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房地产开发营销节点及事项准备工作房地产开发营销是一项复杂且需精心策划的工作。
为了确保营销成功，开发商需要明确关键营销节点，以及在这些节点所需进行的准备工作。
本文将详细介绍房地产开发营销过程中的重要节点及对应的事项准备工作。
一、项目启动阶段在项目启动阶段，开发商需要明确项目的定位、目标市场以及销售策略。
此阶段的关键节点包括：1、市场调研：了解项目的周边环境、竞品情况、目标客户的需求和购买力等，以便为后续的定位和策略制定提供依据。
2、项目定位：根据市场调研结果，明确项目的特点、目标客户群及核心卖点。
3、销售策略制定：根据项目定位，制定相应的销售策略，包括价格策略、推广策略、渠道策略等。
二、项目建设阶段随着项目建设的推进，开发商需要持续宣传项目形象，吸引潜在客户关注。
此阶段的关键节点包括：1、工地形象展示：通过工地形象展示，传递项目品质和品牌形象，增强客户信心。
2、样板间与实景展示：通过展示样板间和实景，展现项目的生活环境和品质，吸引潜在客户。
3、持续市场推广：通过广告、活动、公关等多种手段，持续扩大项目影响力，提高品牌知名度。
三、项目销售阶段进入销售阶段后，开发商需要积极推广项目，吸引客户购买。
此阶段的关键节点包括：1、开盘活动：通过开盘活动营造热烈的销售氛围，吸引大量客户购买。
2、持续销售：在开盘后的销售过程中，根据市场反馈和客户需求，持续优化销售策略，确保项目持续热销。
3、价格策略调整：根据市场反应和销售情况，灵活调整价格策略，以实现销售与利润的平衡。
四、项目交付阶段项目交付阶段是开发商向客户交付房产的重要时刻。
此阶段的关键节点包括：1、交付准备：确保项目的各项设施和配套服务完善，为交付工作做好充分准备。
2、交付流程设计：制定合理的交付流程，确保客户顺利办理交付手续，提高客户满意度。
3、交付后的维保服务：提供优质的售后服务，解决客户在入住过程中可能遇到的问题，提升客户满意度。
五、项目评估与总结阶段项目结束后，开发商需要对营销活动进行评估与总结，以便为后续项目提供经验借鉴。
万科房地产开发有限公司管理流程湖南百姓实业（集团）有限公司目录一、营销管理制度 (8)（一）销售管理 (8)第一章总则 (8)第二章销售策略、计划的制定 (8)第三章楼盘销控管理 (8)第四章认购管理 (9)第五章客户确认管理 (10)第六章客户跟踪规范 (11)第七章销售例会管理 (12)第八章附则 (12)(二) 售楼中的日常管理规范 (12)第一章总则 (12)第二章售楼中心日常纪律管理 (12)第三章着装规定 (14)第四章客户接待规范 (14)第五章样板间操作规范 (15)第六章附则 (16)（三）销售合同及资料管理办法 (16)第一章总则 (16)第二章销售报表编制及管理 (16)第三章销售资料保密 (18)第四章销售资料保密 (19)第五章附则 (19)（四）委托代理销售和开发方营销组织架构及岗位职责 (20)（一）营销经理（兼售楼中心主任）的职责 (20)（二）专案秘书（兼出纳）的职责 (21)（三）客服专员的职责 (22)（四）合同内勤 (23)（五）合同外勤 (24)（五）销售中心现场操作流程规范 (25)1、资料准备 (25)2、售前服务 (25)3、洽谈成交过程 (26)4、售后工作 (28)5、房位保留规定 (30)6、退房流程 (31)7、换房制度与流程 (32)8、关于更名 (32)9、关于折扣执行 (33)10、例会管理 (33)（六）客户资源管理及服务规范 (34)1、客户资源的管理目的 (34)2、客户资源管理的方法 (34)3、客户资源的积累 (36)4、客户服务 (36)（七）销售流程管理规范 (39)1．签订“登记”阶段 (39)2．签订“认购书”阶段 (40)3．签订“商品房买卖合同”阶段 (41)4．合同的复核 (43)5．催促客户履行签约义务 (43)6．“商品房买卖合同”的鉴证 (43)7．签约后的催款 (44)8．办理产权阶段 (45)9、“商品房买卖合同”的日常管理 (45)（八）销售统计管理规范 (48)1、原则 (48)2、销售统计日报管理 (48)3、销售统计周报管理 (49)4．销售统计月报管理 (50)5、罚款 (51)（九）客户申请审批的管理规范 (52)1．适用范围 (52)2．管理 (52)3．基本会签程序 (52)4．客户申请批准权限 (52)5．执行 (52)（十）品牌建设的管理规范 (53)1．原则 (53)2．媒体宣传管理 (53)（十一）宣传物料与广告验收的管理 (55)（十二）售楼中心管理标准 (56)1．