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华润置地以品牌建设带动集团化管理在中国房地产行业，华润置地是开展品牌建设，通过品牌建设推进集团化管理和跨区域扩张的典型代表。
1994年，北京市华远房地产股份有限公司接受香港华润集团入主，并于1996年以“华润北京置地”名义上市。
2002年，发展上海滩项目，开始扩张全国；2005年，接受母公司华润集团的商业地产注入，开始发展投资物业；2007年，收购母公司的建筑和装修业务，正式开始开拓客户增值服务。
由此，华润置地逐步实现“聚焦北京”向“扩张全国”、“住宅开发”向“住宅开发+投资物业”再向“住宅开发+投资物业+客户增值服务”的战略转型，进而成长为中国内地最具实力的综合型品牌房地产公司之一。
2007年，公司总资产达475亿港元，净资产达236亿港元，综合营业额为56.81亿港元，股东应占溢利为14.31亿港元，投资物业资产总值约占18.9%。
公司被列为香港恒生指数100种成分股和恒生中企指数成分股，连续四年获得“中国蓝筹地产企业”的殊荣。
这些成就的取得是与公司坚持“打造精品项目，创建项目品牌；构建二维体系，塑造企业品牌；注重与母公司协同，整合母体品牌”的品质建设实践密不可分的。
一、打造精品项目，创建项目品牌优秀的产品铸就优秀的品牌，优秀的精品项目铸就优秀的项目品牌。
为此，华润置地凭借先进的精品理念、缜密的市场分析、前瞻的规划设计和优质的物业服务，打造了上海滩花园、北京橡树湾、成都翡翠城等一系列精品项目，得到了客户和社会的高度认可，实现了项目品牌的创建。
1.先进的精品理念生活的改变不会停息，而创造更高品质的楼宇产品，使人们的生活更加美好，正是华润置地始终不渝的使命。
从规划到设计，从建造到服务，在产品的每个环节上公司都秉承注重细节、追求精致的态度，一丝不苟、精益求精，力求实现“与您携手，改变生活”，引领市场需求。
比如，上海滩花园项目就是以“精致了无痕”的精品主义思路去做的，在产品设计、施工及服务等方面都尽量做到精细化。
华润集团如何通过协同创造集团总部管理价值“2+2≥5”，这是对协同效应最通俗的解释。
自1960年代美国战略管理学家伊戈尔?安索夫将协同的理念引入企业管理领域以来，协同理论就成为企业采取多元化战略的理论基础和重要依据。
协同，是指实行业务多元化战略的企业，通过各业务单元的相互协作，可以使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。
安索夫在《公司战略》一书中，把协同作为企业战略的四要素之一，分析了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把企业多元化的业务有机联系起来，从而使企业可以更有效地利用现有的资源和优势开拓新的发展空间。
多元化企业的协同效应主要表现为：通过企业文化、人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌等资源的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。
作为多元化企业重要的价值所在，华润一直在大力倡导和推动协同。
2001年8月的集团第二期高层培训，华润明确提出了将协同作为指导集团行业战略的主要原则之一。
2002年8月的集团第四期高层培训，华润将学习型团队的综合资源整合能力作为自己的核心竞争力，这种综合资源整合能力源自于华润的企业文化、核心价值观、战略、企业形象、管理能力等多种支持因素的动态组合，其实质是追求多元化企业协同效应；2003年2月的集团第五期高层培训上，华润经理人进一步就“协同”进了专题研讨，重点研讨了协同的层次、机会、基础、原则等内容……在实现“再造华润”战略目标的过程中，华润对协同的认知境界不断提升，实践水平步步深入。
协同成为华润人思考得越来越多的关键词之一和华润充分发挥多元化优势的突破口。
总部价值引领战略协同华润作为一家多元化控股企业，多元化和控股的性质决定了集团总部在创造协同效应方面能够发挥重要的作用。
