团队，深入了解业务状况和团队运作状况，理解业务战略并促进人力资源战略在业务部门的有效实施；2、负责业务部门的团队搭建，利用各种有效招聘途径满足招聘需求，根据现有团队情况，设计人员成长路径及人员培养方案，有效制定和实施人才发展计划并跟进实施；3、能够洞察组织和团队存在的问题，并应用专业理论、方法、工具，为业务团队提供全方位解决方案，包括招聘、培训、绩效、员工关系等人力资源工作，并推动方案落地；4、协助完成组织及团队氛围建设，推动公司文化的建设和业务的高速发展。

浙江吉利控股有限公司一、组织架构吉利建立的组织架构，类似于上海通用的品牌矩阵管理模式——各个品牌配置一个总经理，负责从产品开发到品牌营销的管理。

建立了三个品牌的市场研究部，专门针对吉利三个品牌不同的特征，选择各自的对标品牌进行研究。

吉利的模式是采用“一个集团、多个品牌、共用平台”的组织架构，这样既可以节省研发生产费用、抢占竞争对手空间，又可以分散市场风险。

二、发展战略2007年5月，吉利公开宣布进入战略转型期，从“低价战略”向“技术领先、质量可靠、服务满意、全面领先”战略转型，确立了“总体跟随，局部超越，重点突破，招贤纳士、合纵连横，后来居上”的企业发展战略，确立了“造最安全、最节能、最环保的好车，让吉利汽走遍全世界”的企业使命，确立了“到2015年实现产销200万辆，其中1/2外销”的战略目标。

2008年，吉利全面启动了产品战略、质量战略、营销战略、发链、供应链”核心价值链，以质量、财务、人力资源、投融资业务为支持流程，以全面的信息化和优秀的企业文化为基础保障的面对流程管理的企业组织架构，形成了“以用户为中心、以订单为主线、以产品线为基础”的三链协同新局面。

2010年，通过参与市场竞争的实践，吉利认识到要使产品走遍全国、走向世界，营销服务体系的现代化必须紧紧跟上。

为此，吉利提出“超越自我，做最好的自主品牌”的营销服务思想，坚持“打品牌战、服务战、品质战、价值战、道德战，坚决不打价格战”，实施“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大子品牌的分品牌营销体系建设。

通过创新服务模式，实施“移动服务站”上门服务，开展“服务下乡活动”，建立“道路施救管理系统”，升级“维修问诊系统”，快速提升了服务水平和反应能力，切实提升了用户满意度。

2011年，吉利集团经营工作的主要思路是：实现两个“转变”、两个“调整”，继续推行问题文化、元动力工程、阳光工程、精益工程和现场管理大比武，依靠全体员工把吉利打造成产销规模超千亿的有国际影响力的世界500强企业！据此思路，吉利集团2011年的经营方针为：以用户为中心，以品牌线为基础，改革创新，团队协同，实现高质量、低成本下的高效率与高效益。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