售楼中心环境管理标准 (56)2、售楼中心设备管理标准 (57)3、公共卫生间管理标准 (58)4、售楼部人员管理标准 (58)（十三）样板房的管理标准 (59)1、样板房环境管理 (59)2、样板房设备管理标准 (60)3、公共卫生间管理 (60)4、样板房人员管理 (61)（十四）看楼车的管理操作 (62)1、看楼车管理 (62)（十五）停车场的管理操作 (63)1、停车场环境管理 (63)2、停车场设备管理标准 (63)二、营销管理流程 (64)1、营销策划过程 (64)2、营销计划制定流程 (65)3、销售计划管理流程 (66)4、广告推广流程 (67)5、广告策划工作流 (68)6、广告制作流程 (69)7、广告审批流程 (70)8、广告执行流程 (71)9、市场营销完整流程 (72)10、项目销售情况准备工作计划流程 (73)11、配合销售的宣传推广工作流程 (74)12、销售日报表流程 (75)13．销售周（月）报流程 (76)14．销售现场整体工作流程 (77)15．现场接待业务流程 (78)16．客户下订业务流程 (79)17．客户认购业务流程 (80)18．签订《商品房买卖合同》业务流程 (81)19．协议/合同、购房/退房总流程 (82)20．协议录入流程 (83)21．协议优惠流程 (83)22．协议交流流程 (84)23．退订业务流程 (84)24、协议退房流程（未交定金） (85)25、协议退房流程（定金已付） (85)26、协议退款及违约金流程 (86)27、交款、报帐业务流程 (86)28、合同录入流程 (87)29、合同优惠政策 (87)30、合同交款流程 (88)31、合同退款流程（未交房款） (88)32、合同退款流程 (89)33、合同违约金流程 (89)34、客户接待流程 (90)35、客户合同签订流程 (91)36、客户房屋交付流程 (92)37、客户抽诉处理流程 (93)38、用户室内装修申请流程（二次装修） (94)39．接收客户报修流程 (95)附表格1.销售工作计划表 (96)2、客户到访征询单 (99)3、来访客户分析表 (100)4、签约客户确认单 (100)5、客户签约申请表 (101)6、销售情况周报表 (102)7、回收款明细表 (103)8、每日销售报表 (104)9、销售日报表（二） (105)10、销售日报表（三 (106)11、销售情况月报表（统计） (107)12、应收账控制 (108)13、业主交款情况登记表 (108)14、负面情报分析／改善表 (109)15、装修标准一览表 (110)16、施工进度计划表 (111)17．按揭借款月供额表 (112)18．付款方式一览表 (114)19.项目销售计价 (115)20.现场销控表 (116)21．保留楼盘控制表 (117)22．销售情况周报表 (118)23．本周来访人数统计表 (119)24、销售情况月报表 (119)25、楼盘销售情况表 (122)26、客户名册登记表 (124)27、客户地域分布表 (125)28、客户职业统计表 (125)29、客户年龄统计表 (126)30、客户学历统计表 (126)31、客户付款方式统计表 (127)32、客户家庭月收入统计表 (127)33、成交客户档案表 (128)34、成交客户家庭购房决策统计表 (128)35、成交客户看房频次统计表 (129)36、客户满意项目调查表 (129)37、客户满意项目统计表 (130)38、未成交客户基本情况统计表 (130)39、未成交客户转移原因分析表 (130)40、退订客户原因分析表 (131)41、意向客户统计表 (132)42、意向客户档案表 (133)43、实际购房与意向购房客户比率真统计表 (134)44、客户获取本楼盘信息渠道统计表 (134)45、客户投诉分析表 (134)46、客户投诉处理表 (135)47、客户满意度程度评估表 (136)48、房地产项目成交客户档案表 (137)49、房地产项目客户投诉记录表 (137)50、新客户登记表 (138)51、老客户登记表 (139)52、购房者选择付款方式统计表 (140)53、房地产开发公司应收账款控制表 (141)54、房地产开发公司应收账款月份分析表 (142)55、房地产项目退房客户分析表 (143)拓新.水墨林溪来访客户登记表 (144)一、营销管理制度（一）销售管理第一章总则第1条为规范企业的项目销售工作，提高管理工作水平，最大限度地突现企业经济效益，特制定本制度。
万科房地产工程运作流程图<一）、工程信息收集处理1、市场部进行专业地调查,获取工程信息,并进行分析处理：①、对于有效信息,持续跟进；②、暂无价值地信息存档,但必须持续跟踪.2、市场部跟进工程地相关要素,包括：①、工程简况、区域情况及竞争楼盘<显在及潜在）等；②、开发商地背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等；③、与开发商相关地规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等；④、与我方竞争地策划机构或销售代理地要素、介入工程地程度等；⑤、与工程相关地关键要素和风险点等；⑥、其他影响工程及影响我方介入地因素.3、经过市场部地跟进,通常产生以下两种结果：①、获得甲方地初步意向和要求,进入正式市场调查程序。