集团总部通过前瞻性和有组织地对文化理念等软性资源和业务项目等硬性资源的支配和运作，使公司的整体价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和，带来各利润中心独立经营时不可能获得的价值。
华润置地的三个战略命题华润置地应充分利用华润集团的资源优势，积极寻求海外资本，并将此打造成一条良好的融资渠道，使融资渠道多元化，为企业的快速发展提供更多的资金来源。
中国房地产行业目前正处于从“黄金时代”到“白银时代”的过渡期，整个行业的形势正在发生微妙的变化。
今年上半年，国内房地产市场持续低迷，降价的范围、幅度进一步扩大，严峻的行情加剧了房企间的竞争，行业进入了全新的大整合时期。
华润置地作为房地产行业的一员，在国内房市如此严峻的行情下，同样面临着困境。
近日，华润置地在香港召开2014年中期业绩会，探讨其目前所面临的三个战略命题——“如何应对电商冲击、如何将房地产与金融工具有机结合以及进行海外拓展”。
这三个命题不仅是华润置地所要面临的选择，同时也是整个房地产行业所必须面对的趋势。
互联网作为营销体系的延伸华润置地此次将“如何应对电商的冲击”提升到战略的高度是大势所趋。
近年来，互联网尤其是移动互联网的飞速发展，正在改变着人们的生活和消费方式，越来越多的人们不再依赖传统零售业而选择在网上购物，依附于传统零售业的商业地产也受到了间接影响。
房地产企业纷纷求变，在应对互联网的冲击方面进行了一些探索。
近日，万科与淘宝联合推出“账单抵房款”的举措;今年上半年，中国奥园地产集团拟在广州奥园广场试点以“线上支付、线下体验”的O2O模式经营旗下商场。
然而，笔者认为互联网只是房企的一种营销工具。
如万科是借助互联网的营销来拓宽其销售渠道以及暗中降价跑量。
中国奥园O2O模式的许多环节都需要线下完成，线上也只是一个补充。
房产属于高价、非标准、固定的商品，购房者在购买前会选择实地考察和面对面沟通，经过精挑细选并多方比对后才会购买，这直接导致了房企对互联网的运用受到极大限制，互联网只能作为线下的补充。
因此，未来房企的线下业务仍然是主体。
近年来华润置地在网络营销方面也进行了一系列探索。
早在2011年华润置地就首次试水电商领域，以其高端项目产品“华润公元九里”与新浪乐居在电商平台上进行合作推广。
华润置地营销战略分析华润置地是中国知名的房地产开发商和运营商，拥有丰富的项目经验和强大的市场影响力。
本文将从营销战略的角度分析华润置地的优势及其所面临的挑战，并提出一些建议。
一、优势分析1.品牌影响力：华润置地是中国知名的房地产开发商之一，拥有较高的品牌知名度和信誉度，这为其销售活动提供了一定的竞争优势。
2.多元化产品线：华润置地在各个城市开发了多个项目，涵盖住宅、商业、写字楼等多个领域，这种多元化的产品线可以满足不同客户的需求，提高销售的覆盖面和市场份额。
3.强大的研发团队：华润置地拥有一支专业的研发团队，能够按照市场需求和消费者的喜好推出具有创新性和竞争力的产品，提高产品的销售吸引力。
4.良好的资源整合能力：华润置地积极与其他企业合作，整合土地资源和金融资源，提高项目的开发效率和市场竞争力。
二、挑战分析1.市场竞争激烈：中国房地产市场竞争激烈，各大房地产开发商争夺市场份额，华润置地需要与其他竞争对手进行差异化竞争，提供有竞争力的产品和服务，才能脱颖而出。
2.土地成本上升：土地成本是房地产开发商的重要成本之一，特别是在一线城市和热门城市，土地成本不断上升，这对华润置地开发高性价比的项目提出了更高的要求，也增加了项目开发的风险。
3.法规政策限制：政府对房地产市场的法规政策逐渐收紧，限购、限贷政策的实施对开发商销售产生一定的压力，华润置地需要密切关注政策环境的变化，迅速调整营销策略，以满足市场需求。
三、建议1.加强品牌建设：华润置地应加大品牌推广力度，提高品牌知名度和信誉度。
可以通过广告宣传、赞助活动等方式提升品牌的形象和影响力。
2.提供差异化产品和服务：华润置地应根据不同城市和消费群体的需求，提供差异化的产品和服务。
可以通过创新设计、绿色环保等方式增加产品的附加值，提高产品的竞争力。
3.加强市场调研：华润置地需要加强市场调研，了解市场需求的变化，以便及时调整产品定位和营销策略，提高销售的准确性和准确性。