吉利人力资源管理策略引言作为一家知名的汽车制造企业，吉利汽车一直以来都注重人力资源管理的重要性。

吉利人力资源管理策略的核心理念是以人为本，注重员工的发展和福利，以实现企业和员工的共同发展。

员工发展吉利汽车注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和机会。

公司积极鼓励员工参与培训和学习，提供各种专业技能培训和管理能力提升课程。

通过不断学习和成长，员工可以提升自己的职业能力，实现个人价值的最大化。

员工福利吉利汽车关心员工的生活福利，致力于为员工创造一个良好的工作环境和生活条件。

公司提供具有竞争力的薪酬待遇和福利待遇，包括丰厚的薪资、健康保险、员工旅游等福利。

此外，公司还注重员工的工作生活平衡，提供弹性工作制度和员工关怀服务，使员工能够更好地平衡工作和生活的需求。

员工参与吉利汽车重视员工的参与和沟通，鼓励员工积极参与企业决策和问题解决过程。

公司定期组织员工座谈会和意见征集活动，倾听员工的意见和建议，并及时采取行动。

通过员工参与，公司能够更好地了解员工的需求和期望，从而改进和完善人力资源管理策略。

员工关怀吉利汽车重视员工的健康和福祉，致力于为员工提供良好的工作环境和关怀服务。

公司注重员工的身心健康，定期开展健康检查和体育活动，提供员工心理咨询和健康保健服务。

此外，公司还重视员工的社会责任和公益事业，积极参与各种社会公益活动，倡导员工积极参与社会公益事业，共同建设美好社会。

结论吉利人力资源管理策略的核心是以人为本，注重员工的发展和福利。

通过员工发展、员工福利、员工参与和员工关怀等多个方面的措施，吉利汽车努力创造一个良好的工作环境和员工发展的机会，实现企业和员工的共同发展。

吉利汽车相信，只有员工的发展和幸福感得到了保障，企业才能够持续发展和取得更大的成功。

几何c“蓝色吉利行动”折戟之后管理批判丨 m a n a g e m e n t C r i t i c i s m吉利试图复制传统燃料汽车业务在高中低端市场.“全 面开花”的成功，却忽略了自身在新能源汽车领域品 牌枳累不够的短板.文/王翼阳■关键词：蓝色吉利行动吉利新能源汽车品牌架构专业人才流失李书福传统汽车业务新势力车企2015年吉利正式发布了未来五 年的新能源战略—“蓝色吉利行动”，公司将加快从传统汽车向新能 源汽车转型。

“蓝色吉利行动”的核 心内容包括燃油消耗限值标准、降 低购车成本、提高新能源汽车销量 占比、氢燃料汽车研发和技术行业 领先地位五大方面但是根据五年 后吉利发布的2019年销量数据，新 能源汽车销量仅为11.3万辆，占比 不足丨0%,与“蓝色行动”所制订 的180万辆的目标相距甚远吉利 没能如期实现向新能源汽车企业的 转型计划，传统汽车在其总销售额 中仍然占据绝对多数，传统汽车市 场的表现是吉利继续维持高盈利和 高销售量的根本基础。

由于“蓝色 吉利计划”的阶段性行动基本宣告 失败，在传统汽车领域长期领跑的 吉利，在快速发展的新能源汽车领域变成了跟跑者本文从供应链和市场分析的 视角出发，探讨整体经营情况良好 的企业在新业务领域竞争中的布局 模式和市场选择对新业务发展所产 生的影响，通过分析吉利在新能源 汽车领域所遭遇的问题和其产生原 因，探索吉利新能源板块的未来发 展之道。

一、吉利新能源汽车业务存在的问题1.多个细分市场并行，重点不突出在新能源汽车的品牌方面.从 吉利集闭在新能源业务板块的整体 架构来看，延续了吉利一贯的三品 牌模式，即在新能源市场主打“极 星”“枫叶”“几何”三个新能源汽 车品牌。

其中，由吉利和沃尔沃共 同打造的纯电动品牌“极星”对标特斯拉，主打高端路线，但是在市 场上没有引发较大的反响，在高端 市场的影响力较弱。

成立仅一年的 “枫叶”主打低端产品，尽管在价格 上具有一定的竞争力，但是油改电 类型的“枫叶”车系作为新进人者 很难在该市场激烈的价格竞争中争 夺已被比亚迪和哪吒汽车等瓜分的 市场份额作为吉利新能源汽车三 品牌中流砥柱的“几何”，在吉利集团目前的布局中与吉利品牌、领克 品牌并列为一级子品牌，2019年上 市时曾作为“蓝色吉利计划”的制 胜一招被寄予厚望=瞄准中端市场 发力的几何系列目前是吉利三品牌 中发展得较好的一个.但是品牌整 体表现平平，在品牌知名度和销量 方面均未达预期吉利新能源汽车业务在细分市 场布局上存在的问题在于重点不够482021.4M A N A G E M E N T C R IT IC IS M I管理批判突出。