②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪.4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得地工程信息,通知或指令市场部进入正式市场调查程序.<二）、工程初步接洽1、市场部对目标工程展开有组织有计划地正式调查,涉及异地和费用使用地工程,向经营副总申报方案,审核后报行政副总核算,办理款项事宜,费用涉及相对大地调查呈报总经理审批,按照程序进行办理：①、通过上一步程序地进入下一步；②、没有通过则按照要求返回重做方案.2、通过审批地方案,称做计划,市场部严格按照计划所列地要素进行客观真实地调查,保证数据信息地质量,过程和结果纳入考核；调查结束后,涉及费用地工程必须当天到财务部报销.3、正式市场调查主要在原来地基础上重点对工程所处区域地宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、工程要素、开发商要素及意图等作深入系统地调查分析,对工程资源地条件进行整合及判断,并对工程地可操作性做出初步结论,并编制《工程调查报告》,市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审,经营副总进行第二次评审,并产生以下三种情形：①、策划部经理签收或拒收<要求补充调查分析）；②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点<要求补充调查分析）；③、经过以上程序,发现工程本身不可行,市场部总结后存档.4、策划部结合实际情况,根据《工程调查报告》和相关资料有选择地编制《工程初次策划报告》、《工程整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《工程整体规划及建筑设计报告》、《工程园林设计报告》、《工程营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审：①、通过评审,由经营副总负责把编制地外部方案送达甲方,进行协调；②、没有通过则按照要求重做方案.5、在与甲方地协调当中,通常产生三种情况：①、协调成功,甲方完全认可,进入工程论证程序；②、甲方认可,但提出其他相关要求,由市场部与策划部协作补充调查,调整方案；③、客观原因,协调失败,总结后归档.二、工程论证1、经营副总负责组织公司各相关部门进行工程立项论证评审,并针对与工程有关地各个方面提出质问,各部门进行答辩,对于论证结果由经营最终裁决：①、市场部主要针对工程地背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据；②、策划部对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；③、销售部对于工程运作细节部分可能会出现地情况进行设想,并提出应对措施；④、行政人力资源部对于工程组人员在工程所处区域会出现地情况进行论证；⑤、财务部对于工程运作资金地预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证.2、经过论证通常出现三种情形：①、通过论证评审,报送总经理进行最终评审；②、工程地论证缺少部分依据,由市场部与策划部协作对其补充调查,调整方案,直到各种客观依据充分为止,继续进行论证；③、论证后认为工程不成立,进行存档处理.3、总经理地评审过程,各部门指派代表参加,主要对于总经理提出地各种与工程有关地质问进行答辩,并产生如下结果：①、通过总经理地评审,工程立项,并进入合同洽谈程序；②、总经理对于部分方案提出否定,返回论证评审程序；③、总经理否决该工程,总结后归档处理.三、合同订立1、总经理负责与甲方就工程合作事宜地相关合同条款进行磋商：①、磋商成功,相关条件满足我方运作地各种要素,把甲方或我方草拟地合同样本送达律师进行审核,进入合同签署程序；②、磋商失败,对方地条件不能满足工程地运作,总结后归档处理.2、总经理签署或授权公司相关人员与对方签署合同,行政副总负责调查甲方地资信后,加盖“合同专用章”.四、工程筹备1、经营副总负责把内部方案和预算方案送达行政副总进行财务核算,编制成本管理方案和人力资源方案后,一并报送总经理审批。
某地产公司项目营销节点操作指引及成果标准某地产公司以其在房地产领域的深厚实力和成功的经验，不断致力于为广大消费者提供优质的物业服务。