华润置地精益管理制度范文华润置地精益管理制度范一、引言华润置地作为中国领先的综合性房地产开发和投资集团，秉承“团结、勤奋、求真、奉献”的核心价值观，在不断追求卓越的道路上，始终坚持以精益管理为核心理念。
精益管理是华润置地对企业内外部资源的协调整合、过程的梳理优化和绩效的提升的一套方法和工具，旨在实现资源的最大利用，提高企业的效益和竞争力。
本文将详细介绍华润置地的精益管理制度范。
二、背景精益管理的核心理念是消除浪费，实现价值最大化。
华润置地致力于通过减少非价值增加的活动，降低成本，提高质量和效率，为客户创造更大的价值。
基于这一理念，华润置地制定了一套精益管理制度，旨在推动组织内部各项工作的优化改进和绩效提升。
三、制度内容1. 精益管理的基本概念：明确精益管理的核心概念，包括价值观、原则、方法和工具等，以便全员理解和应用。
2. 绩效目标设定：确定每个部门和员工的绩效目标，并与公司整体战略目标相对应。
绩效目标需要具体、可衡量和具有挑战性，以激发员工的积极性和创造力。
3. 流程分析与改善：各部门需对现有流程进行全面的分析和评估，识别出存在的问题和不必要的环节，制定改善计划，并通过精益管理的方法和工具加以实施和监控。
4. 价值链协同：通过精益管理的方法，加强内外部资源的协调和合作，打破各部门之间的壁垒，实现全局目标的协同推进。
5. 持续改进和创新：制定持续改进的目标和计划，鼓励员工提出改进意见和创新设想，通过反馈机制和奖励措施，推动改进和创新的落地和持续发展。
6. 培训与教育：提供精益管理的相关培训和教育，确保全员对精益管理的理解和应用能力，通过知识和技能的提升，推动组织的精益化转型。
7. 奖惩机制：建立奖惩机制，根据员工的绩效和改进创新的贡献，进行激励和奖励，同时对违反精益管理制度的行为进行惩罚，以保障制度的执行和效果的实现。
四、执行措施1. 成立精益管理小组：设立专门的精益管理小组，负责制定、推动和监控精益管理制度的执行和效果，同时对员工的培训和教育进行统筹和管理。
华润置地以品牌建设带动集团化管理在中国房地产行业，华润置地是开展品牌建设，通过品牌建设推进集团化管理和跨区域扩张的典型代表。
1994年，北京市华远房地产股份有限公司接受香港华润集团入主，并于1996年以“华润北京置地”名义上市。
2002年，发展上海滩项目，开始扩张全国；2005年，接受母公司华润集团的商业地产注入，开始发展投资物业；2007年，收购母公司的建筑和装修业务，正式开始开拓客户增值服务。
由此，华润置地逐步实现“聚焦北京”向“扩张全国”、“住宅开发”向“住宅开发+投资物业”再向“住宅开发+投资物业+客户增值服务”的战略转型，进而成长为中国内地最具实力的综合型品牌房地产公司之一。
2007年，公司总资产达475亿港元，净资产达236亿港元，综合营业额为56.81亿港元，股东应占溢利为14.31亿港元，投资物业资产总值约占18.9%。
公司被列为香港恒生指数100种成分股和恒生中企指数成分股，连续四年获得“中国蓝筹地产企业”的殊荣。
这些成就的取得是与公司坚持“打造精品项目，创建项目品牌；构建二维体系，塑造企业品牌；注重与母公司协同，整合母体品牌”的品质建设实践密不可分的。
一、打造精品项目，创建项目品牌优秀的产品铸就优秀的品牌，优秀的精品项目铸就优秀的项目品牌。
为此，华润置地凭借先进的精品理念、缜密的市场分析、前瞻的规划设计和优质的物业服务，打造了上海滩花园、北京橡树湾、成都翡翠城等一系列精品项目，得到了客户和社会的高度认可，实现了项目品牌的创建。
1.先进的精品理念生活的改变不会停息，而创造更高品质的楼宇产品，使人们的生活更加美好，正是华润置地始终不渝的使命。
从规划到设计，从建造到服务，在产品的每个环节上公司都秉承注重细节、追求精致的态度，一丝不苟、精益求精，力求实现“与您携手，改变生活”，引领市场需求。
比如，上海滩花园项目就是以“精致了无痕”的精品主义思路去做的，在产品设计、施工及服务等方面都尽量做到精细化。
在开发初期，公司就广泛收集地块的风情世故，将老上海精致、优雅、追求品味的理念贯穿于项目开发中。
为了追求细节的完美，上海滩花园在半年里曾更换了5次“外衣”，力求使建筑外立面既能体现国际时尚感，又能与上海滩的气质相吻合。