吉利汽车国际营销策略研究电子商务1104班徐盼学号：1114471190 引言：加入世界贸易组织后，我国汽车出口量就呈现出快速增长趋势,这表明中国汽车工业的综合实力在竞争中的到了明显的加强，但是我国出口的汽车主要以中低档车型为主，主要向发展中国家和地区出口，大多数企业缺乏明确的国际化战略，海外销售体系不够完善,出口批量小且未形成规模，品牌效应也无法与知名品牌媲美。

随着科学技术的突飞猛进，使得生产力的发展进一步冲破国界的限制和束缚，世界市场日益扩大了，国际间的经济往来也在与日俱增，所以对于我国汽车自主品牌而言，企业选择国际化的发展路径已成为一种必然趋势，这关系到未来营销活动的成败和企业的前途与命运。

吉利在目前是中国十大汽车制造业中唯一的民营企业，也是国内汽车制造业中立足于自主创新的本土汽车企业，吉利凭借着自身的国际营销模式和国际竞争战略，凭借企业内的技术创新团队、企业高级管理团队和高水准的国际营销团队，通过近年来的自主创新、大胆实践，顺利地将企业一步步地推向了国际市场.本文力求通过对吉利汽车集团的国际营销策略的分析和研究，找到吉利汽车走向全球、开拓国际市场的成功经验，对我国国内的汽车自主品牌企业甚至是中国企业走向国际市场提供有建设性的启示和建议。

一．吉利汽车调查概况1．吉利汽车发展历程吉利汽车创建于1986年，是中国最大的也是最早的民营汽车企业，于1997年成功进入汽车产业.吉利汽车进入汽车产业之后，它的营销策略是低价策略，凭借这一策略迅速抢占了国内市场，凭借着“造老百姓买得起的好车"的口号，靠着自身的经营机制和持续的创新，进入了中国企业500强和中国汽车行业的十强。

吉利总部设在杭州,在上海、临海、兰州、宁波、湘潭、路桥等建设了六个动力总成和汽车整车制造基地,总资产达到140亿元。

吉利汽车在2007年6月开始战略转型，由原来开展的低成本策略转向高效率、高质量、高技术和国际化战略转型.吉利为配合好这次战略转型对旗下的品牌进行整合，目前已形成三大品牌：全球鹰系列、帝豪系列和上海英伦,分别代表着不同的风格和品牌特性。

吉利集团人力资源共享服务项目（HRSSC）案例1.项目背景浙江吉利控股集团始建于1986年，1997年进入汽车行业。

集团总部设在杭州，在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。

现资产总值超过1100亿元，连续三年进入世界500强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。

吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业，需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。

业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响，人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要，已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。

吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势：1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展，集约式管理已经成为企业资源有效利的方式。

2)有效的降低企业人力资源运营成本，不断提高人力资源的效率是企业在发展过程中需要不断关注的。

3)重新定位，人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。

人力资源部门在企业发展过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色，参与到企业战略目标达成过程中的重大决策活动。

因此，从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势，吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式，实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。

发挥战略伙伴作用，助力企业战略目标的达成。

1.1吉利遇到的问题1.1.1人力资源管理遇到的问题1)职位管理体系还需要进一步优化，以满足集团化管控及规范化的要求；2)伴随集团全球并购整合，亟需进一步提升集团管控能力，实现全球化管理；3)人力资源管控流程还需要进一步梳理，明确权限等内容和信息，以界定总部与分子公司之间的权限界定，提升管理效能；4)人力资源管理流程需要进一步标准化，使流程运行更顺畅，提高人力资源运行效率；1.1.2信息系统遇到的问题1)原有的人力资源信息系统需要按照共享服务的业务要求进行系统优化与调整，使共享服务的模式能够切实落地！2)依据共享的服务模式，部分流程和表单还需要进一步细化和优化，以更利于系统运行和业务需求满足；3)后期维护及自主开发还缺乏足够的人才队伍。