为了更好地满足市场需求，提高产品竞争力，某地产公司开展了一系列项目营销活动，以分析市场需求、确定营销策略、提高客户满意度等。
在项目营销中，节点操作是至关重要的一环。
下面，本文将阐述某地产公司的项目营销节点操作指引及成果标准。
一、节点操作指引1. 市场定位在项目营销前，某地产公司需要确定市场定位。
通过分析市场情况，确定目标客户群体和客户需求，模拟市场变化趋势，明确项目竞争力，以便采取更精准的营销策略。
2. 宣传推广某地产公司在项目推出前需要进行宣传推广，以有效提升产品的知名度和影响力。
通过新闻发布、物业展示、外观宣传等多种手段，吸引客户关注，达到预期目标。
3. 制作商品样板房样板房是客户体验购房环节的重要展示形式。
某地产公司需要根据客户群体的需求，制作出满足客户需求和舒适度的商品样板房，为客户展示产品的魅力所在，提高销售效果。
4. 营销活动策划在项目推出后，某地产公司需要通过组织各种营销活动，拉近与客户的距离。
例如：亲子游戏、品尝美食等，在各个营销节点举办，提供最佳的客户体验。
5. 客户需求调研在项目营销过程中，了解客户需求，是有利于拓展市场的一个重要环节。
某地产公司可以通过举行调研会议、实行问卷调查等手段，收集客户的意见和建议，掌握客户需求及偏好，从而优化产品的设计和营销策略。
6. 分析反馈结果在所有项目营销操作结束后，某地产公司需要对每个环节的成果进行反馈。
通过检验得失，制订相关的分析报告和成果标准，以便更好地提高项目推广效果，迎合客户群体的需求和期望。
二、成果标准1. 客户满意度客户满意度是衡量项目节点操作效果的重要指标之一。
某地产公司需要根据客户反馈情况，确定满意度的评估标准，关注客户体验，改善服务质量、提高满意度。
2. 订单量订单量是衡量项目成功的重要指标之一。
万科地产集团项目开发大节点计划项目开发控制计划目录1.项目开发战略： (1)2.项目范围 (2)3.项目进度阶段控制目标 (3)4.项目风险管理 (7)5.其它 (8)1.项目开发战略：1.1项目战略目标：确定开发新东方主义风格的建筑，小步快跑进行项目开发，加快资金回流。
2.项目范围按已购买的华宇和威宏A、B、D1、D2四块土地以及即将购买的和乐E1、E4、E5三块土地综合考虑。
2.1范围说明：3.项目进度阶段控制目标3.1一期进度控制目标计划变更说明：1.项目开发关键路径为：市场定位确定——总体方案确定并完成方案报建——施工图设计——基础施工——主体开工——正式开盘——竣工核验——入伙。
2.项目一期有桩基、强夯和天然基础三种基础形式，山地建筑桩基工期考虑2个月。
3.一期划分为A和B两个标段。
A标段采用费率招标，先行建设。
计划变更原因：1.明确了开放、开盘范围。
2.因增加地下室，所以T7 六户合院完成时间推后3.确定了每次开盘范围的时间。
4.展示图：3.2二期进度控制控制目标计划变更说明：1.施工图随一期于6月30日出。
2.大部分工作按照明年7月开盘进行安排。
3.基础工程指桩基或强夯等。
4.销售展示以样板房为主，景观部分依靠一期景观。
5.主体结构完成时间指封顶浇注完成。
6.竣工备案指完成档案馆存档。
计划变更原因及说明：1、因A、D1、D2三块地要点合并工作延后，影响了规划设计及报建工作，所以要进行开发计划调整；2、二期划分为A和B两个标段，均采用费率招标；3、二期以优先认购权方式与一期同时销售，展示区和样板房全部在一期，二期没有展示要求。
7.项目风险管理8.其它。
新项目操作手册
目录
第一阶段：项目立项至规划总图确定期间（以万科地产设计要点为基础） (3)
1、安防
2、交通管理
3、绿地规划、绿化布局、浇灌系统
4、照明系统设计
5、垃圾中转站、垃圾桶平面布置
6、前期管理用房、活动场所、员工宿舍、社区用房、公用洗手间的规划
第二阶段：开工建设--项目开盘 (5)
1、物业管理方案
2、前期介入
3、前期开盘开荒
4、绿化浇灌设施的配置完善
第三阶段：管理处成立—交付 (7)
1、管理处理组织架构
2、工作移交
3、各种证照办理
4、管理用房装修
5、管理制度建设
6、公共关系建立
7、CI标识制作
8、清洁开荒、
9、房屋、设备设施接管验收
10、物业服务方案实现（客服项目、模式研讨）
11、入住策划、资料准备
第四阶段：交付使用半年内 (13)
1、装修管理（装修垃圾的清运管理）
2、工程遗留问题处理
3、水电抄表到户办理
4、安全、环境、设施设备管理
5、客户关系建立
6、商业街管理
第一阶段：项目立项至规划总图确定期间
第三阶段：管理处成立至房屋交付使用。
某房地产项目营销节点操作指引及成果标准随着房地产市场的不断发展和竞争的加剧，各房地产公司为争夺客户的市场份额，常常会采取比较激烈的营销手段，其中营销节点操作显得十分重要。