“精致了无痕”的理念被实践到了项目开发的每一个细节。
2.缜密的市场分析先进的精品理念只有符合市场需求才具有现实意义，其实现首先也取决于公司对市场的准确把握。
华润置地在进入一个城市、开发一个新项目之前，都会提前组织团队进行不少于半年的市场调研和分析，调研内容涵盖市场竞争格局、地方文化风俗、客户偏好等诸多方面。
据了解，公司在进驻大连之前两年即着手对大连投资环境、市场、城市配套、城市发展空间等进行了深入细致的研究。
除此之外，还通过调查、访谈等形式深入地了解东北人群的消费脾性和习惯，建立本地市场认识。
在北京橡树湾项目中，公司基于充分的客户群分析，将目标市场定位为高校教师、IT企业经理人和技术精英；基于充分的竞争者分析，识别潜在的差异化的细分市场。
基于上海市场的分析，上海滩花园项目选址具有得天独厚的优势，紧邻黄浦江，北距外滩，西距豫园，南邻世博会主场地，隶属市中心最大的、也是最后一片可供成片开发的高档滨江聚居区，有着广阔的升值潜力。
3.前瞻的规划设计项目的规划设计基本上决定了项目对市场需求的响应程度和对地块的使用价值，也决定了项目的品质。
为此，华润置地极为注重项目规划设计的前瞻性。
规划设计的前瞻性首先取决于设计理念的前瞻性，同时也依赖于优秀资源的整合。
在上海滩花园项目中，公司本着“老上海，新国际”的设计理念，注重文化品味，凸现人性化设计，倡导现代经典、从容雅致的上海生活主张。
项目保留了原地块上三十年代的ART DECO 风格礼拜堂作为小区会所，传承老上海的优雅和精致；国际景观专家Bill Bensley结合石库门建筑元素，悉心打造东南亚风情度假休闲园林；著名室内设计师梁志天以现代简约的精装修设计理念营造舒适居家。
为此，“上海滩花园”还在方案阶段就已荣获2003年“全国人居方案竞赛”建筑金奖、2003年“中国优秀环境住宅设计大赛”优秀景观、建筑形态金奖。
4.优质的物业服务作为耐用消费品，房产品不仅需要是高品质，而且需要配套的优质服务，方能成为知名品牌。
华润置地也深深地了解，客户不仅需要优质的产品，更需要长期优质的服务。
为此，公司成立自己的物业管理公司，并整合外部资源，为客户提供优质服务。
在上海滩花园项目中，华润置地（上海）物业管理有限公司与国际知名品牌上海高力国际物业服务有限公司联袂打造物业管理，提供多种公众服务、个性化服务和增值服务，为业主营造安全、舒适、方便、清洁的居住环境。
凭借先进的精品理念、缜密的市场分析、前瞻的规划设计和优质的物业服务，华润置地打造了一系列精品项目，这些项目荣获诸多奖项。
比如，北京橡树湾获得“2006年最值得期待楼盘”奖，上海滩花园荣获“海上名家·精品楼盘”综合金奖、“创新风暴·中国居住典范”大赛综合金奖、“中国创新示范楼盘”等。
这些奖项是市场对公司项目品牌高度认可的有效佐证。
二、构建二维体系，塑造企业品牌打造过精品项目、创建了优秀项目品牌的中国大陆房地产企业不少，但能够系列化精品项目，提供系统化客户服务，塑造优秀企业品牌的房地产企业却屈指可数。
然而，华润置地却能凭借“建构三大产品系列、重点培育旗帜品牌、创建客户服务体系”，实现企业品牌的塑造，促进项目品牌与企业品牌的互动。
1.建构三大产品系列在快速发展过程中，诸多年轻的中国大陆房地产开发企业往往采取机会导向，创建了众多项目品牌，还未来得及梳理项目品牌，建构产品系列。
项目品牌过多造成企业资源分散，不利于跨区域发展中的品牌复制，使企业在竞争中处于不利地位。
华润置地前瞻性地进行了项目品牌数量的精简，建构了三大产品系列。
华润置地以物业发展和物业出租为主营业务，销售的品牌项目有置地公馆、北京橡树湾、上海滩花园、成都二十四城、武汉凤凰城等10多个，持有的品牌项目有深圳华润中心、北京华润大厦、华润时代广场和凤凰置地广场，项目品牌较多。
为此，公司以客户需求为导向，精简项目品牌数量，力求满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求、品牌零售商对营业场所以及高端企业对写字楼的租赁需求。
基于项目品牌数量的精简，公司建构了三大产品系列。
以花园洋房为主导的近郊产品系列，秉承为城市居住的人们建造清新自然家园的信念，在城市近郊环境优美之地开发低密度舒适产品，以北京翡翠城、成都翡翠城为代表。