吉利控股集团的人力资源管理案例一谈起吉利控股，就想到了吉利汽车。

可你要知道，这家成立于1986年的企业，在开始之初的十年间并不是做汽车的，而是生产电冰箱、电冰柜的，直到1997年，它才进入汽车行业。

作为一家民营企业，不由得不说它是我国汽车行业中的代表和骄傲。

它连续七年入围《财富》杂志世界500强榜单，2017年营业收入达到了2782.6亿人民币。

它在汽车行业20多年的快速蓬勃发展足以引起人们侧目。

今天，为大家分享一下吉利控股集团的人力资源管理案例，希望能让大家获得有益的启发。

吉利控股简介吉利控股集团总部设在杭州，集团下属五个子集团：吉利汽车集团、沃尔沃汽车集团、吉利商用车集团、吉利集团（新业务）和铭泰集团。

集团员工人数超过了77,000人。

它在中国上海、杭州、宁波、瑞典哥德堡、英国考文垂、西班牙巴塞罗那、美国加州建有设计、研发中心，研发设计、工程技术人员超过2万人，而且在中国、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚建有世界一流的现代化整车工厂，产品销售及服务网络遍布世界各地。

人力资源管理变革之路2009年之前，吉利内部人力资源管理是粗放式的管理，没有人力资源管理体系，各子公司都是各自为战，根据自己的需要找人。

企业意识到这种粗放式的管理越来越不能满足企业快速发展的需要，人力资源管理急需进行变革。

2009-2013年，吉利集团花费四年的时间，逐步搭建了现代人力资源管理体系，整个体系包括了若干子模块，招聘、培训、干部管理、员工关系、薪酬福利等。

通过人力资源信息化建设推动整个体系的落地与实践。

2014年，HR三支柱模式席卷大江南北。

吉利集团也提出了利用三支柱架构来深化服务业务，通过建立人力资源共享中心（HRSSC）以及专家中心（COE）全面推进HRBP模式，人力资源重心调整为业务驱动创新。

为了配合集团未来的发展战略，吉利希望利用文化与人才来驱动业务的快速发展。

HRBP一开始，吉利的HRBP的主要作用就是为了配合业务部门来招揽人才，实际上还是常规的HR事务。

吉利汽车人员组织架构
吉利汽车是中国领先的汽车制造商之一，一直非常注重人员组织架构的建设和优化。

下面我们将介绍吉利汽车的人员组织架构以及其特点和优势。

1. 人员组织架构
吉利汽车的人员组织架构主要分为集团总部和多个事业部，其中集团总部主要包括总裁办公室、集团战略、集团财务、人力资源、法务、品牌与市场等部门；而事业部则包括新能源、汽车制造、整车销售等多个领域。

通过这样的分工，吉利汽车实现了组织层次的清晰和分工协作的高效。

2. 特点和优势
吉利汽车的人员组织架构具有以下特点和优势：
(1) 管理层次分明，职责分工清晰。

集团总部和事业部之间相互配合协作，互相支持，从而实现了职能分明、作用互补的目的。

(2) 优秀的人才储备和人才管理。

吉利汽车注重人才储备和管理，不仅
通过高效的招聘选拔流程，还通过培训、培养、激励等方式提升员工
的能力和素质。

(3) 品牌建设与销售相结合。

吉利汽车的品牌建设注重用户需求和市场导向，将其与销售紧密结合，为用户提供全方位的服务，让用户感受
到企业的温暖和关怀。

(4) 优秀的团队文化和凝聚力。

吉利汽车的团队文化注重企业价值观的落地和员工的价值认同，以及员工之间的互信和团队协作，形成了良
好的企业文化和团队凝聚力。

总之，吉利汽车的人员组织架构清晰，职责分工明确，管理层次分明。

通过优秀的人才储备和管理、品牌建设与销售相结合、团队文化与凝
聚力的构建，使吉利汽车的人员组织架构体现出协作高效、服务用户
的特点和优势。

人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。

它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。

任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。

本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。

由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。

下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。

集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。

人力资源共享服务建设助力大型国有整车企业的人力资源转型——长安汽车人力资源共享服务建设与HR赋能项目重庆长安汽车股份有限公司（简称“长安汽车”）是中国品牌汽车领导者，连续10年蝉联中国汽车销量榜首，整车累计销量突破1000万辆。