如何有效地进行营销节点操作，达到成果标准，成为了每一个房地产公司都要面对的问题。
一、营销节点操作指引(a) 理清目标首先要做的是理清营销节点操作流程中的目标。
我们需要区分目标是销售、品牌或市场，这样目标明确，执行的策略和所需的资源就清晰明了。
(b) 制定计划制定计划是非常重要的，它可以帮助企业理解整个营销操作的全景，即为客户定位、制定计划、指导执行、衡量效果等。
计划要尽可能详细和全面，必须在确定目标后制定，同时考虑可负担的成本和时间。
(c) 竞争分析在开始营销节点操作前，我们必须先对竞争对手进行一些研究。
竞争分析不仅仅是对竞争对手的定位和分析，还包括对市场形势、买方人格、领导者、营销通信、促销策略等一系列的研究。
(d) 对目标市场进行细分我们要知道将整个市场分成几个小市场，每个市场的消费者都有什么不同的需求与偏好。
当一栋建筑的客户群被精细分割并确定有哪些特点后，我们就可以在营销中有效地获得利润。
(e) 对决策者进行定位在房地产项目中，决策者通常指的是业主、开发商、照料者等等。
决策者的需求会影响他们对项目的态度，感受和决策，这就要求我们对决策者进行定位，并尽可能地满足他们的需求。
(f) 制定新的战略了解自己的独特优势是非常重要的，它可以帮助我们在市场中立于不败之地。
我们应该特别关注与竞争对手之间的差别，并将其融入营销节点操作的计划中，开发新的战略。
(g) 测试方案在正式实施营销节点操作之前，我们应该先制定一个测试方案，以评估营销节点操作是否可行并为主题主意做好准备。
二、成果标准(a) 全部符合预算我们在制定计划时需将可支配的预算定下来，而成果标准中就要求我们的所有操作都得符合预算。
在纷繁复杂的营销中，我们必须学会管理支出，避免超出预算。
万科房地产营销管理制度、规范流程及表格目录一、营销管理制度 (8)（一）销售管理 (8)第一章总则 (8)第二章销售策略、计划的制定 (8)第三章楼盘销控管理 (8)第四章认购管理 (9)第五章客户确认管理 (10)第六章客户跟踪规范 (11)第七章销售例会管理 (12)第八章附则 (12)二售楼中的日常管理规范 (12)第一章总则 (12)第二章售楼中心日常纪律管理 (12)第三章着装规定 (14)第四章客户接待规范 (14)第五章样板间操作规范 (15)第六章附则 (16)（三）销售合同及资料管理办法 (16)第一章总则 (16)第二章销售报表编制及管理 (16)第三章销售资料保密 (18)第四章销售资料保密 (19)第五章附则 (19)（四）委托代理销售和开发方营销组织架构及岗位职责 (20)（一）营销经理（兼售楼中心主任）的职责 (20)（二）专案秘书（兼出纳）的职责 (21)（三）客服专员的职责 (22)（四）合同内勤 (23)（五）合同外勤 (24)（五）销售中心现场操作流程规范 (25)1.资料准备 (25)2.售前服务 (25)3.洽谈成交过程 (26)4.售后工作 (28)5.房位保留规定 (30)6.退房流程 (31)7、换房制度与流程 (32)8、关于更名 (32)9、关于折扣执行 (33)10、例会管理 (33)（六）客户资源管理及服务规范 (34)1.客户资源的管理目的 (34)2.客户资源管理的方法 (34)3.客户资源的积累 (36)4.客户服务 (36)（七）销售流程管理规范 (39)1. 签订“登记”阶段 (39)2. 签订“认购书”阶段 (40)3. 签订“商品房买卖合同”阶段 (41)4. 合同的复核 (43)5. 催促客户履行签约义务 (43)6. “商品房买卖合同”的鉴证 (43)7. 签约后的催款 (44)8. 办理产权阶段 (45)9、“商品房买卖合同”的日常管理 (45)10、其他 (48)（八）销售统计管理规范 (48)1.原则 (48)2.销售统计日报管理 (48)3.销售统计周报管理 (49)4. 销售统计月报管理 (50)5.罚款 (51)（九）客户申请审批的管理规范 (52)1. 适用范围 (52)2. 管理 (52)3. 基本会签程序 (52)4. 客户申请批准权限 (52)5. 执行 (52)（十）品牌建设的管理规范 (53)1. 原则 (53)2. 媒体宣传管理 (53)（十一）宣传物料与广告验收的管理 (55)（十二）售楼中心管理标准 (56)1. 售楼中心环境管理标准 (56)2.售楼中心设备管理标准 (57)3.公共卫生间管理标准 (58)4.售楼部人员管理标准 (58)（十三）样板房的管理标准 (59)1.样板房环境管理 (59)2.样板房设备管理标准 (60)3.公共卫生间管理 (60)4.样板房人员管理 (61)（十四）看楼车的管理操作 (62)1.看楼车管理 (62)2.看楼车人员管理 (62)（十五）停车场的管理操作 (63)2.停车场设备管理标准 (63)二、营销管理流程 (64)1.营销策划过程 (64)2.营销计划制定流程 (65)3.