以高层精装修房为主导的市区产品系列，充分借助便捷交通，打造现代高效的时尚都市生活，以北京凤凰城、上海滩花园为代表。
以万象城为主导的都市综合体产品系列，是以购物中心为核心元素，以写字楼、酒店、住宅等物业为配套，提供购物、休闲、娱乐、饮食、旅游等多项服务的一站式消费中心，以深圳华润中心为代表。
2.重点培育旗帜品牌在建构产品系列的同时，重点培育旗帜品牌是西方跨国公司建设品牌的重要策略。
旗帜品牌是企业的主要产品品牌，在企业的品牌组合中居于较高层次，发挥核心作用。
以万象城为核心的都市综合体，融合了多种城市功能，包括居住、商务、出行、购物、文化娱乐等，并创造了一个各种物业功能高度集约、相互作用、互为价值链的空间，是华润置地产品系列中最具影响力的品牌项目，是公司产品复制的主力，是公司提升品牌价值的着力点。
2004年，深圳华润中心首度面世，成为中国最成功的都市综合体；2006年，进军杭州，打造杭城未来CBD核心区的都市综合体；随后，“万象城”相继向沈阳、大连拓展。
公司表示，未来将会一年复制一座“万象城”，到2009年出租物业的比例将提高至40%。
深圳华润中心是由华润置地的母公司建设，并于2006年注入到华润置地的，是公司重点培育旗帜品牌的典范之作。
公司投资40亿元；开展深入的市场调研，把握深圳经济实力、商业环境、消费水平等信息；专门成立华润（深圳）有限公司，诚邀RTKL设计师事务所、蔡德群等一流机构和专家，担纲项目规划设计；联合国际4A广告公司、公关公司以及本土广告公司开展了一系列的整合推广活动；引入MNG、CK Jeans、NOVO、Nautica、Gucci、ELLE等国际知名品牌；采用只租不售的运营模式，成功打造“深圳最大、华南最好、中国最具示范效应的超大型室内购物中心”。
由此，深圳华润中心在业界树立了良好的形象和很高的知名度，为都市综合体的持续复制奠定了基础，也提升市场对公司近郊产品系列和市区产品系列的评价，进而有效地发挥其在诸多品牌项目中的引领作用。
3.创建客户服务体系房地产开发企业之间的竞争业已延伸到客户服务环节，消费者对房产品的服务需求也迅速升级和差异化。
华润置地更是将品牌影响力的核心定位于“服务”。
公司本着“诚信、务实、专业、团队、积极、创新”的企业精神，以及对客户的责任感，以“以客为尊，以诚为本；反应迅速，处理及时”为原则，一直致力于构建并完善公司的客户服务体系，为客户提供专业、优质、及时、全面的售前、售中、售后服务，以持续获得较高的客户满意度。
华润置地为不断提升客户服务水平，于2003年开始联合思源构建公司的一站式客户服务呼叫系统，系统下直接管理三个部门（客户服务部、综合业务部产权组、法律部），间接指导管理三个公司（物业公司和经纪公司、俱乐部公司）的客户服务工作。
公司成立专业的物业管理公司，为客户提供专业、规范、个性化的高标准的物业服务；与国际知名品牌上海高力国际物业服务有限公司联袂打造上海滩花园物业管理；针对北京华润大厦、上海时代广场等商业物业，专设客户服务部为客户提供物业服务。
华润经纪公司为业主和租客提供租赁、买卖和顾问服务，满足不同阶层客户的需求，使尊贵客户在购房后享受到专业、安全的二手房租售服务。
华润置地俱乐部公司为业主、潜在业主以及信任支持公司的各界人士提供具有休闲、度假、娱乐、健身、社交、商务等功能的高档服务场所。
此外，华润置地在北京、上海等公司都设立“置地会”，以华润置地和华润集团整体资源为平台，通过丰富多彩的会员活动、全方位的置业服务、及时传达信息的会刊和其它形式的交流活动，为会员提供服务。
凭借建构三大产品系列、重点培育旗帜品牌和创建客户服务体系，华润置地塑造了优秀的企业品牌。
为此，公司曾荣获“2006中国大陆在香港上市房地产公司综合实力TOP10”、“中国地产十五年著名企业”、“2005年度行业贡献大奖”、“2005年中国房地产上市公司最佳企业文化奖”等奖项。
三、注重与母公司协同，整合母体品牌母子公司协同是多元化集团的核心优势。
华润置地以具有雄厚实力的大股东华润集团为依托，积极借助优质资产注入、纵向业务协作和VI建设协同，最大化母子公司协同效应，整合母体品牌。
1.优质资产注入华润置地接受母公司的优质资产注入，是整合母体品牌最为直接的策略。