与此同时，旗下的30多家直属二级单位、分子公司，与总数近4万人的员工数量，构成了长安汽车庞大且复杂的人力资源管理体系。

长安汽车于2017年起，开启人力资源转型的布局，其HRBP建设稳步推进，且已经在三个区域试点运行；HRSSC同年开始试运营，其首先面向的是重庆地区近3万名员工；COE职责则暂时由人力资源部各个职能处在履行。

长安汽车计划利用三年时间完成集团人力资源三支柱的建设。

集团下决心布局人力资源转型战略，其出发点与根本目的，都是围绕集团业务发展为核心。

这次的根本性转型，人力资源部门要重新深度审视部门职能，明确部门从职能导向专项业务导向的全新定位。

同时需要优化现有人力资源管理模式，有效支撑长安汽车的战略目标达成。

通过具有战略前瞻性的人力资源管理体系优化，提升人力资源战略伙伴能力，以支持公司战略目标的实现，使HR成为业务的驱动力。

在合作伙伴的选择方面，长安汽车选择了曾多次帮助中国整车制造商布局人力资源转型的和致众成顾问团队，和致众成曾帮助“吉利汽车”、“东风汽车”等整车制造行业头部品牌实施人力资源共享服务模式。

“吉利汽车”的人力资源成功转型，更是成为了国内整车制造行业人力资源转型的先导者。

经过对长安汽车人力资源现状的前期了解与分析，项目团队认为从集团整体目标与规划考虑，仍有提升、改善空间，主要表现在：1）顶层规划缺乏系统性的诊断支撑集团各下属单位对改革推进的认识仍然难有共识，且对存在的问题也尚未进行系统性诊断与梳理。

2）职责和流程需要系统规划与思考相应的流程、授权体系并未有效落实到位，而且要从快速满足业务需要，贯通整个人力资源的角度来梳理流程。

3）全面提升能力与工具方法论HRBP人员的传统人事管理思维拯待扭转，部门人员缺乏绩效管理意识、团队建设等方法与工具，COE人员在人力资源架构设计、流程优化、制度改进方面执行能力不足，而业务形态、管理模式的非标准化，大大限制了信息化工作开展，影响了SSC的实际运行效果与效能。

浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心现场改善摘要随着企业的不断发展，员工需求不仅越来越多样化，对服务质量的要求也变得越来越高。

为了改变上述现状。

人力资源服务作为组织重要资源之一，也随着生产概念的扩大，人们在继续研究制造业的同时，开始把服务业的问题作为生产系统的一个重要方面加以研究。

将凡是有投入（Input）-转换（Transformation）-产出-（Output）的组织的活动都纳入其研究范围，不仅包括工业制造企业、而且包括了服务业、社会公益组织及市政府机构。

故可以将工业工程所学到的知识及逻辑方式运用到了服务业。

本文作者以浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站为例，运用工业工程现场改善的思维逻辑提出、分析、解决了目前突出问题，具体研究内容如下：首先对人力资源共享服务中心这一新的模式进行了介绍与分析，提出目前共享中心所需要解决的问题，与传统的人力资源模式进行了对比。

分析了一下共享中心的未来前景，并与工业工程现场改善的一些建模思路和逻辑进行结合。

对主要工具价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析。

然后针对浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站具体问题进行讨论分析，对主要工具，价值流图、大规模定制思想进行了介绍与可行性分析并实际运用，最后解决问题，改善前后统计数据进行对比。