销售计划管理流程 (66)4.广告推广流程 (67)5.广告策划工作流 (68)6.广告制作流程 (69)7、广告审批流程 (70)8、广告执行流程 (71)9、市场营销完整流程 (72)10、项目销售情况准备工作计划流程 (73)11.配合销售的宣传推广工作流程 (74)12.销售日报表流程 (75)13. 销售周（月）报流程 (76)14. 销售现场整体工作流程 (77)15. 现场接待业务流程 (78)16. 客户下订业务流程 (79)17. 客户认购业务流程 (80)18. 签订《商品房买卖合同》业务流程 (81)19. 协议/合同、购房/退房总流程 (82)20. 协议录入流程 (83)21. 协议优惠流程 (83)22. 协议交流流程 (84)23. 退订业务流程 (84)24.协议退房流程（未交定金） (85)25.协议退房流程（定金已付） (85)26.协议退款及违约金流程 (86)27、交款、报帐业务流程 (86)29、合同优惠政策 (87)30、合同交款流程 (88)31.合同退款流程（未交房款） (88)32.合同退款流程 (89)33.合同违约金流程 (89)34.客户接待流程 (90)35.客户合同签订流程 (91)36.客户房屋交付流程 (92)37、客户抽诉处理流程 (93)38、用户室内装修申请流程（二次装修） (94)39. 接收客户报修流程 (95)附表格1.销售工作计划表 (96)2.客户到访征询单 (99)3.来访客户分析表 (100)4.签约客户确认单 (100)5.客户签约申请表 (101)6.销售情况周报表 (102)7、回收款明细表 (103)8、每日销售报表 (104)9、销售日报表（二） (105)10、销售日报表（三 (106)11.销售情况月报表（统计） (107)12.应收账控制 (108)13.业主交款情况登记表 (108)14.负面情报分析／改善表 (109)15.装修标准一览表 (110)16.施工进度计划表 (111)17. 按揭借款月供额表 (112)18. 付款方式一览表 (114)19.项目销售计价 (115)20.现场销控表 (116)21. 保留楼盘控制表 (117)22. 销售情况周报表 (118)23. 本周来访人数统计表 (119)24.销售情况月报表 (119)25.楼盘销售情况表 (122)26.客户名册登记表 (124)27、客户地域分布表 (125)28、客户职业统计表 (125)29、客户年龄统计表 (126)30、客户学历统计表 (126)31.客户付款方式统计表 (127)32.客户家庭月收入统计表 (127)33.成交客户档案表 (128)34.成交客户家庭购房决策统计表 (128)35.成交客户看房频次统计表 (129)36.客户满意项目调查表 (129)37、客户满意项目统计表 (130)38、未成交客户基本情况统计表 (130)39、未成交客户转移原因分析表 (130)40、退订客户原因分析表 (131)41.意向客户统计表 (132)42.意向客户档案表 (133)43.实际购房与意向购房客户比率真统计表 (134)44.客户获取本楼盘信息渠道统计表 (134)45.客户投诉分析表 (134)46.客户投诉处理表 (135)47、客户满意度程度评估表 (136)48、房地产项目成交客户档案表 (137)49、房地产项目客户投诉记录表 (137)50、新客户登记表 (138)51.老客户登记表 (139)52.购房者选择付款方式统计表 (140)53.房地产开发公司应收账款控制表 (141)54.房地产开发公司应收账款月份分析表 (142)55.房地产项目退房客户分析表 (143)拓新??水墨林溪来访客户登记表 (144)一、营销管理制度（一）销售管理第一章总则第1条为规范企业的项目销售工作, 提高管理工作水平, 最大限度地突现企业经济效益, 特制定本制度。
《万科地产公司房地产项目营销节点操作指引及成果标准》华南区域版总目录第一部分总则 (2)第二部分市场定位阶段……………………………………………………2-12 第三部分销售指导书阶段…………………………………………………13-20 第四部分广告提案阶段……………………………………………………21-28 第五部分推广主题和策略阶段……………………………………………29-32 第六部分市场推广方案阶段………………………………………………33-40 第七部分开盘阶段…………………………………………………………41-47第一部分总则1．01为统一万科集团各房地产项目营销的标准，规范房地产项目营销的内容和深度，达到“确保营销工作完整、提高营销工作质量、保证项目开发进度”的目的，特制定本标准。
1．02本标准为华南区域版，万科集团华南区域各房地产项目营销均应按照本标准执行。
对本标准未涉及的部分，各项目可根据当地特点，酌情予以创新性选择。
如中介代理机构的选择和运用等。
1．03 本标准中将市场推广主题和策略与市场推广方案分开，分别作为节点之一。
意在强调前者工作是后期全程营销传播工作的基础；引导各一线公司营销工作对该节点的重视。
1．04本标准是依据房地产营销理论和模型，并总结万科集团以往房地产项目开发过程中的营销操作经验编制而成。
标准中提出的节点工时为参考时间，非关键路径时间，部分工作可根据实际工作情况同时开展。
1．05本标准遵循以下原则编制：营销与设计、成本相结合的原则；计划管理的原则；检查与反馈的原则；持续改进的原则。
1．06本标准的执行责任人为万科集团属下各房地产公司主管营销业务的负责人。
1．07 本标准与准则解释权属万科集团企划部和华南区域中心营销部共同所有。
第二部分市场定位阶段操作指引及成果标准本节点工作重点☐编制项目定位工作执行计划☐整理项目基础资料☐完成宏观市场分析☐完成竞争调研☐完成典型楼盘调研☐完成客户调研☐协作完成《项目定位报告》☐市场反向论证目录：1．项目定位工作执行计划1.1 成立项目定位工作小组1.2 定位工作总体方向和思路1.3 定位执行和审核计划2．项目基础资料2.1 宗地区位与交通2.2 宗地基本指标2.3 环境及地表现状2.4 生活配套与大市政配套3．宏观市场分析3.1 宗地所在城市房地产发展主要脉络3.2 3－5年城市房地产供求走势3.3 宗地所在片区房地产市场供求特征4．竞争调研4.1 竞争项目产品信息4.2 竞争项目客户特征4.3 竞争项目价格及销售情况4.4 竞争市场集合特征5．典型楼盘调研5.1 典型楼盘产品信息5.2 典型楼盘客户特征5.3 典型楼盘推广及销售特征6．客户调研5.1 客户基本特征5.2 客户置业偏好5.3 客户置业价格承受能力7．《项目定位报告》8．市场反向论证1．项目定位工作执行计划1.1 项目定位工作小组1.1.1 由公司营销专业牵头，联合设计、成本专业，组成项目定位工作小组；1.1.2 项目定位工作小组由公司营销部第一负责人直接负责。
1.1.3 项目定位工作小组成立之后，第一时间知会区域中心，并上报集团企划部备案；由集团企划部牵头组织或授权区域中心成立定位协助小组。
1.2 定位工作总体方向和思路1.2.1 定位工作小组召集项目定位工作务虚会，由公司领导、相关部门第一负责人、集团/区域中心定位协助小组及其他邀请人员参与。
1.2.2 定位工作务虚会需要明确项目定位工作的总体方向及思路1.2.3 定位工作务虚会需要明确项目定位工作的主要工作节点1.2.4 形成定位工作务虚会会议决议。
1.3 定位执行和审核计划1.3.1 根据定位工作务虚会要求，拟定定位工作执行计划1.3.2 拟定阶段性成果及最终成果的汇报、审核计划2．项目基础资料（详见设计基础资料）2.1 宗地区位与交通2.1.1 表现宗地在城市范围内的位置，可在城市地图基础上制作，并说明与城市各主要区域的交通情况2.1.2 表现宗地在片区范围内的位置，可在片区地图基础上制作，并说明与片区各主要位置的交通情况2.2 宗地基本指标2.2.1 宗地规划设计要点。
包括：总用地面积、总建筑面积、容积率、建筑密度、绿地率、车位总数、限高要求、配套的名称与面积要求、退红线要求。
2.3 环境及地表现状2.3.1 宗地红线范围及四至环境。
包括：宗地红线图、四至现状照片及说明。
2.3.2 宗地红线范围内地表现状。
包括：包括红线内现状照片、绿化植被、水面分布及说明。
2.4 生活配套与大市政配套2.4.1 宗地生活配套现状及未来规划情况。
包括：交通、教育、医疗、购物、文体、娱乐、银行、邮局等。
2.4.2 宗地大市政配套现状及未来规划情况。
主要描述为施工与居住需求需要扩容与增加的情况。
3．宏观市场分析3.1 宗地所在城市房地产发展主要脉络3.1.1 政府对各片区的发展定位，可以在城市地图基础上表示，并说明。
3.1.2 阐述片区的发展定位对城市房地产市场发展趋势产生的影响，及现阶段呈现的主要脉络。
3.1.3 重点阐述宗地所处片区房地产市场发展趋势。
3.2 3－5年城市房地产供求走势3.2.1 用图表形式表现城市3－5年宏观市场发展状况并作简要评述。
包括：GDP走势、人均可支配收入走势、商品住宅竣工量走势、商品住宅销售量走势、商品住宅价格走势。
3.3 宗地所在片区房地产市场供求特征3.3.1综述片区房地产供应特征。
主要从以下几个方面描述：项目规模与开发总量、产品类型、主力户型、价格、消化量和销售周期等。
3.3.2综述片区房地产需求特征。
主要从以下几个方面描述：客户特征、需求偏好和价格承受能力等。
4．竞争调研4.1 竞争项目产品信息4.1.1竞争项目规划信息。
包括：规模、容积率、开发主题及规划特点、绿化率、规划总户数、车位数等。
4.1.2 竞争项目建筑及景观信息。