现代工业工程现场改善的思想和技术运用到了浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站针对于其他服务流程引起的前台问题与服务比例较大的新员工入职一系列服务流程中去，从而降低了成本；提高了效率；减少了浪费，取得较好的效果。

使企业在竞争日益激烈的环境下，拥有了更多占据市场的筹码。

关键词：人力资源共享服务中心；现场改善；价值流图；大规模定制；AbstraceWith the continuous development of enterprises, the demand of employees is not only more and more diversified, but also higher and higher for the quality of service. In order to change the status quo. As one of the most important resources of an organization, human resources management has entered a new stage. Many multinational enterprises have begun to implement the new mode of human resources sharing service center, and gradually applied it to daily management and strategic planning. With the expansion of the concept of production, great changes have taken place in the orientation and content of production management research. While people continue to study the production management of manufacturing industry, they have begun to study the service industry as an important aspect of the production system. The activities of organizations with input - Transformation - output - Output are included in the scope of their research, including not only industrial manufacturing enterprises, but also services, social welfare organizations and municipal government agencies. So we can apply the knowledge and logical way of industrial engineering to the service industry.Taking the Hangzhou Service Station of the Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group as an example, the author puts forward, analyses and solves the outstanding problems by using the thinking logic of improving the industrial engineering site. The specific research contents are as follows: Firstly, the author introduces and analyses the new mode of the Human Resources Sharing Service Center, and puts forward the problems that need to be solved by the current Sharing Center. Compared with the traditional human resources model. This paper analyses the future prospects of the shared center, and combines it with some modeling ideas and logic of industrial engineering site improvement. The main tool value stream diagram and mass customization idea are introduced and feasibility analysis is carried out. Then it discusses and analyses the specific problems of Hangzhou Service Station of Zhejiang Geely Holding Group Human Resource Sharing Service Center, introduces the main tools, Value Flow Map and Mass Customization, and makes practical use of them. Finally, it solves the problems and compares the statistical data before and after improvement.The idea and technology of field improvement of modern industrial engineering have been applied to a series of service processes in Hangzhou Service Station of Human Resources Sharing Service Center of Zhejiang Geely Holding Group, aiming at front-end problems caused by other service processes and new employees with large proportion of service, thus reducing costs, improving efficiency, reducing waste and achieving better results. In the increasingly competitive environment, enterprises have more chips to occupy the market.Key words: Human Resource Sharing Service Center; Field Improvement; Value Flow Map; Mass Customization;目录摘要Abstract第1章绪论 (1)1.1选题背景及意义 (1)1.2选题可行性分析 (1)1.3选题主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.1主要研究内容与丞待解决的主要问题 (2)1.3.2论文的主要工作和结构 (3)第2章相关文献回顾与评述 (5)2.1 人力资源共享中心的相关研究 (5)2.2 人力资源共享服务中心与工业工程之间的联系 (8)2.3 现场改善的相关研究 (8)2.3.1现场改善的内涵 (8)2.3.2现场改善工具使用介绍 (11)第3章基于价值流思想对杭州服务站新员工入职流程分析与改善 133.1吉利控股集团人力资源共享服务中心杭州服务站服务流程分析 (13)3.1.1浙江吉利控股集团人力资源共享服务中心发展现状分析 (13)3.1.2新员工入职运转流程分析 (18)3.1.3服务生产线现状分析 (18)3.1.4吉利新员工入职流程现状价值流图分析 (19)3.2吉利控股集团杭州服务站针对新员工入职服务流程进行改善 (21)3.2.1服务工序时间平衡 (21)3.2.2服务流程线布置 (22)3.2.3使新员工入职的服务流程从推动变拉动 (23)3.3改善方案效果分析及未来价值流图 (24)第4章基于大规模定制下成组模块化思想对杭州服务站其他服务内容分析与改善 (26)4.1基于成组模块化思想针对于杭州服务站现场分析 (26)4.1.1吉利控股集团杭州服务站研究服务内容的数据统计 (26)4.1.2服务大规模定制成组模块化思想针对前台问题应用分析 (27)4.2成组模块化针对于杭州服务站问题的应用与改善 (28)4.2.1杭州服务站所提供服务产品族设计 (28)4.2.2产品族将服务内容模块化分类并提供新程序设计逻辑 (29)4.2.3员工使用新程序的操作流程步骤设计 (29)4.2.4使用自主服务订单系统效果分析 (38)3.3改善之后的对比分析 (39)3.3.1改善前后效果图分析 (40)3.3.2改善后线上数据统计 (43)第五章总结 (48)参考文献 (50)致谢 (52)第1章绪论1.1选题背景及意义共享服务这一概念自从在上世纪90年代出现，便成为了现代研究的一个新主题。