包括：住宅产品类型、主力户型、会所、商业、教育、其他配套设施面积及功能。
（竞争项目是指片区内或其他片区与本项目可能的目标客户存在相似性，可能与本项目产生竞争的代表性楼盘。
）4.2竞争项目客户特征4.2.1 客户基本特征4.2.2 该项目中客户认可的方面4.2.3 该项目中客户希望改进的方面4.3 竞争项目价格及销售情况4.3.1 价格及价格走势4.3.2 消化量及销售周期4.4 竞争市场集合特征4.4.1 综述竞争市场集合特征。
包括：产品特征、客户特征及销售特征。
4.5商业专题研究4.5.1 当社区商业配置面积等于或大于8000平米时，需要针对商业建议进行专项研究，形成商业专题报告。
5．典型楼盘调研5.1 典型楼盘产品信息4.1.1典型楼盘规划信息。
包括：规模、容积率、开发主题及规划特点、绿化率、规划总户数、车位数等。
4.1.2 典型楼盘建筑及景观信息。
包括：住宅产品类型、主力户型、单体指标、会所、商业、教育、其他配套设施面积及功能。
（典型楼盘是指当地市场上，在产品、成本、推广上对项目具有借鉴作用的楼盘）5.2 典型楼盘客户特征5.2.1 客户基本特征5.2.2 该项目中客户认可的方面5.2.3 该项目中客户希望改进的方面5.3 典型楼盘推广及销售特征5.3.1价格及价格走势5.3.2消化量及销售周期5.3.3 项目推广特征6．客户调研根据各项目实际，选择特定样本总体、确定调研方法和内容，调查以下客户信息：6.1 客户基本特征6.1.1 客户人口特征。
包括但不限于：年龄区间、家庭结构等。
6.1.2 客户社会特征。
包括但不限于：文化程度、职业类型等。
6.1.3 客户经济特征。
包括但不限于：家庭年收入等。
6.1.4 客户目前居住状况。
包括但不限于：房屋性质、居住面积、交通出行方式等。
6.1.5 客户其他特征。
包括但不限于：客户来源、置业目的等。
6.2 客户置业偏好6.2.1客户购房关注点排序。
包括但不限于：价格、地段、周边环境、发展商品牌、社区园林、户型、朝向、生活配套、教育配套等客户购房关注点按照关注度进行排序（突出方面标明所占百分比）。
6.2.2 客户关注点偏好。
包括：楼型偏好、户型及面积偏好、车位偏好、交楼标准偏好、商业、文体、会所、教育、交通、金融邮政、医疗卫生等配套偏好。
6.3 客户置业价格承受能力6.3.1 统计客户购房均价、总价的承受能力7．协作完成《项目定位报告》7.1 《项目定位报告格式》参见附件：7.2 本节点完成参考工时为40－60天。
8．市场反向论证8.1 当概念设计或方案设计阶段，产品出现创新性突破可能，而且这种突破可能与原客户定位和产品建议存在明显差异时，同时该方案在设计指标、经济指标方面比原定位方案更优的情况下，由设计专业向集团企划部提出市场反向论证的申请。
8.2 集团企划部召集原定位评审成员，研究决定是否进行市场反向论证。
如果会议决定维持原定位结论，则由集团企划部知会区域中心和一线公司按原定位和原方案继续。
（该环节工作也可以通过邮件形式进行）8.3 如果会议决定对新方案进行市场论证，则由集团企划部组织或授权区域中心组成新方案论证协助小组，同时知会一线公司组成新方案论证工作小组，执行论证工作。
8.4 集团企划部召集新方案市场论证评审会，对新方案的市场可行性进行评审。
第二部分销售指导书阶段操作指引及成果标准本节点工作重点☐确定项目销售总体目标和分期销售目标☐制定营销费用初步预算☐确定首期入市时间和开盘要求☐确定项目销售关键节点时间表☐明确项目销售方式☐完成《项目销售指导书》目录：1．项目销售总体目标和分期销售目标1.1 项目销售总体目标1.2 项目销售分期及各期销售目标1.3 项目首期当年销售目标2．确定首期入市时间和开盘要求2.1 项目首期主要工程节点时间计划2.2 主要竞争项目关键销售节点预测及首期入市时间选择2.3 项目首期开盘条件要求3．确定项目销售关键节点时间表3.1 项目首期开发关键节点时间计划3.2 项目营销节点时间计划4．明确项目销售方式4.1 确定项目销售的方式5．制定营销费用初步预算5.1 项目总体及首期经济指标5.2 项目总体及首期营销费用初步预算5.3 编制首期《营销费用指导书》初稿6．完成《项目销售指导书》1．项目销售总体目标和分期销售目标1.1 项目销售总体目标1.1.1 包括总体销售周期、销售面积、销售均价、销售金额和项目利润。
1.2 项目销售分期及各期销售目标1.2.1 项目销售分期。
包括各期销售区域、产品类型、主力户型。
1.2.2 各期销售目标。
包括各期销售均价、销售周期、销售面积。
1.3 项目当年销售目标1.3.1 项目当年销售目标。
包括该年度销售区域、产品类型、主力户型、销售均价、销售面积、销售金额。
2．确定首期入市时间和示范区要求2.1 项目首期主要工程节点时间计划2.1.1 首期主要工程时间节点。