一、吉利收购原因。

1、吉利战略转型对技术和品牌的诉求。

①渴望技术作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。

②提升品牌吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。

2、民营企业走出去的一种方式。

吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能够越做越强。

吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。

所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。

3、学习系统的市场营销规模。

沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。

能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。

4、李书福个人性格因素。

敢赌敢拼敢挑战的李书福的个人魅力也是主要原因。

5、吉利成功并购沃尔沃的原因1)金融危机创造了历史机遇。

任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。

实际上，吉利早在2007年9月就开始申请并购沃尔沃，并通过太平洋汽车公关咨询公司与福特保持日常联络。

2008年吉利组织了包括富尔德律师所、德勤会计师行、罗斯柴尔德银行在内的项目团队，正式开始运作并购沃尔沃项目。

但此时的福特一方面正忙于出售路虎和捷豹，无暇顾及沃尔沃，另一方面对金融危机的认识不够，无心卖掉自己的技术重心沃尔沃。

然而随着金融危机的全面侵袭，美国2008年的汽车总销量同比下降18%，福特的汽车销量更是下降21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。

这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉于1999年耗资高达64亿美元收购的沃尔沃的全部股权，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。

吉利的战略转型201x年x月，借助全新车型远景上市之际，吉利在宁波发表《宁波宣言》，宣布吉利正式进行战略转型。

自此中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。

吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。

在企业的转型中吉利的社会责任也得到很好的体现。

关于社会责任吉利认为，企业的首要社会责任是经济责任，即“把企业做好”，让企业得到健康、快速的发展，并可持续发展；其次是法律责任，即企业要守法经营，如照章纳税、合法用工等；第三是道德责任，是说企业应该努力使其运营活动、产品及服务不会主动对外界造成放任的消极影响，如积极提高汽车的排放水平；第四才是慈善责任，如公益、环保、慈善、教育、文化等。

吉利认为，履行好企业的经济责任、法律责任是义不容辞的，即使是对于企业的道德责任、慈善责任，吉利也是热心、热情、热烈地参与。

吉利认为，慈善捐赠不是企业的负担，甚至履行企业社会责任中的道德责任、慈善责任可以转化为一种企业发展的机会。

当然，除了直接的市场机会之外，一个长期奉公守法、善待社会、勇于承担社会责任的企业还可以提升自己的形象，增加无形资产，而这对于企业长远发展所带来的益处是难以估量的。

下面是在转型中的吉利在社会责任这方面的一些成就：一、经济责任企业良性快速发展是企业履行其首要社会责任“把企业办好”的集中体现。

到201x年年底，吉利的资产总值预计达330亿元，为战略转型前的201x年的3.2倍；201x年吉利汽车的销售收入预计可达210亿元左右，为201x年的2.3倍；201x年吉利的利税预计为32亿元，约为201x年的2.1倍。

同时，吉利在全国战略布局、研发与技术突破、零部件配套体系建设、国际化、品牌建设等方面都有重大突破，新吉利、大品牌、国际化的一个大型汽车企业开始屹立在东方，100%收购沃尔沃轿车后，吉利被冠以“中国第一个跨国汽车公司”的称号。

二、兴办教育201x年，吉利创办了中国第一所民办研究生院，即浙江汽车工程学院。